个月前，台湾人王皇文成为青年餐厅的执行总经理。上任伊始，他就明确表了决心：用1-2年，完成“青年餐厅”的IT化改造；
在移动互联网冲击下，诸多餐饮企业争先恐后对互联网张开怀抱。但是，和一出生就带着科技基因的互联网企业不同，餐饮企业的IT化改造总是充满阵痛。这也正是青年餐厅创始人易宏进拉王皇文入伙的原因；
易宏进从北大门口卖油条的商贩起家，一手将青年餐厅打造成一家拥有38家连锁店的餐企。而现在，易宏进希望既有国际化视野、又对IT技术有深刻理解的王皇文的到来，能让青年餐厅的蜕变过程更加平顺。
不变革，迟早要被淘汰
1973年出生的易宏进是安徽人，16岁在北大门口卖过油条。谁都不会想到，1999年他一手创办的青年餐厅至今已经在全国拥有38家分店。易宏进坚信，产品是一家企业生存的根本。
▲北京新世纪青年饮食有限公司董事长易宏进。
对于易宏进来说，餐饮不止是工作，更是信仰。让王皇文印象深刻的一件事是，有次易宏进发现一厨师在做水煮鱼的时候，为了节省而用了上一锅的油。易宏进当时就火冒三丈，当场把这个厨师开除。并且告诉其他厨师，谁这样干也是立马走人。
王皇文比较佩服易宏进的这种对品质的坚持。正是这样的坚持，使青年餐厅迅速成为发端于京城，目前在天津、上海、合肥都有分店的一个不可忽视的餐饮品牌。
最近几年，易宏进发现国外餐饮企业引进IT技术已非常普遍。IT技术的使用，大大提升了这些餐厅的运营效率，而国内很多餐厅的IT化同样让它们迅速迈上了发展的快车道。这一趋势让易宏进意识到，如果再不变革，很快就要被时代淘汰。
“青年餐厅”全面提速
王皇文和易宏进的相识，源于十年前两人共同在北大EMBA总裁班的那一段学习经历。年龄相仿，对企业管理有相同的认知，他们成了虽然不常相见但是却很知心的朋友。
▲青年餐厅的执行总经理王皇文。
王皇文加入团队后，决定从后台到前端，彻底改造青年餐厅的IT系统，从而让青年餐厅的运行加速，并且也能将其在台湾五星级酒店工作的经验注入。
▲ 青年餐厅在全国已开了38个分店。
青年餐厅管理中心共有61人，负责全国2000多人的店面运营资料管理。按照以前的运营模式，所有的资料需要发传真过来，然后再去找上级签字。这个流程规范是五个小时。也就是说，一项新的任务，五个小时内回复或者处理完毕。从传统餐饮企业管理的角度，这个速度并不慢。
但王皇文知道，这已经落后于目前IT技术能够达到的速度。他在台湾工作时，公司就已经实行了无纸化办公。审批程序也是在电脑上提交，几秒钟内就可以处理完毕。他决定改变青年餐厅信息化程度低的现状。“我要将业务处理速度从5小时提高到5分钟。”
现实问题是，餐饮企业门槛低，想要打破以往的工作流程，建立信息系统，需要找到一个技术体系套进去，这种从下往上的改变，比建立一个全新的系统难度要大得多。
更重要的是，信息化系统的建设，需要改变员工们十多年来养成的旧的工作习惯，这何尝容易。很多员工都有抵触情绪。王皇文告诉他们，短期的痛苦能换来长远的发展，每个员工都能从中受益，这才调动起员工的积极性。
于是，王皇文让各个部门联动起来，一起梳理流程：文件的签署流程，员工的工作流程，各人的职责范围……然后全部导入到信息系统。按照王皇文的计划，这个办公系统将在今年12月建成。
会员系统大改造
除了升级办公系统之外，王皇文还着力改善了陈旧的会员系统。青年餐厅原来的会员系统号称沉淀着七八十万会员，但基本都处于沉睡状态，并没有真正运营起来。而这个会员系统，对会员用户活跃度的激励和调动也明显不足，这使得新客人的留存率一直比较低，基本上客人来过三次就中断，第四次就不来了。
针对存在的问题，王皇文在新的会员系统里，做了一个特殊的设定：当消费者消费到第三次时，青年餐厅会自动推送一个三十块钱的代金券，鼓励消费者第四次来，这种返现力度高于团购和其它优惠。
这样的做法受到了易宏进的质疑：餐厅毛利本来就低，这么大的返现力度，能够做到兼顾成本吗？
王皇文喜欢用数字说话，他把所有相关的数字都一一列出：青年餐厅一年花费28万印刷优惠券，而现在使用电子优惠券后，则完全可以节省这28万的开支。给会员很大的折扣，是因为卖得越多，餐厅才会有越大折扣，也就是薄利多销。
易宏进的质疑，可以看成是一个传统餐饮人对于新生事物的审视——这样的审视通常又会在王皇文的“理性解释”中达成共识。
会员系统改造以后，青年餐厅的改变是显而易见的。一分钟之内，管理者在后台就可以看到餐厅所有的运营情况，消费者对于餐厅的反馈意见也一目了然。例如消费者嫌某个菜品不好，青年餐厅可能会推送这个菜品的免费品尝券，改善以后，让消费者再尝一下，这种方式取代了以往繁琐的电话沟通。
正如一位普通员工感受到的：这几个月的青年餐厅，一切都在加速。
储值机制革新
王皇文带给青年餐厅的不仅仅是IT系统的更新。储值机制的引入，是王皇文的另一项革新，目前看效果明显。上线近1个月，余额达到将近500万元，按照这个速度，10个月5千万元的目标指日可待。青年餐厅的最终目标是储值金额的年均增速在50%以上，第一年5千万，第二年8千万，第三年1亿元。
如果储值金额多的话，也可以用在产品优化上，更好地服务消费者。
王皇文认为，餐饮业已进入“战国时代”，要想在新一轮市场洗牌中脱颖而出，企业必须先练好内功。“员工激励计划”正是在这样的背景下诞生，这项计划能让员工以合伙人的身份参与门店经营，把员工和公司变成事业共同体，从而降低员工的流失率。
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<>话说：民以食为天。生活怎么也离不了柴米油盐酱醋茶。明明是平日里稀松平常的事情，“吃”却总因为食物的变化多样而充满欣喜。
就在近几天，报名吧美食评选活动上海站已拉开序幕，小编跟着报名吧吃货团来到魔都探食。首站上海缤谷广场，这个集吃、喝、玩、乐、文于一体的购物中心，对吃货而言，绝对是逛吃逛吃的天堂。
青年餐厅是其中最为瞩目的一家，在报名吧吃货团发起的投票中，以1828票的人气稳居第一位。这里没有程式化的口味，这家以“精品创新”家常菜为主打的餐厅，将粤菜、湘菜、川菜、江浙菜等八大菜系巧妙融合，总能给顾客带来惊喜。
“青年餐厅”，简简单单的名字，却给人一种特有活力、特有生机的感觉。这里很适合一帮年轻人在一起，吃着属于青年人的美食，聊着青年人感兴趣的话题，用着适合青年人玩的玩意，满足青年人无尽的好奇心。
猛地想起，前些年热播的电视剧《奋斗》里，陆涛“青年家园”的设计理念。这家同样以红色为招牌主色调的餐厅，与其创意不谋而合。醒目的红色，无不是在提醒着每一个人，奋斗的路上，也该停下来犒劳一下自己，陪家人吃吃饭，与朋友聊聊天。
店铺：青年餐厅（天山路店）
地址：上海长宁区天山路341号缤谷文化休闲广场4楼（近威宁路）
电话：021-32585818
020年伊始，新型冠状病毒肺炎疫情为中国餐饮行业带来了“致命性”冲击，本该热闹、生意红火的春节黄金周遭遇“当头一棒”。餐饮业的商业模式在于“现金高周转”，歇业的直接冲击最为明显。有研究认为，整个餐饮业因疫情损失近万亿。如何抵御压力撑过这个餐饮“寒冬”？在行业整体“冰冻”期间，又会催生哪些新的增长点？疫情之后餐饮业更需要在哪些方面加强提升？人民日报客户端旅游频道邀请北京新世纪青年餐饮管理有限公司董事长易宏进来分享餐饮人的观察与行业思考。共克时艰，一起期待滋味好生活！
< class="pgc-img">人民日报客户端旅游频道：当下餐饮行业形势比较紧迫，新世纪餐饮集团旗下有众多子餐饮品牌，覆盖了京津沪皖苏五大区域40多家门店，截止目前，对于这种大型化餐饮连锁企业来说，本次疫情带来的最大压力和影响主要有哪些？集团采取了哪些应对机制或措施？目前门店的营业状况如何？预计需要多长时间可以恢复正常营业水平？
答：所有门店堂食已经停止，但疫情期间，企业仍需安排并安抚员工，这给餐饮业在停业的情况下，带来巨大的现金流压力，还有房租、保险等。目前在线上为大家提供安全有营养的外卖/外带套餐，针对外送服务，除了餐厅的全员测温、佩戴口罩、餐厅消毒、加强洗手等防疫措施外，所有外送订单均附上“放心卡”，标注生产、配膳、外送人员姓名及体温，做到餐品、人员可追踪；线下也开启了新零售的业务，社区店为老百姓提供新鲜的时蔬瓜果，这也是为了保持我们的品牌和顾客之间的连接。疫情之后恢复到以往正常营业水平个人估计大概需要2-3个月时间吧。
< class="pgc-img">人民日报客户端旅游频道：目前北京青年餐厅的部分员工加入到盒马鲜生超市上班，新青年旗下的其他品牌或地区是否也参与到了这种共享模式？面临餐饮业的寒冬，您如何看待这种“共享员工”模式？
答：随着电商的订单量急增，出现了用工和订单严重倒挂。员工借调这种“共享员工”模式正是解决了此项难题。市场环境下民企的整合力量和效率还是很强大的，可以合理安排社会资源，这也是我们餐饮企业可以贡献的微薄力量。我不会担心员工流失，企业自身文化过硬并且能让员工开心的工作才可以留住人才。
< class="pgc-img">人民日报客户端旅游频道：新世纪餐饮集团走过了20多年的历程，期间也经历了“非典”，加上这次新冠肺炎疫情，从经营者角度来看，您认为两次危机带给餐饮业最大的启示是什么？您曾经说过“不变革就会被淘汰”，您认为此次危机给咱们的品牌又将带来什么样的机遇或变革？
答：非典时期当时北京控制的很好，三季度就全面恢复了，当时门店规模也小，但这次疫情是前所未有的冲击；这次疫情的发生也让这我们更加意识到业务模式和危机意识的重要性。业务模式包含线上/线下经营，我猜想在接下来的时间里，餐饮企业会加快线上进程，危机意识是培养我们当危机出现时如何快速反应。疫情之后，部分用户还是会回归堂食，我们会更加重视食品安全和防范措施，让顾客安心就餐。
< class="pgc-img">人民日报客户端旅游频道：疫情之下，不少餐厅也纷纷转战发力外卖业务来弥补损失，在实际操作中，遇到了哪些现实问题， 采取了什么应对措施？目前外卖业务带来的收入可能还是比较低，但在行业“冰冻”期也是在消费群中起到强化品牌的效应，未来青年餐厅也会有布局外卖市场的计划吗？
答：目前公司旗下品牌青年餐厅/青年公社部分外卖上线后，对内菜单不断调整、优化，还要思考群众当下出门不便利，我们尽可能努力给大家搭配营养丰富的套餐；对外方面，疫情期间平台配送范围缩小导致单量下降，同时由于配送站点配送员不够，会导致迟到或者退餐等情况发生。针对平台订单缩小我们也在发展企事业等单位预订团餐，解决上班员工用餐难的问题；配送方面我们自己企业的员工也会提供就近送餐和引导顾客到店自取。青年餐厅/公社这两个品牌一直都有线上外卖，随着大众消费习惯的更改，接下来我们可能会考虑公司其他品牌进入外卖市场。
< class="pgc-img">人民日报客户端旅游频道：除了餐饮企业的自救与互助，当前餐饮业的恢复生产及行业复苏，亟需哪些方面的支持或帮助？在疫情结束之前的这段“窗口期”，餐饮业也在为未来发展积蓄力量，对此公司会有哪些思路规划？
答：面对这场疫情，希望社会各行各业都能够相互帮助和支持，减免租金、降低已有贷款利息、原材料价格平稳、社保征收延期等等。总之就是相互理解和支持吧。
公司会重新审视自身业务战略和定位，改善自身存在问题点并不断优化， 全面提高各个品牌及业态的综合价值，也不断提升团队综合能力、业务模式和信息化系统建设。
