于开快餐店的人来讲，最关注问题就是快餐店营销的方法了，那么有什么方法能快速稳当的盈利呢?下面就介绍一下快餐店经营的相关资料。
1新服服务营销——向老客户推出专门服务
目前餐饮业又有针对性推出了服务营销，即专门针对酒店老客户推出的营销手段。
< class="pgc-img">2餐厅形象营销——对餐厅形象设计和策划
快餐店可以在店徽的设计、餐厅主题的选择、餐厅的装饰格调、家具、布局、色彩灯饰等方面下功夫，使之起到促销的功用。
< class="pgc-img">3媒休营销对餐厅加以宣传
餐饮业营销人员可以通过两种方式利用媒体进行营销。
< class="pgc-img">4合理利用餐内部人员推销
快餐店营销怎样呢?人员推销一般又可以分为两种情形，专人推销和全员推销。一般餐饮业可设专门的推销人员进行餐饮产品的营销工作，也可以利用酒
馨提示：本文约6424字，烧脑时间28分钟，筷玩思维记者李三刀发于北京。
昨天，我们推送了《以全员营销为主线，梳理餐饮业疫情“大萧条”时期的五大对策(上)》，今天我们推出下篇接着和广大餐饮老板探讨应对餐饮业疫情“大萧条”时期的相关对策，从成本角度（成本与支出的关系、成本与利润组合的关系）、效率与流程、基于人性角度重构餐厅经营内外关系等维度为大家做进一步的深度解读，欢迎筷玩的数百万读者们继续关注。
?从成本的角度破局，美航仅是拿掉一颗橄榄便赚了一套四合院
重构产品及扩大渠道就是做加法的过程，餐饮老板在梳理产品结构的时候切忌自嗨，既要看到“贼吃肉”，也要看到“贼挨打”，其中的关键之一为找到产品与交易的关系，能卖什么不重要，凭什么卖才是重点；关键之二就在于产品契合度，不卖与门店客群及门店调性无关的产品。
思考卖什么是做加法，思考不卖什么是做减法，在减法的思维上，我们由外而内不仅要去除不规范的产品，更要去除一定的无意义成本。
此处我们来重点谈谈成本。
在定义上，成本属于商品经济的价值范畴，也是必须花出去的钱。但是，对于一些不直接产生利润的产品，餐饮老板又如何评估此项是否为合理支出呢?
在成本范畴上，确实有很多看起来并不必要的支出。
打个比喻，顾客买了一双鞋子，老板就得给鞋子配一个包装盒，哪怕顾客到家后就把盒子丢掉了。
鞋盒对于鞋子来说就是成本之一，且还可能是并不重要的成本（并不是说可弃用鞋盒，而是将之视为可替代成本）。
1987年，美国某一航空公司仅是在飞机餐上去除一粒橄榄，一年就节省了4万多美元的经费，在这一年，4万多美元可以在北京二环内买一套四合院。
< class="pgc-img">1)、成本与支出的关系：为什么A店花10万是成本，而C店花10万却成了利润之源？
在商业行为上，其实我们是难以直接定义什么是成本，而又什么是利润的。
A餐厅研发一个新菜，耗费资金10万元，待研发完成后推向市场，结果销量不佳，老板痛定思痛将这个新菜下架。那么这10万元就是妥妥的成本。
B餐厅研发一个新菜，耗费资金10万元，待研发完成后推向市场，几经调整成为热销菜品，这时候前期的支出就成了“软性资产”，更是此刻新利润的源头。
C餐厅看到别人做烧烤外卖成了，于是自己也耗费资金做烧烤外卖，结果败得一塌涂地。
很多支出在别人处是收益，而在自己处就成了不必要的成本。老板们对于成本还是收益的思考，似乎只衡量后期的市场反应。
从当下餐饮业看，大多餐饮人在支出的时候只考虑三个问题：一是钱够不够？二是别人做得好不好？三是我们能快速学过来吗？
如果这三点都肯定了，老板就支持这一笔支出。
筷玩思维(www.kwthink.cn)分析认为，在看清成本的演变路径后，餐饮人在评估成本支出项时，还需多关注投资回报率。
对于投资回报充满极大不确定性或者投资回报不可计的情况下，则应该缩减项目成本的支出，比如说新店还没摸透自身商业模式，这时就大肆批量开新店基本会让之前的盈利亏空。
更比如说在摸不清市场的情况下就做打折等营销活动，此时的支出大多仅为零回报的不必要成本。
无论在稳定期还是疫情后期，老板们都要尽量减少这些行为。
< class="pgc-img">2)、成本与利润组合的关系：如何通过五要素找到那颗足以买下四合院的橄榄？
我们将视野回到餐厅已经支出的项目中，看看能否找到“1987年美航那颗可减量的橄榄”。
①从效能的角度，是否有低产出或者负产出的员工或者流程？
②从数据的角度，是否有低利润且低点单率的产品？
③从食材的角度，是否有易损耗且顾客满意度不高的产品？
④从加工的角度，是否有极易标准化且极耗时的产品？
⑤从消费的角度，是否有雷区产品或者可替代性极高的次要产品？
以上这五个角度，老板每找到一个且对之进行有效改良，这都有助于利润的提高。
老板们发现，如果做好了成本管控这项减法，一旦被顾客认可，那自然利润高了，员工士气上涨了，餐厅也更蒸蒸日上了。
?强化提升效率：最气人的不是无所事事的员工，而是过于听话的员工和官僚化的流程
效率是顾客满意度的关联要素，也是餐厅运转的基本。
我们来看两个例子。
顾客A在用餐时发现了一根头发，他心想，换一份就好了。
服务员看了后，“我去叫我们店长，您稍等”。
过了一会儿，服务员过来，“对不起，先生，我们店长走开了，请您再等几分钟”。
A说，“不麻烦贵店店长了，我还是报警让警察来处理吧”。
服务员心想，无所谓，反正处罚的也是店长和厨师。
顾客C去一家餐厅吃饭，消费1050元，C叫服务员来买单，服务员说，“请跟我到前台付款”。
PS：可能顾客已经不高兴了，移动支付这么方便，为什么非要去前台？这分明是赶客。
到了前台时，C问，“消费1050元，我又是常客，就把50元去掉，凑个整吧”。
收银员说，“不好意思，先生，我这没有打折权限，我打电话问下店长”。
店长接电话后说，“我没这个权利，要不问下老板吧”。
上述整套流程下来，即使老板答应抹零，顾客也高兴不起来了。
< class="pgc-img">在筷玩思维看来，当下已隐约到了疫情后期，距离全方位恢复堂食也不过数周了，在堂食开放的时候，大家都在抢效率，效率即顾客满意度，更代表了餐厅盈利的速率。
1)、流程存在的意义是提效，而非官僚化
我们来看具体定义，流程就是将一个事情拆分、排序，然后将之标准化以推动整体事情高效完成。其目的无外乎这么几个：一是可溯源，知道谁经手；二是标准化，知道由谁做，谁负责；三是提效率，更快更高效地完成。
我们可以看出，流程存在的意义就是提效，而非官僚化。
在日常经营中，管理者一是要善于发现流程中的漏洞，并将之补齐；二是要善于发现敢于越过流程并完美解决问题的人，然后将之提拔。
举个例子，顾客消费了158元，他询问服务员，把3块钱抹掉，只给155元行不？
服务员A明知道流程没规定，且自己也没这个权限，于是只能去问店长。
A回来的时候，顾客又问，抹掉3元可以，要不一步到位，直接给150元吧？
这时候，如果是高峰期且店长又非常忙碌，服务员该怎么办？继续问店长合适吗？
一番考虑后，该服务员知道耗费的时间就是金钱，于是回答：流程不允许，但我先斩后奏，我个人同意，并为此负责，同意免除尾数8元。
这时候顾客当然很满意。
2)、流程既是成本也是效率，打破流程才能提高效率
当服务员主动与店长沟通3元减免的时候，店长就知道原本的流程该被打破了，店长此时也应该明白，给顾客一定比例的抹零权力应该下发，而不是等服务员回来询问。
当服务员回馈，自己在忙时站在餐厅立场上主动打破流程，并自主承担责任，这便意味着该服务员有了主人翁意识和全员营销的能力。
从数据上看，158元抹掉8元，这是一笔极低成本的顾客满意预算。
我们可以看出，一家合格的餐厅，唯有持续打破固有的流程，才能做到真正的提效，其中，打破流程的目的有三：一是提升赚钱速度，二是提高顾客满意度，三是提高内部满意度。
如何打破流程，核心还在于培养员工全员营销的主人翁意识。
< class="pgc-img">?全员营销的最后一关：从人性角度重构内外关系，所谓关系即订单
我们继续顺延上文主客逻辑关系。
顾客在用餐完毕询问158元是否能抹掉3元时，这时候有两个含义：一是顾客对这一餐表示满意，二是顾客希望能和餐厅有进一步的主客关联。再当顾客得寸进尺询问能否还抹掉5元时，这个看似无理取闹的要求也是在主动询问主客关系，询问是制度重要还是客情重要？
对于这个要求，商家要评估的是拉新费用与折扣费用，这两方谁更贵？对于正餐来说，花8块钱引流并提高客情，这钱花得实在太值了。
服务员要完成这一思维的转变，核心在于如何将服务员从餐厅分工的固有思维跳脱出来，将服务员升级为餐厅客情专员的身份，这也是全员营销落地的关键环节。
1)、关系等于订单，有多少关系就有多少订单
AB两家火锅店对门经营，两家店自然陷入了产品竞争、服务竞争、价格竞争等复杂关系中，然而，对于火锅店来说，复杂且长线的竞争并不意味这是一件好事儿，产品竞争意味着餐厅的菜品会越来越多，餐厅也越来越不好管控，且无论是服务竞争还是价格竞争，这些都在无形增加餐厅的支出成本。
很多店长都算过一笔账，比起主动去引流获客，老顾客的复购更具价值，在商业这门生意中，老客带新客看的就是口碑，这也意味着零成本获客的高效市场行为。
顾客与抹掉8元的服务员认识了之后，他询问服务员，“我加你微信，下次提前给你发信息，你给我提前排队，我到了就直接用餐，如何？”
我们从中可以看出，主客关系就等于订单，关系的程度与多寡就代表了订单和利润的多寡。
以西贝为例，西贝有些店长会通过外卖订单加顾客的微信，店长和顾客之间偶尔会有一些沟通，对这类顾客来说，西贝不是一个高高在上不可触摸的大品牌，而是一个生活中的好朋友。
我们也能看到，当疫情导致门店获客受阻，大家都在平台投广告的时候，有些顾客通过店长的微信就能直接下单，餐厅省去了广告的成本，更重要还在于提高了盈利的效率。
在疫情这样的关键时刻，关系意味着订单，也意味着效率和利润，更意味着成本的降低。
2)、关系怎么来：四大定义、五大前置条件写明关系的核心
很多人可能认为，加个微信、帮忙排个队或者在顾客朋友圈发广告，这种行为似乎太普通了。而且很多店都在主动加顾客微信，但实际好像也没什么效果？
这时候我们就得梳理，到底什么是关系？关系因什么而来？
先来看关系的四大定义：
①人与人之间的相互联系(人际关系)。
②事物之间相互影响的状态(汉语定义)。
③人与人在社会活动上的心理距离(社会学)。
④事物之间的统一连接(哲学)。
我们将之简化并套入商业就可以提炼出新的内容，关系拆分开来就是(人与)事物之间的相关系带，看的是“因什么而有关系才成了关系”。
再将之套入商业，在竞争概念中，关系指的是商家为顾客提供某种独特且不可替代的主客需求关联，并将之以人性化的角度系住顾客。
从综合定义上，我们看到了更深的解读，筷玩思维认为，在商业主客关系上，其还有五个前置条件：
①顾客喜欢这家餐厅。
②这家餐厅独特性地解决了顾客的需求。
③顾客想与餐厅有进一步的沟通。
④餐厅重视顾客先提出来的进一步沟通需求，并能给予一定的特权以满足顾客。
⑤顾客能从主客关系中得到某些规则之外的东西。
3)、以论证视角看如何落地并促进关系：在失误中不让顾客生气才是关系的本质
举个出失误并解决的例子。
以外卖为例，顾客点餐的时候，商家在外卖卡上附带了店长的微信。
这时候顾客会加店长微信吗？基本不会。因为餐厅这时候给予的关系没有满足关系五个前置条件的第三个（顾客想与餐厅有进一步的沟通），此时顾客只想用餐，他并没有想与餐厅进一步沟通的需求。
从这个案例我们可以看出，在主客关系上，唯有顾客主动才能产生真正的关系。
< class="pgc-img">假设顾客打开外卖，他发现餐品给错了，于是顾客主动打电话给商家，接线员做了道歉后表示，“订单上有一个微信号，您添加下，我们店长立马给您退全款，同时也赠送您一份同样的餐品，欢迎到店品尝。”接线员提示店里经常要排队，到时候还可以通过微信提前告知，可安排服务员为顾客提前排号。
试问这时候顾客能生气得起来吗？
由此我们推断，所有的餐厅失误都可以是一次极好的危机公关，所有的餐厅行为都是餐厅营销的前置节奏。
4)、扫清落地关系的障碍，四要素打通内外关系的连接：员工重要还是顾客重要？
有些老板表示，为什么我们餐厅的员工无法打通主客关系？
比如说顾客明明很生气了，服务员还在按流程走，只会说，“非常抱歉，我们店长不在，我也没权限处理。”
有些老板表示，一旦授权，服务员就没个正行，服务员和顾客打闹聊天的事情也不是没发生过，这又该怎么办？
我们分析了多个案例后，发现了关系难以落地的四个原因：
①老板只重视外部关系，只重视餐厅与顾客的关系而忽略了餐厅与员工的关系，当员工地位弱于顾客时，员工更不愿意主动改革，员工不喜欢自己地位比顾客低，于是只能用制度反击顾客，大多员工试图以此表达自己的不满。
②老板既不重视外部关系，也不懂得如何调和内部员工关系，更不知道如何对接顾客与员工的关系，导致综合关系的错杂混乱。
③主客关系不平衡，无制约条件或者有罚无赏/有赏无罚。
④餐厅提供的产品无特定价值，员工对餐厅无正向态度。
以关系难以落地的第四项举例，“餐厅提供的产品无特定价值，员工对餐厅无正向态度”，这一条也对应了关系五个前置条件的前两个：“一是顾客喜欢这家餐厅，二是这家餐厅独特性地解决了顾客的需求”。
结合起来我们可以看出，顾客先是通过对比选择了一家餐厅，然后在实际消费中被餐厅特定的市场价值所折服，顾客关系一般从外而内；员工是内部视角，在餐厅经营中，员工被餐厅输出的内部价值所感动并认可。有了这两个前置要素，此时顾客的心理反应与员工的心理反应唯有趋同才能推动综合关系的落地。
在关系中可以看出，顾客对品牌的态度，不在于品牌本身，而在于其与门店员工的关系演化。
通篇结合起来看，所谓的关系表面上是一个微信号的事儿，背后却是餐厅价值的梳理，再到体制化允许员工自主打破流程，餐厅通过制度和经营理念平衡好顾客与员工的内外部关系，最终才能落地全员营销这件事儿。
< class="pgc-img">?结语
由于文章篇幅很长，为此我们分成了上篇和下篇进行两次推送，我们在此处对上文做下总结。
在实际情况下，我们看到基于疫情倒逼的原因，至少有九成以上的餐厅陷入了堂食困境，整个餐饮业的所有经营者都一样在疫情困局下艰难求存。
在这最艰难的时刻，所有经营者的心情和制约条件基本是一样的，而当所有人都涌入外卖平台，都在做外卖和零售的时候，我们却看到了不同的经营回馈。
以外卖为例，有些店一天能有1000多单，而有些店就算全盘照抄也不过寥寥数单而已。
在经营困局的情况下，大多数人只要上网就能看到无数个透明化案例，老板们看似不缺方法，但为什么会有不同的经营结果？
通过分析，我们明白并非方法出了问题，更不是没有方法可学，而是大多数人空有方法，却没有对方法和已有情况的分析、指挥、判断和落地执行的综合能力。
也就是说大多老板并不能清楚地认清自己的优劣势与市场价值，而有些项目根本就没有市场价值，甚至有些老板都不知道市场价值的意义所在。
我们将视角转移到确定有独特市场价值的餐厅，在疫情后期提出了五个应对实体餐饮经济大萧条的思维主线，这五个方法不仅能让餐厅在疫情之下直接用来改革，更能让餐饮业应对后期的复工改革与高效经营等。
在此，我们提出了全员营销的概念，但老板们必须明白，全员营销并不是让每个员工都成为销售，这也不现实。
全员营销指的是让每个员工都具备主人翁意识，更明白每一个门店的相关行为都将影响到订单与利润，唯有此，员工才能真正地与餐厅共进退，才能解决管理之外的其它问题，才能做到群智涌现。
但是，全员营销难之又难，这并不是制度规定和培训就能解决的事儿，在落地方面继续深挖，我们提出了另外的四个关键，分别是重构产品组合及开发新渠道、打破成本规定、破流程提效率、重构内外关系。
从全员营销到最后的重构内外关系，其讲的就是如何解决顾客需求和如何构建独特的主客关系。
关系为商业之本，但关系并非只是单单一个通讯录上的号码而已，构建关系也是一大难题。
我们将关系一词进行拆分提出了两大关键：一是餐厅必须有一定的市场价值，这个市场价值必须是独特的、是真实的、是顾客需要的、更是员工认可的；二是主客关系需要顾客主动才能进行下一步，在这其中，管理者需要平衡餐厅和员工的关系，更需要平衡员工和顾客的关系，唯有多方结合，才能构建真正的立体关系。
门店唯有打通上述环节与思维盲区，才能造就全员主人翁意识。这便是基于“全员营销”模式应对当下肆虐疫情的基本思维。
茂烤串员工在社区推广储值送无烟电烤炉活动。
文|褚宏辚
图|张洋
作为丰茂烤串（以下简称“丰茂”）北京区域人力资源总监兼北京区营销项目组组长，高敏在新冠肺炎疫情期间被推到销售一线，成为电烤炉项目负责人。今年春节后，原本只是做公司内部管理工作、拿固定工资的她，在做好本职工作基础上，大量时间用来接触外部资源，销售储值卡，负责无烟电烤炉项目，促成跨界合作。
在疫情期间，丰茂所有员工都成为销售员，参与储值卡充值送无烟电烤炉的项目中。这个全员营销项目在吉林省延吉市总部试行成功后，推及全国门店，截至5月下旬，为丰茂带来2000多万元的现金流，实现逆势增长。在此前举办的公司表彰会上，高敏所在的人力资源部门因疫情期间贡献突出，获15万元奖励。比她们表现更突出的财务部、外卖研发部门、优秀的运营团队等则获得了更高的奖励。
全体员工都应成为销售员
“全员营销”并不是新鲜事。日本著名企业家稻盛和夫曾提出：“萧条时期，全体员工都应成为推销员。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派上用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。”他将全员营销作为企业在萧条中取胜的五大策略之一。
2019年2月，格力电器就曾启动全员营销，为每位员工都开通了微店，消费者可通过微店直接购买格力的相关商品。在格力电器董事长董明珠看来，员工只有充分接触消费者，才能真正知道消费者的需求。
从概念上说，全员营销即指企业对企业的产品、价格、渠道、促销（4P）和需求、成本、便利、服务（4C）等可控因素进行有机组合，以满足顾客的各项需求（即指营销手段的整合性）；同时，全体员工应以市场和营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向，进行营销管理（营销主体的整合性）。所有员工关注或参加企业的整个营销活动的分析、规划和控制，尽量为顾客创造最大的让渡价值，使顾客满意度最大化，公司也从中获得市场竞争力，进而获得长期利润及长远发展。
丰茂烤串董事长尹龙哲介绍全员营销。
在某种意义上说，萧条是成长的机会。丰茂董事长尹龙哲开展全员营销，推出烤串外卖模式，让顾客在家也能吃烤串，选择自主运行的模式，同时也为企业内部员工打造了一个疫情期间增加收入的新平台。
精准定位产品，全员出击
新冠肺炎疫情爆发初始，丰茂与很多餐饮企业一样，关停全国所有门店，遭受重创，等待观望。“全国门店月租金450万元，员工工资每月800多万元，春节备货待付货款3000多万元。”尹龙哲给《中国烹饪》记者算了一笔账，他说等了20多天，疫情仍未见缓解，反而更严重，“这么下去企业承受不了”。
2月9日，尹龙哲召集所有管理层进行线上会议，每个部门提出应对方案。“在近几十年的发展中，日本经历过自然灾害和经济萧条，他们是怎么应对的？主要是三条：全员营销、全员研发、全员降成本。”各种资料中，稻盛和夫一些关于如何在危机中渡过难关的话给尹龙哲带来启发，经过仔细研读、思考，再结合丰茂自身情况，他有了一些想法。
首先要研发适合疫情期的产品载体。这期间，顾客无法到店消费，原本的场景连接点失效，新的消费场景就是顾客自己家，那么就要推出外卖。但他们两年前曾投入100万元做烤串外卖，结果失败了，生串外卖到家的体验感和消费习惯没有被广泛接受。于是，他们想做适合家用的电烤炉。
第三代丰茂无烟电烤炉
丰茂烤串主打炉边烤，无烟电烤炉技术成熟，但当时生产电烤炉的工厂还未开工，起初只有丰茂外卖部总监周兆海和工厂厂长两个人在延吉琢磨。花了两天时间，第一个家用电烤炉成型，他们和尹龙哲一起在办公室试用试吃。有一段时间没吃烤串了，三人感觉很过瘾，“只是吃完后身上烟味比较大”。接下来几天，他们做了多次调整试吃，基本上可以达到无烟电烤炉的标准。
产品有了，接下来就是全员营销了。先是所有管理层转做销售员，参加线上培训课；之后，开展“储值卡充值送无烟电烤炉”活动，动员延吉总部的所有员工都参与销售，可以拿销售提成。尹龙哲说：“我的司机60多岁，原本月薪是4000多元，做起销售后，一个月能拿一万多块钱，他特别高兴。”
活动最初是充值1200元送价值380元的无烟电烤炉1台和价值168元的烤串礼包1份，后来为了满足疫情期间顾客的刚需，还送洗衣粉、酱油等家用品。因为工厂未正常开工，电烤炉的日生产量满足不了储值卡的销售速度，于是改为充值1500元送1台电烤炉。三八妇女节当天，丰茂推出充2000元储值卡加送一枝玫瑰和一盒面膜的活动，引得顾客争相抢购，这在此前连500元储值卡都需努力推销的延吉不可想象。
餐厅现场展示储值送电烤炉礼。
储值送无烟电烤炉的活动推出一段时间后，销售量出现回落。尹龙哲想到全员营销要即时表扬、即时奖励，于是提出每10天开一次表彰大会，对业绩表现突出的员工当场发现金，“有的员工10天就拿到一万元奖金，最高有拿到1.5万元的，很多人的收入比原来工资还翻了两三倍”。这极大地激发了员工的销售积极性，甚至动员家人一起做销售，在朋友圈、微信群推广销售。
得益于“没有什么是一顿烤串解决不了的”情结，更得益于新的连接点和需求痛点的精准设定，丰茂的此次活动不仅满足了顾客的生活需求，为企业带来现金流，还激发了全体员工的斗志，增强部门与部门之间的凝聚力。
跨界合作，解决对方的痛点需求
全员营销不仅仅局限于企业内部，依靠良好的管理平台、技术手段以及专业的运营策略，其他公司也有可能成为企业的销售窗口。
为了扩大传播，丰茂找来一些延吉本地的广告公司制作广告，但费用以储值卡配无烟电烤炉的形式置换。当时这些公司几乎没有什么业务，他们的员工就变相成了丰茂的销售员。因为储值卡送无烟电烤炉的活动很受欢迎，引得其他广告公司纷纷找上门合作，丰茂几乎把延吉大大小小各种形式广告都做了。
腌制好的烤串
解决对方的痛点需求是丰茂跨界合作共赢的突破口，他们甚至还把某品牌手机的两款滞销型号卖断货。该品牌在今年年初推出两款售价分别为6000元、4000元的手机，但疫情让大家钱包缩水，过于高端的手机几乎无人问津。丰茂以储值卡、电烤炉置换同等价位的手机，作为送给一次性储值1.5万元、1.2万元顾客的礼品。但一次性储值万元以上的顾客还是少数，于是丰茂的员工有了一个想法：
员工一次性提出3张面值5000元的储值卡，同时领到一部6000元的手机；之后，他把储值卡分别卖给3位顾客，并以个人名义返还给顾客500元，相当于他将该卡以九折售卖；而每卖出1.5万元储值卡，公司还额外奖励员工500元，相当于这名员工花1000元就得到一部6000元的手机，员工既是销售者，也是消费者。这个想法经试行之后发现的确可行。
每次在丰茂请客，尹龙哲都是自己买单，为此每年要花几万元。前段时间正逢儿子过生日，他买了一张1.2万元的储值卡，而赠送的那部4000元的手机就成为送给儿子的礼物。尹龙哲感慨群众的智慧是无穷的，“作为老板我都觉得体验感特别好”。
依此模式，丰茂还与超市、啤酒商、中石油、4S店、银行实现了跨界合作，拓展了传播渠道和销售渠道，实现多方共赢的同时，也赢得了顾客和员工的心。
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