重要还是饮重要？

从物理的角度看，餐更多指的是固体、半固体食物，饮指的是流体、半流体食物；从餐饮业的角度看，餐的范畴是固定的，但饮的范畴则是开放的，几乎万物皆可饮品化，饮的价值在于需求满足，更在于推动需求，相对而言，餐的价值仅仅在于满足需求而已。从生物学、医学、人体学的角度看，饮比餐更加重要，也更加底层。

烟台旺夫八鲜餐饮饮品盈利方案专家

“饮”包含了什么？

在论述“饮”的价值前，我们需要先对其概念进行细分梳理。

以水果的桃子为例，如果将桃子洗干净直接吃，它是以固体(半固体)的形式与人接触，这就是餐而非饮——固体是餐，流体是饮。

再以奶茶的形式来看，小料已经成了茶饮必不可少的一大基础，在“半杯都是料”的饮品概念下，我们可以认为，如果将餐+饮进行融合，在可用吸管和勺子解决饮食的情况下，超过50%流体的“流固融合物”就可以被定义为“饮”。

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用茶饮产品的烧仙草、杨枝甘露等来看，如果粥及粥辅料的颗粒度足够小、温度足够适合人体，那么，粥也可以进入饮品店并成为一款新时代饮品。

餐饮饮品的原料选择越来越健康，功能性越来越受到消费者的青睐，烟台旺夫八鲜餐饮饮品盈利方案专家是专门为餐饮店提供饮品升级 搭配方案的专业服务商，目标是给餐饮店提供饮品方案，还可以免费培训，会让你的店铺销售额出现暴涨的情形。

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概念界定：

①直接饮品品类：奶饮品、茶水、果汁、咖啡、水、气泡水、酒等。

②间接饮品类目：汤、粥、甜品/甜饮。

③餐厅免费类饮品：水饮。

④无法离开水的餐品：汤面、汤锅等

水善利万物且包容万象，对于餐厅来说，饮的价值也不可被忽略。

价值的意义在于让存在产生正向意义，而谈及饮的价值，本处指的是门店推出的饮品必须满足以下(任一或全部)范畴。

餐菜不够吸引人，可以靠饮品来救，餐饮业的饮品发展需要新思维

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者：赵波 新经销

如果B2B 抛开交易，本质上就是一个批发的生意，不要讲什么高大上的逻辑。

批发生意的背后就是省，多，好，快。想要获得客户的认可，前提是你是否能够拿到更便宜优质丰富的商品，这就要求你能不能在商品供应链里，对上游有足够的采购规模。只有足够的采购规模，才有足够的议价权。

过去在业内，我们总是拿平台模式和自营模式进行对比，讨论发现平台模式在快消行业很难成立。但是，最近笔者和通赢天下的创始人公彦斌交流，交流后发现，餐饮平台的平台模式是成立的，而且很有可能会出现超级独角兽。

事实上，无论是平台模式，还是自营模式，这背后跟产业结构有很大的关联性，并且，这也是中国特定的历史和市场因素共同作用形成的结果。

历史因素

对比中国和美国的商贸流通发展路径，真正的分水岭是在中国提出深度分销理论以后，中国走出了全球独有的商品分销模式。

深度分销的核心点在于，强调构建厂商一体化关系，把经营触角通过分销，延伸到零售环节，通过与分销商及零售商建立合作伙伴关系，获得竞争优势。

这和欧美的商品批发分销模式有本质的不同，深度分销模式大多要求经销商专营，压缩二批空间，直供终端，长此以往，这就容易导致中国的批发业务很薄弱。

过去的商品分销，从供销社到批发市场，从批发市场到大经销商（省代、市代），深度分销之后，基本上就没有大经销商了，深度分销本质上就是个不断拆经销商、压缩二批的过程。

但在美国，商品分销却走了另外一条路，特别是20世纪初开始，批发商不断崛起，不断进化，最后逐步变成了超级供应链公司。经销商往往是作为一个地区的产区，品类的代言人，行业协会，协调价格，管控市场，帮助产地完成全美或者全球批发业务对接。

以红酒品类举例，红酒是分产区的，在每一个产区，一般会有一个或者数个相关的行业协会。这个协会其实就是经销商，它的职能是帮助产区完成全球的产销对接，每年协会登记你今年大概能生产多少葡萄酒，统计出数据，然后统一贴一个牌子，经销商在全球寻找大型批发商，再利用超级批发商，将商品分销出去。

产业因素

中国特色的“深度分销”模式，导致了中国与美国商品分销模式的差异，这是历史因素。除此以外，还跟产业有着莫大关联性，以餐饮为例，通过餐饮行业与快消行业的对比，可以看出背后供应链的差异性。

第一，餐饮行业终端的品类差异巨大。比如，火锅店和炒菜店，商品品类，大部分都是不同的；

第二，国人饮食文化的特点，餐饮行业的标准化难度非常大。在基础设施不够完善的情况下，餐饮的连锁化程度不高，这就导致内生性的供应链公司发展相对缓慢；

第三，国人对生鲜蔬菜的要求相对比较高。批发市场有天然的优势，所以在餐饮行业一直是以本地化的生鲜或农贸市场为餐饮行业批发的主流渠道。

当这三个因素叠加会发现，餐饮行业有巨大的供应链升级机会，具体表现在以下两点：

第一，内生型供应链

大型餐饮为了连锁化，通常需要将餐饮的前端、后端实行标准化的输出，这就要求餐饮企业不得不建设中央厨房和供应链系统。典型的如，海底捞旗下的蜀海。再比如，张亮麻辣烫，它背后也有一家供应链公司，当它的供应链不断成长，为了保证盈利性，他们会考虑业务的多元化，承接外部订单，最后慢慢就会进化成垂直型的供应链。

我认为，目前国内很多餐饮连锁内部的中央厨房体系，陆陆续续都会进化成类似的供应链公司，包括很多的奶茶店都是典型的垂直供应链模式。

但自建的供应链也有弊端，核心是前期运营的效率不高。因为虽然连锁门店数量很多，但是在单个城市的密度太低了，而且前期企业在规划供应链时，一定会提前设计冗余产能，这就导致它在封闭体系下的运营和物流成本极高。

通赢天下的公总曾经给我打个比方，张亮麻辣烫本来贴牌醋产品成本并不高，甚至比小店自己采购还便宜，但是企业要承担从哈尔滨到天津的物流费，一件货15元到20元不等，最后这就导致实际供货成本高得吓人。

这件事不好处理的另外一个问题在于，如果设置中转仓，还是会不断地增加搬运次数，没有降低供应商的采购成本。虽然像古茗奶茶、张亮麻辣烫这类的连锁机构赚钱了，但下游客户的成本并不低。

同时，为了保证品质，张亮麻辣烫、古茗奶茶必须得自建供应链，不然加盟商就会乱来，比如压缩成本，降低原材料的品质。

虽然中间的搬运环节很多，效率很低下，利润也不高，但是可以看到有的垂直供应链的模式是通的，商品品质封闭可控，订单稳定，而且有其他的叠加利润可以支撑供应链的运营。

对比美菜和蜀海，你就会发现，美菜在交付的后端是封闭的，全是靠美菜自身的采购仓储物流资金来滚动式发展，这对于没有前端稳定的订单周期来说，是需要一个比较长的预亏期。但好在餐饮这个行业的利润相对较高，所以运营达到规模临界点，我认为还是有机会可以盈利的。

第二，开放型供应链

这是中国特有的餐饮供应链模式，也就是平台模式。平台模式本质是撮合服务，是通过平台的运营，把更多的供应商、采购商和物流服务商纳入到平台中，就像一个线上的批发大市场，只要能够帮助小店餐饮采购到便宜的商品，覆盖的门店数量足够大，就会吸引足够多的上下游供应商过来。

作为平台运营商，只需要解决两件事即可：1. 商品采购足够丰富多元；2. 末端物流的交付效率，随着规模扩大，平台的网络效应和规模效应会慢慢的释放出来。

什么叫做网络效应，网络效应有别于规模效应。规模效应是指单个城市的业务量增加，和其他的城市是没有关联度的，业务的增长是来自于业务量的累积。

我们看到，几乎所有的自营型、垂直型的供应链系统，都是通过规模效应来获得边际利润的，增长是线性的，像美国的前五大供应链公司，都是垂直的供应链系统。

但是网络效应不一样，网络效应下，平台的业务模块之间的边界会非常的模糊。比如城市的物流服务商，也可以作为供应商，为平台下的其他采购商供货。同样的道理，采购商，也有可能是供货商，为平台的其他的服务商或者采购商提供商品和服务。这样的业务交叉叠加，会形成生态体系。

为什么餐饮业可以出现这种效应？

餐饮业为什么会出现规模效应和网络效应，主要有几个方面：

1. 餐饮行业的品类，除了粮油其他商品的利润相较于快消都非常高，可以支撑跨地区的物流配送成本；

2. 品牌集中度不高，餐饮行业的商品一般需要再加工，费者在消费的过程当中认可的是餐饮的门店，而不是供应的原材料，所以餐饮所需的商品是否是品牌，不是那么重要；

3. 行业集中度不高，餐饮行业大概也有 600 多万家门店，但真正成规模的餐饮连锁却屈指可数。

所以餐饮的平台型供应链存在着巨大的机会。可能有人会问，你说的这种平台模式，零售通不就是在跑着吗？

对，但是平台模式在快消行业，可能会遇到行业内特有的隐形壁垒。开篇说过，快消业的通路分销，批发模式已经很薄弱了，特别是高频的商品，比如水饮、奶制品。

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但为什么林小海却坚持走平台，可能有两方面原因：1. 阿里的基因是平台的基因；2. 林小海原来是做宝洁的，宝洁针对小店走的是批发模式，所以他认为批发在国内的流通量还非常的大。可是虽然大，但只是在部分品类。

传统的流通小店内的食品饮料，深分的程度已经非常高了，真正批发业务占比其实是不高的，即使有二批，也都是超短半径配送的二批。

更何况，快消行业的产品货值低，高频，物流成本高，并且消费者的品牌商认知黏度也非常高。所以想“打穿”这些品类，是非常困难的事情。

当然，你可能会说，休食、日化、百货等商品还有巨大的机会啊。我觉得是，没有问题，但前提是，你只要做不到封闭采购，小店就有机会从外界拿货，拼价格这件事，在中国做生意向来是没有底线的。

因此，我不太看好平台模式在快消行业，或者说是 TT 渠道的应用。

总结来说，快消行业的分销模式，只有规模效应，没有网络效应。

规模效应在封闭的供应链体系下，会对外产生强大的议价能力，但如果下游不封闭，人家品牌商直供成本比你还低，所谓的“通路数字化”，只会是痒点，根本不是痛点！

整个产业结构的真正痛点是什么？成本！是物流效率低下，搬运次数过多，成本过高造成的产品竞争力不够的痛点。

这种痛点只能是品牌商自己来解决，因为一旦找到大平台，成本都趋同。还是没有竞争力。

所以快消行业的 B2B，只能做像美宜佳这类的模式，要么是做品类杀手，做进出口采购，做小商品，小家电批发，但是食品饮料，基本没戏。

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、便利店高速发展的前世今生

1、人均GDP是便利店高速成长的经济土壤

根据国际便利店经验，当人均GDP达到2000-3000美元时，为便利店导入期；当人均GDP达到5000美元时，进入便利店快速成长期；当人均GDP达到1万美元时，进入行业激烈竞争期。2018年中国人均GDP已达9000美元，2019年达到1万美元，2020年正是便利店黄金发展时期。

2016-2018年便利店业态在我国各零售业态中增速最快。2018年中国便利店整体行业规模已经达到 2264 亿元，增速约 19%，门店数量达12 万家，单店日均销售额接近 5300 元人民币，同比增长超 7%，增速显著高于零售业其他各业态。从规模占比来看，2015 年以来便利店渠道零售额占比稳步提高，便利店行业在各零售渠道中的作用愈发明显。

2、人口密度是便利店高速成长的地理土壤

中国的人口密度、消费升级趋势为便利店的发展提供了机遇。为何便利店起源于美国，却在日本发扬光大？仅仅是7-Eleven机缘巧合之下刚好被铃木敏文先生收购，所以才在日本做大做强吗？实际上，偶然中藏着一定的必然性。

3、我国便利店市场竞争的主要参与者

来自2018年连锁经营协会数据表明，我国便利店存在3种类型：

1）外资便利店：主要由三大日系便利店构成，7-11 （1882家）、罗森 （1973家）、全家 （2571家）。

2）本土便利店：1万家以上的便利店有易捷 （27259家）、昆仑好客 （19700家）、美宜佳 （15559家）；1000-10000家的有红旗、365、苏果、天福等等。

3）创新型便利店：苏宁小店（5000+家），便利蜂 （602家）等

4、我国便利店的发展空间

大陆城市人口密度2477人/平方公里，便利店饱和情况下，人均消费可以达到500元，对照日本单店覆盖2200人/店，未来我国便利店行业门店总数可以达到49万家，目前我国仅有12.4万家，还有3倍的扩展空间。我国便利店集中度还较低，2018年前十大品牌销售额CR5占比39.2%，对比成熟市场超过90%。

二、便利店餐饮化的底层逻辑

便利店的核心在于便利，能够快速解决附近人群的临时需求、应急需求和零星需求。

《2018年中国新餐饮消费趋势研究报告》调研数据显示：42.5%受访的90后每周在家做饭次数少于4次，且每月在家做饭少于3次的比重是其他年龄段的两倍以上，便利店的目标客户本质上是都市中的大众人口——都市白领，以及一些服务业人员，便利店满足的是临时、应急、即刻的高性价比餐饮需求，而生活节奏越快的城市，这样的便利属性的要求就越高。

影响便利店发展的文化主要是生活节奏和夜生活丰富程度（两者通常都体现在大城市）。夜生活越丰富的城市，到了深夜只有24小时便利店能满足用户需求。两者在上世纪70年代末80年代初的日本和台湾得到了很好的体现。

其一. 便利店拥有选址优势：便利店作为高度追求人流密集度的商业模式，其选址大多选择靠近社区和写字楼的区域，占据了上班的必经之路。

其二. 便利店模式轻、模式完善，适合大面积复制。密集的门店布局，可以网络更多的客流。

其三. 便利店的食品组合较为丰富，一般会提供包子、卤煮、三明治、汉堡等常见的食品品类。其次，消费者可以在便利店顺便购买饮料、香烟、口香糖、槟榔、纸巾等产品，极大方便消费者早晨购物的需求。

其四. 便利店高效的服务效率，可以有效为消费者节省时间。

全家、711是披着便利店外衣的快餐店，便利店靠鲜食往往就占了便利店一半以上的营业额。卖鲜食的便利店往往能比不卖鲜食的便利店多出一倍甚至几倍的营业额。这充分说明了什么叫作“民以食为天”。

全家和711里面60%以上的营业额和60%的毛利都由鲜食模块贡献，鲜食和我们传统所说的快消品从名字看上去有点像，但是做过便利店的人都知道，再快销的快消品和鲜食比起来都是蜗牛品，一个月也跑不了几个。

便利店卖的东西一定是高频刚需的，开便利店盈利的过程，就是一个不断用高频刚需的商品将低频商品迭代的过程。

全家开在地铁里的店则把鲜食至上的理念展现到了极致，如果你仔细观察，你会发现，全家在地铁里面的店，只卖鲜食和水饮（全家把商品分ABCD四类，鲜食和水饮属于卖得最好的A类），其他什么都不卖，连零食都没有！

三、便利店餐饮化最大的竞争对手

便利店再大也比不上超市，便利店的食物再多、餐饮区再丰富，也敌不过旁边的快餐店。

全国主要连锁品牌便利店，2018年全国百家连锁便利公司的销售总额仅为2264亿元。美团餐饮外卖一家，去年就做了2828亿元，毛收入361亿元，客单价高达44元。无论销售总额还是客单价，餐饮外卖都远远超过连锁便利店，外卖体系才是中国最大的“便利店系统”，这是中国特色便利店的重要特征。

四、餐饮店便利化是伪命题吗？

一般一个便利店中有超过2000个SKU，其中鲜食SKU不超过10%，但贡献了60%的毛利，但是不容忽视的是便利店的90%的SKU提供了重要的引流作用，让便利店一天之内都有更为持续的人流，而不像餐厅，核心的人流来自于早餐、中餐及晚餐，而晚餐因为消费者有更多的选择，往往会被分流很多，这样一天三个核心流量时间段的往往很难培养消费者持续的购买习惯。

在日本，711从餐饮的经营额来说已经成为日本最大的餐厅连锁，排在第一名，但711成为最大餐饮公司的原因其实并不是餐饮本身，而是其经营的便利店在日本现代人民生活中的地位，便利店与其说是一个兜售货物的消费场所，不如说它是一个一站式服务中心。在日本和台湾，便利店几乎能满足你的全部日常生活需求。发达的便利店系统被誉为“国民的生命线”。便利店基本上也囊括了从快递、邮政、干洗到影印、传真等日常生活所需的各种服务，甚至可以缴纳保险、税金等各类非公共事业费，便利店就相当于一站式服务中心，单纯只为了购物进入便利店的顾客只占20%。

便利店通过一站式服务中心的根业务为消费者提供了极大的便利，从而牢牢地黏住消费者，而餐饮鲜食则成为便利店的叶业务，属于消费者关联度、增制度高的业务，通过连带销售，为便利店创造客观的利润。

一家在写字楼周边的餐饮店要成功，需要至少考虑以下五大要素：

1. 距离：离开写字楼的白领距离有多远，如欧赛斯服务的十二荟直接把Mini店开到了写字楼的大堂，开到了最后100米，可以说是成为餐饮店的距离杀手。

2. 时间：消费者购买、点单及拿到即热菜品的时间，如欧赛斯服务的十二荟通过Max店中央加热保温柜保温配送到Mini店的小宴快食提供送货订单+外带，达成我的三分钟头等菜这样极致的服务体验。

3. 价格：价格带往往是白领就餐的一个重要考虑选项，甚至一些刚工作的白领，首先会考虑价格，再考虑去哪里吃；如吃一顿10~20元的午餐，很多时候会选择便利店；而吃一顿40元以上的午餐，消费者的选择面又会大大提升，与写字楼周边很多餐饮业态形成竞争，所以一个适当的价格定位是餐饮店成功重要的考量。

4. 种类：写字楼周边餐饮业态往往种类繁多，如饺子、馄饨、菜饭、拉面、汉堡等，消费者往往会在不同种类之间来回的吃及切换，如能提供丰富的种类，并且能对热门畅销菜品进行有效地聚合，也是餐饮店能够在社区生存的重要手段。

5. 口味：口味与便利及快速之间往往是一个选择及平衡，白领们不单是要吃得快，也期望吃得好，如欧赛斯服务的十二荟小宴盒菜品选择多样、性价比超高，三分钟开吃大厨菜，吃饭更有仪式感！吃货菌以为佛跳墙是富人的享受，但十二荟甄选鲍鱼、鱼翅等多种奢宠食材，一份佛跳墙只要30+，不加一滴水，3小时炖煮，鲜美汤汁配上细嫩的鲍鱼、软滑的鱼翅…一同融化在唇齿，我晕~日常餐吃出国宴味！

考虑到写字楼周边餐饮店的五大竞争维度，欧赛斯认为最有竞争力的便利化餐饮店有以下四种可能性：

1. 便利杀手型：即把距离及供餐时间做到极致，提供极致便利性，这个在写字楼生态系统中会很具杀伤力。

2. 口味杀手型：在餐饮行业，口味永远是王道！在写字楼边上，能让大家吃一顿好的饭菜，并形成特色及口味记忆度这样的餐饮也是一定有市场的。

3. 综合实力型：距离近、点单方便、价格又合理、口味也不差，这个就是综合实力强了，以综合实力做保障，还要担心生意不好吗？

4. 产品引领性：有很强的产品嗅觉及产品研发能力，能不断满足写字楼白领吃多了、吃厌了的产品疲劳，同时还能以买手制的方式聚合各地当下最流行的菜品，翻新及引领能力强，这样的餐厅也有生命力，只是运营成本可能会比较高。