新质生产力的精髓不仅在科技更在日常

基于袁岳董事长在上海哈尔滨商会第十届龙商 (上海) 高峰论坛上的发言

今天，我们谈论新质生产力，它关乎新概念从智慧闪现到市场实践的全过程。我们看到关于芯片、关于低轨卫星、关于无人机、关于人工智能、关于新能源汽车、关于新药上市，这些都是让人激动的新技术成果，但是其实正在多轨道、大数量、短周期、高频度出来的新生物技术、新智能技术、新材料技术、新能源技术、新设计技术、新空间技术赋能灌注于每一种普通单品、每一个常规的服务领域，带来消费实体经济及后台支持技术的深度持续革命，让我们现有的超过百万个品类的消费品呈现出迥然不同的功能和使用方式，让每一种单品都成为新的神奇产品，这才是更令人向往的新产品场景，这也能让为数过亿的市场主体找到发展新载体、成长新动能。新质生产力正悄然改变着民营经济的版图，真正的智慧在于能否把握住新质生产力的脉搏，将新概念转变为实实在在的生产力。

新质生产力的精髓在于，它不仅关乎尖端科技的突破，更在于如何将这些技术应用到我们日常的生意中。而今天很多新质生产力的说法偏了，又变成了为少数科研动作谋福利，为一般的科创逻辑和补贴操作或者传统的工业化园区寻找的新标签和新招牌，把新质生产力弄成少数企业的专利本身就是一种利益寻租行为，其结果将会大大拉大我们与世界新消费实体革命形成的差距。

附图 零点有数董事长袁岳发言

首先，新质生产力的首要特征是革命性的突破。每一个行业都在技术的推动下实现质的飞跃，这不同于过去单点技术的进化，而是全行业的整体升级。就像我们身边看似普通的餐厅，从食材采购到菜品保鲜，每个环节都在悄然融入新科技，而这些技术的叠加，正是新质生产力的体现。启示在于，民营企业家要时刻保持对新技术的敏感，哪怕是最传统的行业，也能借助技术的力量实现蝶变。

其次，这些技术之间正在产生一种超越以往的协同方式。过去，不同学科的专家各自为战；但现在，交叉成果正改变着游戏规则，不同领域的技术正在以一种超越常规的方式实现通用。这意味着，企业要跳出单一领域，学会跨界合作，将不同领域的技术融合应用，比如在服装行业，美国企业通过新型面料技术，让服装性能超越传统纺织品，实现全面超越。所以说，民营企业应打破行业壁垒，探索多元技术融合的新道路。

再来，这些技术有其不同于以往的垂直应用方法。新质生产力把不同领域的技术应用在一个领域，在每一个领域中间的突破也叫单品革命。从德国化妆品的单品战略到奶茶行业的月月创新，这些成功案例证明，聚焦单品、深度创新是企业脱颖而出的关键。如果我们专注细分市场，深度挖掘消费者需求，通过持续创新，即使是普通产品也能成为市场的宠儿。

最后，营商环境的优化对于新质生产力的释放至关重要。政府简政放权，让市场成为资源配置的决定性力量，而商会和行业协会应成为企业与政府沟通的桥梁，推动政策的实施与反馈。因此，企业不仅要关注自身发展，更要积极参与到营商环境的建设中，形成良好的生态循环。

附图 零点有数董事长袁岳发言

在这里，我请在场的每一位民营企业家认真思考我们的生意需要整合的新质技术有哪些，谁是我们学习的标杆，我们如何做出自己所在精度垂直产业的创新深度，实现微小而深刻的革命性的产品与服务突破，这是我们每一个企业自己的功课。这样的功课既不能简单期待专家解惑，更不能指望公共服务部门帮助大家提供解决方案。随着新质生产力的强化，商业周期越来越短，技术移用现象更为充分，创新变化的能力也极大加强，这种事情公共部门知大势而不知究竟，啥都指望领导鼓励、政策鼓励和有了津贴才干，那么市场主体就可能扭曲为市场变体，这样的事情不是民营企业的发展方向，也不能是有保障的发展模式。民营企业尤其不要变成有一个时髦的政策概念就跟一段热闹的表演型实体，那样走不远也走不好。

总之，新质生产力的实践意味着民营企业要做减法，守住更小的生意；也要做乘法，在这个小生意中间实现一种纵向的、持续的创新；同时，和政府、商会以及教育机构等多方合作，共同营造一个有利于创新和产业升级的环境。在这个过程中，企业要敢于开放技术，通过共享促进创新，同时注重培养适应新经济环境的年轻一代。政府应进一步简化手续，提高效率，让企业能够专注于创新与发展，最终实现民营经济的繁荣与飞跃。

哎，一把血泪史”，这是上海餐饮人三四月共同的心声。

堂食与外卖“消失”，社区团购成了餐饮人唯一的自救渠道。采访一轮后发现，种种制约下，社区团购的回血力真的有限。

但，“只要在行动，就有巨大的意义”，社区团购就像一个品牌的希望之光，只要不灭，还有春天。

来自上海餐饮人的自述，艰辛与信心同在，焦虑与希望并存。

总第 3134 期

餐企老板内参 蔡大柒 | 文

只要行动

就有巨大的意义

自述人：比萨玛尚诺中国CEO 王东生

去年公司的战略研讨会，我们就判断了今年会比较艰难，但上海这次疫情比预期更难，物流的紧张，平台运力的紧张，是之前没有想到的。

玛尚诺所在的9个城市，北京、上海、广州、深圳、南京、杭州、苏州、成都和武汉，无差别地受到了疫情影响，??没有一个落下。在上海，我们有近30家店，营收占到了绝大部分，影响挺大的。

现在有几家保供店在运营，相信后面会有越来越多的店复工，来做社区团购。

要感谢相关部门，能申请到了上海市保供单位，?这只是第一步，员工还要通过??居委会、物业??的层层审核才能进到商场工作。时间上会有一个滞后性，第一家店开了一周后，开出第二家店。

保供店主要做两三款比较简单的套餐和小食，由店长组织往周边的小区配送。小区起订量是5000元，因为员工不多，一家店也就两三个人，??一个店只能保证2~3个社区??的订单。

员工出了小区之后不能回去，吃住都在店里，从早上8点钟开始，到晚上九点十点，连续作业，压力比平常大很多。

另一个业务是半成品团购，仓库里原本门店要用的原材料，通过快团团等平台预定，从仓库出发，按照路线配送过去。

做社区团购，不一定赚钱才开，这些都是次要的。

一是玛尚诺能在上海老百姓最难的时候，带去关心和关爱，解决??一部分需求，这个意义是非常大。

二是对内部伙伴的激励??，整个公司看到上海的伙伴还在行动，都会受到激励。不能躺平，只要在行动，就是巨大的意义。

三是在门店工作的员工，也会有??相关的补贴，能挣到钱，就能更好地活下去。这些奋不顾身站出来的员工，都是公司的财富。

四是通过实战??，检验??社区团购??这个模式，把流程打通。大家能从实践??中获得第一手经验??，好的，不足的，都是很宝贵的??。

这一两个月，难免会有着急焦虑的时刻，毕竟在9个城市有一千三四百名的伙伴，大家都要挣钱养家。但我觉得最重要的还是积极自救，所以现在比之前还忙碌，要协调方方面面的资源，事情要想得更细一些??，更长远，尤其对伙伴的关心，??要更到位一些，如每个工作日下午分享知识，配送物资，进行心理疏导等。

玛尚诺有几个积极自救的方法，像信心比黄金更重要，要回归基本功，开源节流，重视对员工的关怀。

这一波疫情过后??，餐饮模式也会调整，不像之前那么依赖堂食，应该??把??堂食、外卖??、社区团购??、企业团餐??、社群??等多种方式结合在一起。

门店既是一个餐厅，??也是贴近老百姓的百米前置仓??，双重定位??，把业务都结合起来，活力??可能会更大??，生命力会更强。

我们的团队也在这一阶段，收集了很多信息，哪些产品??消费频次更高，更受欢迎??，这些可能是我们未来??的研发方向。

是一场危机，我倒宁愿看成是很多的机会。

我们做了很多次迭代，尝试了很多之前没做过的事，速度也要快，如果按照原有的节奏和思路继续做的话，就可能命悬一线。而之前不够细致的地方，如对员工的关怀，现在也在不断深化调整。

不能团灭

土炮土枪也要上

自述人：王晓东，旗下有4个品牌，20多家门店，包括6家正餐厅掌柜的店和10多家当家水煎包。

3月中旬开始，一部分上海居民就开始居家隔离了，那时候门店还开着，开始做一些可外带外送的东西，像槐花芽菜包子、黄牛肉包子之类的。

到了3月底，门店就基本上不让开了。我当时留了个心眼，浦东成山路的一家店，有六七个员工，当时就留在了店里，也没啥准备，被子也没带，员工开始时就盖着台布，睡在桌子上。

店里的厨师长会开车，他就开着唯一的一部商务车，每天晚上去买菜，那时候菜场、批发市场都还没封，然后再搬到店里加工或者分装，再送出去，忙起来每天只能睡三四个小时。

员工们正在分装、配送

刚开始的时候，就是这么土枪土炮地干。

当时大家封管在家，物资紧缺，需求量特别大。我们就采购了大米、油、盐、面粉、蔬菜和肉类，能采购到啥，就卖啥。分拣量也非常大，只有七八个员工在忙活，但效率很高，当天就能配送完。人力紧缺的情况下，根本没精力做外卖，只能卖生鲜了。

到了第三阶段，人手就逐渐多了起来。

4月中旬拿到了保供申请后，成山路店就忙不过来了，大家的需求也开始改变了，米面粮油囤的差不多了，我们就开始再奉贤的中央厨房生产一些卤味。

这事说起来简单，但做起来挺难的。

难在申请保供证明，难在运输上，原材料怎么运进来，产品怎么运出去，难在人工上， 员工来工厂，又回不去，只能住在厂里。

但即使有三个员工能出来，那也要上，先进到厂里，把卫生打扫起来，再协调各种关系，慢慢把人加到12个。

物流的问题，也是各方协调，靠合作伙伴，把原材料运进来，再借助他们的渠道，配送到上海各地。

各地的防疫要求不同，运力也不充足，只能想尽一切办法，把事推进下去，有时候一个电话要打个四五十次，才能接通。

再困难你也不能躺平，抗压力始终要有的。像我们干餐饮这么多年了，也知道躺一天就头疼一天，你还有那么多员工等着吃饭。这时候了，也还有人一直找你要房租。

3月底，王晓东的朋友圈

去年发展挺快的，当家水煎包一口气开了10家店，但这种重资产的门店风险还挺大的。

我们现金流基本上是顶不了一个月，手里有几百万，但每个月发工资也要这么些钱，可能发完工资就断流了。

现在只能靠社区团购，解决员工们吃饭的问题，运力有限，配送有限，员工有限，生产力也有限，一家门店加上中央厨房，一天最多能干到10万块钱。

现在卤味的价格是按照零售体系走的，比门店要低一些。我们有实体店，也是上海名牌，社会责任还是要有的，所以一直没加价，只保持了基本利润。

20个员工的产值，肯定养不活全公司400多人。但即便这样，也不能躺平，人心散了，状况就会更差。能开工就让大家动起来，给团队一点信心，至少还有几个部门在作战，没有团灭。

以后的话，像掌柜的店，要把成本降一降，人力、食材、租金都调整一下，特别贵的店扛不住就关掉，然后做一些新的门店模型；还要发挥好中央厨房的功能，把自己有特色的半成品跟预制菜卖出去。

上海毕竟是国际都市，任何一个菜系都有市场，每个人都想吃家乡菜，上海也有一两百万的河南人和三百多万中原人。以后可能不是扩张战略了，而是精品战略了，把食材选得再好一些，让家乡人吃了都能感动，那就行了。

当家煎包店，就把它做成社区店，以社区刚需为主，投资轻一点，回报快一点。

哪怕只能做一点点也要做

要看到信心

自述人：大米先生 上海市场总经理 杨帆

3月初，我们还很乐观，还开玩笑地说，经历了武汉疫情，现在这些都不算什么。但上海疫情的发展超出了我们的预期，不确定性因素太多了，没办法做一个长远的计划，基本上团队会三天左右碰一碰，调整一下计划。

做社区团购呢，是因为一个住在公寓里的老顾客，一开始以为只是封个四五天，就准备了些方便面、自热米饭，后来就一直封控，出不来，也买不到吃的。

他就在我们微博下面留言，说已经很多天没吃到热食了，非常想念小炒黄牛肉的味道。内部知道后，给方舱送餐的员工，就把自己预留的饭送了过去。那个顾客就特别感动，发了一条微博，引起了很大的反响。

后来越来越多的人在微博上留言，我们也发现了上海有很多生活无法保障的人，想帮一下，就开始给大家送一些盒饭或者油、蛋、米之类的物资，但一个车子跑一天，只能解决四五十个人的需求，还有大量的顾客需求没办法解决。

后来我们把业务做了调整，小程序加上了团购功能。

当时有大量品牌在做生鲜团购，但我们觉得大家封在家里一个月，每天三顿饭都做腻了，我们的顾客多是年轻人，看到有外卖一样的餐送进来，就会感觉到正常生活就要来，再加上我们本来就比较擅长快炒，所以就选了3份套餐作为团购产品。

团购一开，就能帮助到更多人了。

当然，这过程也挺难的。

一是要照顾好员工，在门店工作的员工，要保证好他们的休息，尽量两班倒，还要疏解他们的心理，像疫情带来的恐慌啊，高强度工作压力等等。一部分员工分离出去做司机的，因为被感染的风险比较大，所以要做好全套的防护措施。

还要有客服团队去安抚顾客，大家封闭在家里那么久，好不容易找到一个平台可以送点吃的，但因为人力或者运输问题，送不了，肯定难以接受，肯定需要人去安抚。

我们有一个店开在金桥园区里，因为有疫情就封闭了，店里一个厨师长和四五个员工也封在里面。

当时外卖平台还能运作，他们每天都能接受到非常多的顾客咨询和订餐电话，但那时候，餐厅里已经没有太多食材了，只有鸡蛋、米和油了，存量也多。于是，他们就自己研发了各式各样的炒饭，15到20元，没有起送量，1份也送，每天差不多有2000多笔订单。顾客的好评中，提到最多的一个词就是“良心”。

上海市场一直是大米先生的重点市场，差不多有六分之一，约106家门店在上海，现在只有十几家店作为保供单位，还在运营。

疫情确实让我们的营收产生了很大的影响，运营的支出成本也非常高、原材料成本、2000多名员工的薪酬、房租等都是比较大的支出。

尽管面临这么多困难，我们依然觉得，做为快餐连锁品牌，当初来到了上海，享受到了这个城市的红利，现在这座城市有困难，就应该去承担这份社会责任。

我们也认为，无论疫情带来我们多少困难，都应该行动起来，积极自救，绝不躺平，哪怕只能做一点点，也要做，希望能给行业、上海市民，包括我们的员工，带来信心。

到街边的奶茶店，大到商场中的火锅店，用小程序点单、付款已经变得稀松平常。

但你见过用小列车上菜的餐厅吗？

6月2日，吉野家官方抖音账号发布了一条抖音视频，导演是“全宇宙第一家吉野家智能餐厅”，执行制餐人是“首列黑科技智能火车”。

视频一出，引起了诸多关注。

吉野家所谓的火车制餐人究竟是怎样的形式？智能化餐厅进化到什么程度了？

未来，是不是会有越来越多的机器人餐厅？

01 吉野家智能餐厅上线，小列车成送餐人

吉野家的这家智能餐厅在北京的北苑东路，从发布的视频来看，餐厅提供快餐和饮料，产品基本与其他门店相同，不同的就是送餐方式。

顾客进门后，坐在吧台旁边，面前是一个有轨道的台子。通过扫码点单后，服务员将配好的餐点放在小列车后面的挂车内，小列车按照轨迹运行，将餐点送到顾客面前，由顾客自行端下。

全程都不需要和店员交流，顾客就能快速吃到自己想要的餐点。

这种轨道运行的模式，类似于自助旋转小火锅，不过自助火锅的传送带不会停下，也不会有顾客指定好的餐点。

目前，这家餐厅内有三辆小列车在运行中，只有一名负责与顾客沟通、接待的店员，有3-4名后厨人员。

智能餐厅无疑解放了店员，降低了一部分的人力成本，同时提高了供餐效率，毕竟机器会更准确。但相对的，由于是轨道运行，就餐高峰期恐怕会出现“列车拥堵”的现象。

不过，这种新的尝试，确实让吉野家在智能餐厅的道路上更进一步，让其他从业者也看到了成本相对不高、施行相对较容易的机器供餐形式。

02 从自助点餐机到机器人送餐，餐饮智能化的脚步从未停下

餐饮人从未停止过智能化尝试。

早前，很多品牌的门店上线小程序，让进店扫码点餐成为现实。也有很多餐厅直接设置了自助点餐机，比如麦当劳，一家门店经常会有三到四个自助点餐机，顾客自主操作，就能成功下单，之后再自己到前台取餐，完全不需要店员。

但这些尝试都停留在“点餐”这一步。

近几年，开始有越来越多的品牌餐厅，尝试将“送餐”这一步智能化。

比如上文提到的吉野家，就是在点餐智能化的基础上，将送餐也智能化；比如盒马鲜生在上海开的无人餐厅，便由机器人负责送餐；比如2018年，海底捞在北京开的一家黑科技餐厅，1000多平米的面积，全部由机器人负责传菜、配菜、送菜等。

当然，还有一些企业走在行业前沿，试图将“配餐”这一步也智能化。

依旧是海底捞，前一阵在上海开了一家新技术餐厅。顾客在线上下单后，后面的取菜、配菜等后厨的工作基本都由机器人来完成，到了前厅，也由机器人负责送菜，基本可以实现全程机器人操作。

但是，为什么有这么多企业，着急将整个流程智能化呢？

03 用人荒来临，智能化进程加速

餐饮业的市场一直在扩大，但是招人，却越来越难了。

上海不少餐饮店的老板表示，即使给5000元的月薪，包吃包住，也很难招到人，尤其是年轻女孩，更难招到。

究其原因，主要是因为餐饮服务员的社会地位不高，晋升空间较小，而且中国的人口结构也在变化，多种原因，导致了餐饮业劳动力减少。

而这些问题，根本就不是餐饮老板能够解决的问题。

因此，餐饮智能化是趋势，也是必须。

现在多数品牌餐厅都已经能够线上点餐，而送餐机器人的市场也在爆发式增长，根据NCBD数据，2017年，中国送餐机器人市场规模只有0.2亿元，到了2020年，已经有了 11.6亿元，预计到2025年，将有147.5亿元。

已经有很多企业意识到了这个市场的价值，开始进行投资，比如碧桂园。去年五月，碧桂园旗下的千禧集团成立，累计投资金额已超过3亿元。

6月22日，千禧集团打造的FOODOM天降美食王国机器人餐厅在广东正式开业，餐厅内有20余种机器人，负责烹饪、送餐等工作，能提供200余种菜品。

过去，受技术和资金限制，机器人餐厅少之又少。

现在，大资本进场，小公司也陆续注册，相关技术逐渐成熟，餐饮业头部品牌的尝试也让产品推广变得更容易。

未来，或许能看到更多的机器人餐厅。

毕竟，科学技术才是第一生产力。