九毛九（09922.HK）后，张勇的海底捞（06862.HK）成为2024年第二个宣布开放加盟的上市餐饮企业。

3月4日，海底捞发布公告称将推行海底捞餐厅的加盟特许经营模式，以多元经营模式进一步推动餐厅网络的扩张步伐。此外，海底捞亦已成立加盟事业部，制定加盟特许经营相关模式细节及商务合作流程。

就开放加盟原因，海底捞方面表示，引入加盟特许经营模式将在继续保证管理水准和顾客体验的基础上，增强营运能力，引入更多优质资源，提升营运效率，助力海底捞品牌扩展至更多城市，为更广泛顾客提供服务。

根据此前海底捞发布的业绩预告，截至2023年12月31日，海底捞年度持续经营业务收入预计将不低于414.0亿元，增加比例不低于33.3%，净利润将不低于44.0亿元。

图片来源：图虫创意

2023年，国内消费呈现复苏态势，其中餐饮行业增速领先。根据统计局数据，2023年全国餐饮收入达52890亿元，同比上升20.4%，创历史新高；限额以上单位餐饮收入13356亿元，同比上升20.9%。另据2023年中国连锁经营协会联合美团发布的《2023中国餐饮加盟行业白皮书》，中国餐饮市场连锁化进程不断加快，已从2018年的12%提升至2022年的19%。

而随着企业对现金流管理趋紧，为保证企业规模持续扩大的同时降低成本和风险，餐饮市场开放加盟趋势愈演愈烈，品牌知名度高、发展管理模式成熟的连锁品牌开放加盟明显更受青睐。

不过，加盟模式对海底捞而言也是全新的尝试。

加盟模式在标准化程度较高的火锅赛道十分常见，但此前开放加盟的主要以谭鸭血、大龙燚、小龙坎、楠火锅等地域网红火锅品牌为主。这类品牌通常在开设小部分直营店打响市场知名度后，依靠加盟模式大幅拓店。

相比之下，创立30年的海底捞对加盟模式要慎重得多。根据海底捞2023年半年报数据，其当时在大中华区共经营1382家门店，而这些门店此前一直是重资产的直营模式。这也是海底捞得以长期保持品牌影响力的重要原因。

因此，如何保证海底捞品牌调性与口碑，是海底捞在开放加盟后需要面对的问题。

海底捞官网显示，加盟商在认同海底捞企业文化的同时，需具备多店发展的财务基础、有地方物业资源，具备企业管理经验。另据海底捞加盟申请页面，加盟资金要求或以1000万元为门槛。此前，时代周报记者从朱光玉火锅的招商人员处了解到，在广东省内的二线城市加盟开店，门店加盟落地费用（不含房租等成本）为250万元起；另一位华南小龙坎加盟商则透露，其加盟落地一家500平方米以上的小龙坎门店，费用超过500万元。

海底捞加盟申请页面

海底捞在公告中表示，海底捞加盟餐厅将获得集团统一提供的人员培训、供应链系统、管理经验、食安管控、品牌营销服务、绩效考核等中后台服务，从而确保食品安全以及顾客体验。

“公司对加盟商将采用多项标准甄选，包括对我们品牌及价值观的高度认同、愿景规划、行业经验、财务基础等，并在所有自营餐厅和加盟餐厅实行统一的运营及品质标准。”海底捞方面表示。

此外，海底捞加盟店中能否复刻出“科目三”、“露营店”等出圈的创新服务与门店模式，也值得关注。对此，海底捞方面表示，校园店、露营店、牛肉工坊主题店以及羊肉工坊主题店等形式为消费者带来新鲜感和个性化体验的同时，也给加盟商带来更多发展空间，提供了更多拓店方向。

海底捞此前推出的演唱会大巴活动

“事实上，加盟模式的运营成本远低于直营。由于加盟商有提升业绩的直接动力，他们自己做生意的积极性要远高于被管理的员工。所以，虽然海底捞员工的积极性很高，但相比之下，还是加盟的运营成本更低，效率更高。”3月5日，中国商业联合会专家委员会委员、北京商业经济学会常务副会长赖阳告诉时代周报记者，在管理得当的前提下，加盟模式有利于提高门店经营效率。

赖阳表示，过去，中国的企业加盟进展较慢，主要因为对加盟商的诚信、加盟商对维系品牌价值、品牌声誉的相应管理上存在挑战。但随着近年来远程管理技术、监控能力、供应链的标准化和信息化等的全面提升，品牌的加盟管理能力明显加强。越来越多的企业也从过去迫不得已的直营逐渐开放加盟。“从当前海底捞谨慎的开放加盟限定条件来看，品牌应当是在小心的试探。”

以国际餐饮连锁巨头过往的发展经验来看，开放加盟是餐饮企业扩大规模的重要途径，从九毛九到海底捞，国内餐饮品牌正开启加盟潮。而对企业来说，只有保持了品牌调性、产品品质、服务水平、供应链能力等维度，才能真正做好加盟模式。

片来源：视觉中国

近年来，连锁加盟模式正在餐饮行业以惊人的速度飞快增长着。

企查查数据显示，今年1-6月（27日），全国餐饮相关企业的新注册量已经 高达202.2万家，相当于2019年全年新注册量的84%。

到了2022年，更是有大量原本全部为直营的餐饮品牌，开始开放加盟。

同时，根据CBRE世邦魏理仕发布的数据显示，今年一季度，北京零售物业市场餐饮业态新增店铺比例达24%。

趁着这股加盟之风，包括喜茶、Tims咖啡、乐乐茶、海伦斯等原本以直营为主的品牌陆续开放了加盟，而如华莱士汉堡、瑞幸咖啡、库迪咖啡、沪上阿姨等连锁加盟品牌也在这股风潮之下实现了迅速扩张。

在迅猛增长的背后，反映了大量品牌在三年疫情洗礼后，寻求新增长点的迫切需求。特别是在2022年后，餐饮投融资大幅减少，现金压力，市场变化带来的增长受阻，都成为了促进品牌开放加盟的隐形推手。

而在宏大叙事之下，普通人的心境也在发生着变化。

而普通人在面对连锁加盟这一相对低门槛、低成本、可复制的商业机会时，往往对之报以较高的期待，但是，风险总是与机遇并存。

“小白”们的挑战

“我们通过一两个问题，就能判别出他没有做过。”从2018年开始做餐饮设备回收至今，鲸起网创始人安大为发现，今年做餐饮的“小白”特别多。

有经验的餐厅老板在采购设备时，都会明确的说清楚，四门冰箱是要冷藏的还是冷冻的。但全无经验的小白只会说，“我要冰箱”，甚至连是不是四开门的都不知道，还需要卖设备的人做点引导。

甚至在遇到“小白”时，安大为还得特地叮嘱他们，去物业问清楚电压究竟是220v还是380v，采购设备不能超过那个电量，否则就会跳闸。

但是对于这些毫无经验的创业者来说，做加盟可谓是九死一生。

“80%的设备都会回流过来”，在安大为接触到的餐厅老板中，从卖出到回收，最短的仅用时7天。那是一对情侣，租完了店铺，才发现这个建筑是违建。为此，不仅要跟房东打官司，更害得小情侣闹了分手。安大为刚刚把设备卖给他们7天，就被喊来做回收，但官司却打了半年，至今仍然没有结论。

餐饮设备二手回收的价格一般在50%，但实际上，算是一来一回的设备搬运成本，能拿回来的成本远低于50%，很多没有经验的从业者也是完全考虑不到的。

“我眼看着他们就感觉是炮灰，但是又没有办法。“奶茶店和火锅店是小白创业者颇为青睐的品类，倒闭率也数一数二。而蜂拥而至的咖啡热，则把安大为的咖啡机库存都清空了。虽然眼睁睁的看着一批“小白”创业者在倒闭边缘徘徊，但仍有源源不断的新人涌进来。

安大为还发现，北京很多地方的商铺都十分抢手，特别是望京地区，几乎遭到了疯抢。“我觉得，今年比较盲目进入的人还是偏多的。很多人觉得餐饮的门槛低，容易上手，可能也跟我们经常刷短视频也有很大的关系，因为短视频的推送逻辑就是这样，你经常刷一些生意火爆的视频，你天天能刷到，你就会有一个信息茧房，可能就会觉得餐饮是一个现在很好的时机。“

相比较安大为口中的“小白”， 从2021年12月份开始加盟某米粉品牌的梁超，则算是比较有经验的加盟商了。

经历了疫情的起起伏伏，这家在山东花费50万开出的米粉店，仍然还需要再挣20万才能回本。

“虽然能赚钱，但真的很慢。”疫情的放开，并没有给他的店带去想象中的收益上涨。人流不好，消费力也偏弱，平均每天3500块的收入，30%-40%的利润，还要刨去房租、人工、水电，真正能剩在手里的，并不多。

但去年还不是这个样。虽然疫情的影响仍在，但去年5月，梁超的店一度甚至做到了月营收15万，平均日收入5000元。那时候，梁超曾颇为自信的盘算着，当年年底就可以回本。“这话我再也不会说了。”

大环境看不见摸不到，但平心而论，梁超选择的XXX商城，整体水平并不差，而导致客流大幅下降的一个现实因素，是在距离这个商城1公里外，又开了一个新商场。不过，在这种环境下，新商场想赚钱同样很难。梁超听说，开在新商场的米村拌饭，是该品牌在全山东唯一一个不赚钱的店。

与梁超相比，辛云则遇上了一个更加莫测的黑天鹅——下雨。

随着5月的到来，福州迎来了长达三个月的雨季。作为一个开设在万达金街的沿街快餐商铺，下雨就意味着到店消费量的大幅减少。这时，外卖单量虽有小幅提升，但对整体收入的贡献却显得杯水车薪。

不稳定，大概是所有生意都不得不面对的局面。虽然口碑、服务都不差，前几个月的销量都在逐渐上涨，但人算不如天算，天气一热大家就不愿意出来逛街，下了雨又闷又热。听周围的老餐饮人说，7、8月份暑假期间销量或有可能回暖，在这之前，也只有熬一熬了。

从几个月前的日均五六千的营业额，到如今的几乎腰斩，辛云发现，做餐饮的天花板实在是太低了。虽然按照他的计算，从最初开业就未曾亏过本，但是想让盈利在上个台阶就实在太难了。没开业前，设想如果每天能收入超过1万元的话，应该半年多就能回本；店开起来了，则发现一天最高峰只能达到6000元，大概要1年才能回本；店开了一段时间后他才明白，店铺的销量难免起起伏伏，时高时低，算下来大概得两年才能真正回本。

“这个品类的单价都挺低的，赚的钱其实都是辛苦钱，并不能赚到理想的状况，因为这实际上是个劳动密集型业务。”辛云对钛媒体APP说。

“心不累了”

在互联网公司工作多年的李冬没想到，自己竟然被外企“卷”得想打退堂鼓。

2021年，在某国际银行天津分行行长的反复邀请下，他离开需要频繁出差的互联网大厂，回到银行牵头市场拓客的工作。对于这个着力扎根中国市场的银行来说，市场拓客部门有着重要的地位，这也意味着更高的工资和更少的出差。但是，欣然任职的李冬一入职，就发现这是个烂摊子。

以前在互联网公司，虽然一个月有半个月在外出差，常常忙得脚打后脑勺，但一年下来，心口发紧的感觉也就一两回。可到了这里刚刚半年，李冬心绞痛的毛病，就变成了每周一次。

不能拿命换钱。2022年中，把新部门的人员配置齐全后，李冬便提了离职。

朋友看他闲了下来，便提议一起研究在天津本地做点什么。从2022年年底，李冬把罗森、霸王茶姬、茶话弄等各类加盟品牌都研究了遍，在天河城考察茶话弄的时候，抬头看到了一个名叫孙小鹿的烘焙店门口排着长长的队伍。

用了半个小时时间，他们观察了这家店的出餐速度、客单价和客流，李冬和朋友觉得，相比奶茶品牌回本周期长、北方用户习惯差、操作复杂、天花板明显，烘焙显然是个操作难度低、更容易快速回本的项目。

春节刚过，李冬正月初九便去了孙小鹿的南京总部。看了下直营店，又了解了一下加盟商的运营状况。榜样的力量是巨大的。

以排队情况和客流量打动了李冬的孙小鹿天河城店，是该品牌在天津的首店。据加盟商介绍，这个门店于2022年12月底开业，前期投入为60万，仅用1个月就实现了回本，首月销量便达到了120余万元，第二个月销量也超过了100万元。

该店的三个合伙人均有美团等互联网从业背景，其辉煌的业绩，也让孙小鹿在天津站稳了脚跟，也吸引到了包括李冬在内的众多加盟商。

在榜样力量的推动下，与李冬同行的成都朋友当场便决定了加盟。李冬则又在南京犹豫了一天，正式决定在2月启动自己的加盟项目。

对于所有餐饮业态来说，选址是头等大事。由于做了多年互联网，对线下门店几乎全无概念，李冬用了近一个月的时间，找从业者请教、蹲点数人头、请朋友帮忙推荐，最终选在了永旺商城一楼进门的位置。但等上一家腾退又花了一个月时间，直至3月底，才正式开始装修。

定下位置就要开始花钱了。虽然加盟费不高，但是包括抖音开店、保证金、租金、装修、设备等等，七七八八加起来，截至开店的前一天，大概花了61万。

这时李冬才发现，品牌方的话不能全信。本来品牌方的人告诉李冬，准备个40来万就够了，真到了干的时候，又追加了20万。“跟当时说的都不太一样，不能听他们的。”

但平心而论，这个价钱对于加盟品牌来说，着实算不上贵。李冬问了问同一商场的其他店铺，包括袁记水饺等人均消费25元上下的品牌，其前期开店成本也得达到60来万。

但即便如此，李冬仍然觉得，加盟是条明知有坑，仍然不得不走的路。妻子工作稳定，父母健康，孩子乖巧，这对于40多岁的他来说，正是拼一把的好时候，"我这年纪找工作肯定也找不着了，就算5000块月薪也没人要了。像我这种小白，也肯定是要被割韭菜的，但是想入局就得实地的做。这就当作一次试水，把队伍练一练，把人选一选。”

不过，身体和精神上的改善是显而易见的。哪怕是最忙碌的装修阶段，每天早上8点睁开眼，盯装修直到半夜一两点，却啥事没有，甚至是心情舒畅，心脏也再也没发紧过。

与李冬的审慎不同，辛云走上加盟这条路，显然要任性许多。

在某大型银行旗下的一家公司任职10余年，辛云一家在上海的生活可以说十分优渥。拥有上海户口和学区房，房贷压力忽略不计，每个月仅公积金一项就超过了8000多。

但年纪逐渐到了40岁，他不希望再过那种重复的生活，也不继续这种脆弱的中产生活方式中。他希望探索生活中更多的可能性。

在职场上，领导pua，交派的方案做不出来，设定的目标完不成，这种压力和困扰就会持久的萦绕在脑子里。但是在开店的这些日子里，虽然身体远比过去辛苦，但辛云的精神却得到了极大的解放。

不过，父母希望辛云能够更加慎重的做决定，但太太的支持，还是给了他迈出这一步的勇气。哪怕原来的公司在福州也有分公司，调动后的待遇仍然很有保障，但辛云仍然抱着不破不立的心态，辞了职。放下了上海白领身份和学区房，职业相对自由的太太也会在月底带着孩子一起回到福州。

回到家乡福州，辛云感到这里比上海的生活快乐许多。

不过，相比对生活方向的深入思考，辛云在加盟项目上的选择，却草率得多。

之所以会加盟魔都三兄弟酸辣粉，完全是因为在上海工作时，楼下就有这家店，觉得味道还不错。必须是刚需，不做奶茶咖啡，打电话了解一下后，就决定加盟了。

2月春节期间就找好了店铺，并开始装修，3月离职后，就立刻当上了店主人。不过在开了几个月后，辛云发现，做餐饮还是需要照顾本地人的口味偏好。

福州人爱吃米饭，不爱吃辣。因此，常常有顾客走进他的酸辣粉店，问有没有不辣的酸辣粉。“如果一开始就会想到这个点，可能我就不会加盟一个做面食的品牌了。“

面对这个稍微有点草率的创业过程，辛云仍然没有感到后悔，迈出这一步，是个破釜沉舟的决定。在开启短平快加盟项目的同时，他还在筹备着另一个周期更长的ToB项目。“我觉得后面应该不会继续选择这条路了，纯C端真的是事特别多，太费劲了。”

层出不穷的问题

开店的费劲事确实层出不穷，而对于刚刚开店的李冬来说，最牵扯精力的还是招人。最让他没想到的事，在求职软件上跟前来应聘的人沟通，反而成了最让他抓狂的事——

李冬说，麻烦发我一下简历。对方回答了两个字：中专。

李冬想引导一下对方，把简历写得具体一点，比如，是不是在XXX品牌呆过？对方发过来三个字：工作过。

李冬想详细问问应聘者以前的工作中遇到过的问题，对方回答得简单干脆：没有。

想探究一下为什么从上一份工作中离职。答案也让人无法反驳：不想做了。

经历了数次尴尬的招聘过程，李冬回想了一下，自己工作十几年，就从未接触过中专或者初中毕业的人群，招聘的思路还得改一改。

最终，李冬成功的招到了4个令他颇为满意的店员：除了一个是大专学历，另外三个则分别毕业于天津本地及成都的正规本科。他们有人曾在麦当劳当过电话客服主管，有人则做过COCO奶茶的店员培训师。

一个月5000多块钱，这几个二十七八岁的年轻 人不仅会给李冬提出自己的想法，并且有着极强的餐饮安全意识。

人配齐了，下一个该操心的就是盈利了。

五一期间日均1.2万，平日7000左右的营业额，毛利超过40%，即便这样，想要把赚钱这件事算清楚仍然不是个容易的事儿。日常的成本是一团乱麻，今天勺子不够了，明天收银机里的打印纸不够了，转头又发现扫帚没了，客流量大的时候需要加两个兼职，后厨太热还得买个小电扇，原材料放不下了，还得临时加租个冷库。

因此，整体的营收情况还是比李冬预期的低了些。有着首店的珠玉在前，他也曾规划过半年回本的美好途径。不过按照现在这个收入情况，回本周期有可能要拖到10个月甚至是1年。

但对于李冬的朋友来说，这已经是他投资的门店中，表现最好的一个了。对比在成都投资了茶话弄和孙小鹿，其中茶话弄在五一期间的日营业额只能达到5000多元，平日营业额也仅维持在一两千元的水平，而这样惨淡的收入水平，却还要交着每月高达4万元的房租。

做生意的烦恼多种多种，但最让人烦恼的，永远都是营收。

“只要营收上来了，所有问题都不过是个短暂的小烦恼。”2020年，梁超所在的展览公司在疫情之下备受冲击。对于30多岁的职场人来说，能做的选择不多，衡量再三，便打算跟有教培经验的妻子自创一个体育培训品牌，再做个餐饮加盟项目扩充一下现金流。刚开业的时候，梁超不仅要开着自家的宝马四处买菜做采购，还要在后厨刷碗直至深夜。现在没那么忙了，他却真心希望回到那个忙得脚不沾地的时候。毕竟碗多得洗不过来，也就意味着订单足够多，收入足够高。

而单量的下滑，也让梁超失去了早期快速起量的先发条件——在外卖平台的运算机制中，一旦一个店面开店初期的销量没有冲上去，后期便不会再得到平台的流量扶持了。这在他看来，是一种非常残忍的淘汰策略，好比发现一个婴儿天生有残疾，便直接扔掉。

但相比起来，差评则是更让商家忌惮且无奈的问题。

曾有一个外卖单，用户点的一个小菜没货了，梁超就为其更换了一款售价更贵的配菜，但由于店里太忙，就没顾上跟客户电话确认。外卖送到后，客户便要求退款。这是一个标价为6元的产品，但由于外卖的种种优惠，实际价格仅为2块钱。梁超按照美团的流程为其退款，但客户不满意，执意要求梁超向其赔偿6元。

“很多规则看起来是合理合法合规的，但在实际执行上，就会存在许多问题。”很多消费者抓住了店家害怕差评的心理，利用已有规则漏洞去压榨商家。

做大数据出身的辛云，则任务这种评分机制存在权重逻辑上的漏洞。一个门店，10个人给好评，1个人给了差评，门店的评分就只能维持在3点多分。这也意味着，一个用户花上5秒钟，打一段差评文字，就能毁掉一个店面前期付出的500小时努力。即便对方是恶意的，商家也无法给出证明。

可是在面对平台的时候，即便很多行为不是恶意的，对普通的商家来说，仍然是个很大的挑战。

很多小朋友都喜欢辛云店里的番茄牛肉面，而且店内有很多小吃，于是经过对评论关键词的抓取，平台给该店打上了一个标签，“这家店铺面积特别小”。辛云打电话反复投诉后，对方才把这个标签删掉。

为此，辛云甚至希望平台公开评分机制，让商家知道如何各个维度数据对评分的影响。很多商家可能都是初高中文化，他们压根就不知道这些标签是怎么回事，也不知道如何申诉，如此一来，那些不好的标签很可能会永远跟着他们。

对于这些告别职场的中年创业者来说，创业从不是坦途，加盟也并不能让生活变得更轻松。但是，正因为有了这些人的参与，中国商业的烟火气，才得以继续。

（本文首发钛媒体APP，作者 | 谢璇，编辑 | 房煜）

源：第三只眼看零售 作者：赵向阳

《第三只眼看零售》获悉，全球顶尖的精品超市，city’super将于1月初在南京开出一家新门店。这也是疫情解封之后，city’super在中国内地的第一个大动作。city’super南京新店位于南京国金中心（IFC）LG1层， 店铺面积为3000平方米左右，并开通了同城半日达以及相邻城市隔日达的到家业务。

在零售业界，Ole’作为精品超市的代表深入人心。但事实上，总部位于香港的city’super资历比Ole’更深。业界有这么一句话，如果说Ole’是超市界的LV，那么city’super就是超市中的爱马仕。

1996年，city’super在香港铜锣湾时代广场开出第一家门店，随后在香港、台湾、大陆三地发展。目前city’super在香港拥有五家门店、台湾拥有八家门店、上海拥有三家门店。

作为实体店业态的一种，国内不少零售企业都曾经尝试创办自己的精品超市，比如百佳旗下的TASTE、永辉金标店、人人乐旗下的Le Super、绿地旗下的G-super等，但上述企业没有一家最终是跑出来的。

这是为什么？是上述企业缺乏足够的资金、资源、人才，抑或是当时的市场不成熟？

不久前，《第三只眼看零售》访问了city’super香港总部，并参观了旗下门店，得出一个基本结论：精品超市虽然名为“超市”，但它却是与传统超市截然不同的业态，无论创始人的初心，还是业态定位、经营模式等，均有自成一体的内在逻辑。

倘若忽视精品超市背后的内在逻辑，而只是在门店形象、商品结构上进行照搬，容易画虎不成反类犬。我想，内地的零售同行创办精品超市不成功的原因很可能就在这里。

“玩大卖场的做不了精品超市，做精品超市的也开不了大卖场，二者的逻辑完全不同。精品超市注定是一门’慢’生意”。City Super集团总裁邬嘉华告诉《第三只眼看零售》。

精品超市的内在逻辑到底是什么？本文将从理念、定位、商品、供应链等角度全面剖析city’super。

city'super门店内景

不是超市，是生活方式提案店

与行业里面通常叫法“精品超市”不同，city’super不认为自己是一家超市，它将自己定义为“生活方式提案店”。《第三只眼看零售》认为，两种称谓的不同恰恰是揭开city’super内在逻辑的关键所在。

“超市”一词是由supermarket翻译而来，指的就是提供商品一站式购齐的自选商场。在中国，任何提供商品零售的实体店铺都被冠以超市之名。根据门店面积或者经营品类不同，演绎成后来的各类超市，比如标准超市、综合超市、社区超市、生鲜超市、精品超市等。

所以当创始人以“超市”命名某个业态时，潜意识首先想到的是原有的商业模式，比如一间店铺、若干货架、数千商品，甚至连如何向供应商收取进场费等一系列商业运作，然后才考虑的是消费者，我这个超市是给哪些群体提供服务的？

而当以创始人“生活方式提案店”命名他的业态时，首先会想，这个业态要关注哪一类人的生活方式？如何满足他们的生活需求等？然后才是如何设计门店形态、商品结构、以及商业模式等。

所以，“精品超市”和“生活方式提案店”，表面是称谓不同，本质是创始人的初心不同。前者先有商业模式，再考虑消费者；后者先考虑消费者，再构筑商业模式，次序不同，结果完全不一样。

只不过，实体零售最终离不开“人”、“货”、“场”三个维度，无论是“精品超市”还是“生活方式提案店”到最后呈现出类似的表现形式。city’super容易被表面化地理解为一间精品超市，原因也在这里。

当我们沿着“生活方式提案店”的思路去剖析city’super时，就会发现它的客群定位、商品配置、门店规划等都有着一脉相承的逻辑。

客群定位。1996年，原西武百货香港负责人石川正志邀请在日本西武百货工作的邬嘉华共同创立了city’super。拥有百货从业背景的创始团队非常了解“有钱人”这一消费群体，当时香港供有钱人消费的百货、娱乐、餐饮等各类业态已经相当成熟，唯独缺少为他们提供食品及生活用品的业态。因此，city’super创始人的初心很明确，他要打造一个为富裕阶层提供食品及生活用品的专门店，并根据这类群体的消费习惯设计卖场。

在随后二十多年的经营中，city’super一直坚守自己的初心和客群定位。邬嘉华告诉《第三只眼看零售》，可以从两个维度来分析city’super的主流客群：一是高收入群体，年龄在40岁以上，收入排名在5%-10%的群体，其中女性消费者占比65%，男性消费者占比35%；二是美食家，这类群体不见得收入非常高，但是对食材非常有研究，是一群挑剔的“吃货”。

数据显示，一年在city’super消费超过三万港币（上海的门店是两万人民币）的顾客就可以升级为金卡会员。金卡会员占到了city’super消费群体的10%，再加上一些年消费三万港币以上，但没有办卡的用户，这类高消费群体合计为city’super贡献40%的销售额。

从《第三只眼看零售》的亲身体验来看，尽管city’super主要为香港收入前5%-10%的群体服务，但它的物价并不是高不可攀。这里既有一瓶零售价近30万港币的罗曼尼康帝红酒，也能买到一瓶一百多元的平价葡萄酒。从city’super自营的餐饮部分来看，人均消费100-200元港币便可饱餐一顿，这个价格水平与香港商务区白领的工作餐价格相当。

商品规划。与传统超市按照商品属性进行商品分类不同，city’super更具生活提案的特色，这主要表现在city’super紧紧围绕“优质食材”、“品质生活”以及“堂食餐饮”来规划商品，city’super内部称之为Food Market、Life Division、cookedDeli。

Food Market可以理解为传统超市的生鲜及食品部门，主要销售新鲜蔬菜、水果、海产、肉类、家禽、香料、洋酒、健康食品及小食，其中90%以上为进口商品。

Life Division提供紧贴潮流、高品质的生活用品，主要包含美容护肤品、香薰用品、植物、宠物用品、文具、旅行用品以及科技数码等。在后期经营中，city’super将Life Division独立出来，创建了名为LOG-ON的连锁店，可以独立开店或者与city’super联动经营。

cookedDeli是city’super的餐饮业态，消费者可以打包外带或者堂食，主要经营全球美食，包括三明治、沙拉、日本拉面、乌冬及寿司、韩国烧烤、泰餐、意大利面及薄饼、印度咖喱，以及各类中餐。需要指出的是，city’super的餐饮部分完全是自营的，它所用的食材也是超市所销售的食材，这与胖东来、盒马鲜生等通过招商租赁来经营餐饮的模式不同。可以说，city’super真正做到了超市与餐饮的完美融合。

卖场布局。基于“生活方式提案店”的定位，city’super的卖场布局与传统超市完全不一样。进入city’super你会发现两个最明显的不同。

第一，它是一家没有防损设备的卖场，它不像其他超市一样在出入口设立一排防盗报警器，把超市内部空间和外部区域以一种生硬的方式分隔开。它更像一个自由市场，有意识弱化超市内部和外部环境之间的区隔。

第二，它是一家没有主动线的卖场，它通过巧妙的空间设计把超市各个区域连接起来，在一些关键连接点设置促销堆头或者主题陈列，把消费者引导到下一个区域，从而做到一步一景。这样做的好处是，让消费者慢了下来，并且在丰富的商品中流连忘返，回归到“逛超市”的原始状态。

比较有代表性的案例是city’super香港海港城店，这家店处于海港城三楼的中庭位置。众所周知，购物中心的中庭位置一般是圆形或者方形的广场，一些商铺会围绕这个广场进行布局。city’super香港海港城店设计的微妙之处在于，它将自己门店“肢解”为不同的部分，分别占据中庭的四周，并且用企业常用的绿色系将这几部分拆解的门店统一装修，达成了浑然一体的效果。这种效果的整体感觉就仿佛把购物中心的中庭“内嵌”到了city’super里面。

此外，superlife culture club （生活艺会）是city’super门店中专门的开辟一块与客户互动的独立空间。尽管city’super位于租金不菲的顶级商圈，但几乎每家门店还是都为superlife culture club生活艺会保留足够的面积，用来举办品酒会、厨艺班、花艺研习班等客户互动体验活动。

city’super将自己关于精品超市的方法论总结为E（environment 环境）、P（product商品）、S（service服务）三个核心要素。而即将开业南京门店将上述三个要素进行了提升和强化。比如，在环境方面，南京门店强化了线下市集的概念，让“场”成为商品表演的舞台。《第三只眼看零售》了解到，一般只有在极少数高端的意大利餐厅和专业的美食展会才会做的车轮芝士意面秀，被city’super引入门店内部，让消费者可以近距离体验美食的风味与乐趣。

商品力背后的宽度、深度与专业度

这两年业界在大谈商品力，如何理解商品力？考察city’super之后，我认为它的商品力主要体现在商品专业度和深度方面，二者相辅相成。

先看专业度，即超市经营者在某类商品方面比消费者更专业，走在消费者前面。以火腿为例，city’super香港时代广场店根据产地不同、肉的部位不同、制作工艺不同、包装方式不同，林林总总经营共计三百多个SKU的火腿。每一款火腿都会介绍其不同的风味、食用场景，乃至与之搭配的酒水。

city’super的理念是，专业的买手团队深入世界各地，找到当地最地道，甚至小众的生产商为city’super提供独家商品。这使得在city’super销售的商品都有很深的文化背景和历史沉淀，甚至可以说，每一件商品都能讲出故事。

举例来说，city’super香港时代广场店销售一款ELCAPRICHO 西班牙火腿，据说是用号称世界最好吃的牛腿肉风干而成的。city’super在门店售卖这个产品还不忘附上这个品牌介绍和创始人的头像。对于资深吃货来说，ELCAPRICHO 火腿在他们心中的分量不言而喻，借用当前流行说法就是“懂的都懂”，这就是所谓的专业。

奶酪是火腿之外，另一个能体现city’super商品专业度的品类。city’super香港时代广场店奶酪品类也有200-300个SKU之多，它与火腿和鱼子酱组成了一个专门的区域，有店员负责为顾客进行火腿和奶酪的现场切片以及组织试吃活动。

《第三只眼看零售》对比了city’super香港时代广场店和国内一些精品超市的奶酪品类，最大的区别就是国内的精品超市奶酪品类只能说有，但谈不上专业，而city’super香港时代广场店的奶酪在商品丰富度、专业度上都要领先。

举例来说，蓝纹奶酪因其发酵后的特殊气味（有点类似中国的臭豆腐），是很多超市不敢引进的商品，但city’super香港时代广场店经营的蓝莓奶酪有近十种，并且根据产地不同、奶源不同、熟成条件不同以及口味不同进行了细致地区分。

在商品规格上，city’super香港时代广场店的奶酪既有包装好的标准份奶酪，同时还提供整块奶酪的现场切割。这个消费场景有点像在菜市场买豆腐一样，消费者看上哪块，店员可以根据消费者需要的分量现场切割包装，体验感非常好。

总结下来，city’super呈现出的商品专业度可以概括为两个层面，一是丰富，二是地道。当然，一家超市要做到商品的极致专业度，需要时间的沉淀和消费者的培育。邬嘉华在接受媒体时表示，city’super最初创立时，香港消费者还没有培养起来吃火腿和奶酪的习惯，因此每天要扔掉不少卖不动的商品，但他们坚持认为这个方向是对的，最终将奶酪和火腿做成了当前的销售规模。

再看商品的深度。按照行业定义，商品深度是指同一类商品延伸到不同包装、不同规格的程度，当一类商品延伸出的SKU越多，就说明商品深度越深。

city’super是一家很有商品深度的零售企业。以火腿为例，同样一个厂家的火腿，city’super至少经营三个规格，一是整条火腿的现场分割，二是厂家分割包装好的成品火腿，三是在自家配送中心切片分割好的火腿。这三种不同的规格，陈列在不同的区域，以不同的价格卖给消费者，这就是商品深度的体现。

更具代表性的商品是city’super独家经营的日本山形县和牛。我们所谓的和牛其实是一种笼统的说法，日本每个地方都有各自不同的和牛品牌，而city’super独家经营的是产自日本山形县的和牛，这个产品是由city’super在日本的团队开发而成。

city’super整头牛从日本进口，香港五家门店每个月大约能卖掉一头牛。city’super牛肉分割师根据不同部位、不同食用方式，将山形和牛开发成供烧烤、涮肉、肉馅等不同规格的商品。据邬嘉华介绍，一头山形和牛在city’super的师傅手中可以开发出一百多个SKU。

既然city’super花费巨大代价从日本引进了山形牛这么一个独家品牌，它就会将这个品牌在门店进行放大，不仅在显要的位置张贴山形牛的广告，还在试吃活动中力推山形牛，甚至在其自营的餐厅里以山形和牛为食材开发出山形和牛炒饭等。

一头牛，从整体到分割，从生到熟，共开发出100个SKU的商品，这就是city’super呈现出的商品深度。

需要注意的是，city’super打造商品深度，并不仅仅是在商品层面上的简单开发，背后还牵扯到门店运营层面的深度参与，以及与之相对应的组织架构设置。

以前面介绍的火腿、奶酪和鱼子酱构成的销售岛台为例，它在门店端共有6-7位员工负责商品切分、陈列、试吃、售卖等（包含调休在内）。这其实是一门专业的技术，为此city’super成立了垂直的部门来负责，该部门有一个叫做品类专家的角色负责指导门店员工进行上述操作。在香港，city’super一个品类专家管理五家门店。

同样的部门设置还存在于city’super的肉品部门。“以和牛为例，切割得好不好，陈列的位置对不对，这有很强的技术性，背后有一个品类专家来统一管理”。邬嘉华告诉《第三只眼看零售》。

自有品牌是city’super的另一大特色。city’super的自有品牌有800个SKU，占到总体销售的6%。city’super自有品牌的理念与众不同。大部分零售企业开发自有品牌的逻辑是，找到大品牌的代工厂委托加工，由于省去了品牌推广费用，超市自有品牌能够以与大牌相同的品质，但是更优惠的价格让利给消费者。因此，大多数超市自有品牌的定位是“高质低价”或者是“中质低价”。

但由于city’super所有的商品都是高品质的，甚至是世界一流的，因此它没有办法沿用“高质低价”的策略来定义自己的自有品牌。city’super的理念是，它的自有品牌应该能代表city’super的普遍品质和价格。它告诉消费者，city’super的东西到底好不好，贵不贵，你买一次它的自有品牌就知道这个超市的定位了。因此在价格呈现上，city’super的自有品牌是“中质中价”。当然，这个品质和价格是以city’super所经营的商品为参照的，是它经营商品价格带中的中位数。

从商品逻辑来看，city’super的选品理念是大而全，这与国内超市精简SKU的做法截然不同。这些年，国内超市为了提升商品动销率，增加供应链的规模效应，很多超市采用了精简单品的做法。这种做法应对国内市场的竞争环境是没有问题的。但city’super作为一家主要为高端消费者提供丰富商品的生活专门店，商品齐全是必要属性。

举例来说，city’super香港时代广场店面积大约4000平方米，但SKU数却高达24000个，同等面积下SKU数大约是国内同行的3-5倍。30万一瓶的罗曼尼康帝红酒，尽管一家门店一年的销量不超过双位数，但这样的战略性商品必须存在，它起到为city’super拔高定位的支撑作用。在这个层面，city’super是以损失部分商品的周转率为代价来达到消费者购物需求的满足度。

在新品类的引进和挖掘上，city’super要比国内超市更快、更落地。举例来说，老龄化和少子化趋势已经成为业界共识，银发经济是未来的一个发展方向，内地超市只是把银发经济提在口头上，但city’super却已在两年前从日本引进专门为老年人开发的食品。邬嘉华表示，这一品类增长迅速。

种类丰富的蓝纹奶酪

自有品牌鱼子酱

买手文文化与供应链“慢功夫”

city’super的卓越商品力背后有一支强大的买手团队。据了解，city’super有100人左右的买手队伍游走于世界各地，为顾客带来最新鲜的全球美味。这些买手在他负责的品类具备深厚的专业知识。邬嘉华举了一个例子，意大利、西班牙、希腊都是产橄榄最好的地区，但意大利从北到南的每个地区，因为地形、土壤味道各异，各处出产的橄榄不同。

“我们囊括了世界各地最高品质的橄榄油产品，我们的采购团队要知道哪个区、哪个厂家的橄榄油做沙拉菜最合适，哪个更适合炒菜。西西里南部阳光很好，出产的橄榄很有阳光的气势，这边有一家小厂的橄榄油品质很好，我们就长期跟它合作。在西班牙我们找到了加入甘草的橄榄油。”邬嘉华在接受《21世纪商业评论》采访时表示。

据邬嘉华介绍，每个月有一百多架次航班从全球各地飞往香港，为city’super带来世界各地的商品。而这些搭乘飞机空运过来的商品，物流成本就占到了商品零售价格的60%。

city’super买手们为了寻找全球特色美食可以说不计成本。这背后有两个支撑。一是紧紧锁定高端客群，让他们有足够的利润空间来支持采购和物流成本。《第三只眼看零售》尚未获得city’super的综合毛利率，但邬嘉华透露，city’super扣除各项成本之后的净利率与大卖场业态相当。

《21世纪商业评论》披露的数据显示，2011年city’super上海国金店日均客流3000-4000人，客单价200元。以此算来，这家2640平方米的门店一年销售额在2亿-3亿元。

另一方面，深厚的买手文化也是city’super商品力背后的一大抓手。作为一家面向高端客群的超市，city’super对买手除了考核财务数据之外，还有一个更重要的指标，就是要求买手采购的商品要有自己的生活主张，并且符合门店关于生活提案店的定位。

“我们要求买手具备软硬两种实力，硬实力是赚钱的能力，也就是他采购的商品要达到毛利和销售的考核指标。软实力就是他采购的商品要能体现自己的生活主张，他对第二年的流行趋势要有自己的判断”，邬嘉华告诉《第三只眼看零售》。

据了解，city’super的买手每年有两次与管理层的沟通会，每位买手都要对公司管理者复盘他这一年采购的商品，背后的逻辑是什么，要讲出个所以然来。

曾经在香港LOG-ON担任十多年买手，现在负责公司香港市场营销部的吴子谦回忆称，这两次沟通会虽然不谈业绩，不是述职大会，但买手们面临的压力比述职会议还要大。

对于city’super的采购们来说，软实力不达标，光能赚钱也是不行的。邬嘉华举了一个例子，去年一家 LOG-ON门店（City Super集团 旗下生活用品店），为了片面追求门店业绩，采购引进了大量玩具品类。这一品类虽然卖得很好，也很赚钱，但由于过度扩大玩具品类导致了LOG-ON丧失了其潮流生活用品店的定位，于是总部叫停了这一做法，相关负责人对此进行了检讨。

沿着顾客-商品-买手-供应商这条线梳理，最终呈现出现的是city’super的供应链全貌。若用一个词来形容city’super的供应链，那就是“慢功夫”，甚至可以用日拱一卒来形容。city’super70%的商品由生产商直接供货。在这些为city’super提供商品的生产商中，70%-80%的厂家与city’super合作都在十年以上。

十年是一个很能说明问题的数字，一方面，代表这家生产商自身实力过硬；另一方面，十年的磨合让双方在默契、互信方面达到了较高的水平。邬嘉华表示，city’super自有品牌销售占比低，起订量小，即便如此，一些厂家还是愿意为city’super开发自有品牌，这也是以双方长期合作积累下来的相互信任为基础的。

对于供应链的沉淀，《第三只眼看零售》问邬嘉华提问，生产厂家都是做生意的，难道不可以花钱“买下”这条供应链吗？邬嘉华表示，一些欧洲或者日本比较高端的厂家，它们的产品你有些时候用钱都买不到。这里面一方面是彼此的信任问题，另一方面还有他们对自己产品的定位以及销售渠道匹配度的顾虑。

“city’super主打高端的定位已经在全球小有名气，一些厂家愿意把货供给我们，这是因为他们认为他们的商品能进入city’super销售，能提升品牌美誉度。”邬嘉华表示。

事实上，这种长期的供应链合作，city’super甚至成为国外一些顶级品牌进入香港或者内地的代理商。以city’super旗下的烘焙品类为例，它起初是由日本LITTLE MERMAID品牌供货。双方长期的合作，让city’super看到将LITTLE MERMAID独立开烘焙店的市场潜力，于是二者合作共同开发国内市场。类似的合作还有与来自日本北海道的巧克力品牌ROYCE’ 的合作。目前ROYCE’在国内开出的门店，均由city’super来运营。

久而久之，city’super正在成为一家类似食品品牌孵化器的门店。一些好的品类，在city’super经过长期测试之后，逐渐将其发展为独立的专业店。比如 LOG-ON（酷乐潮玩生活用品店）、LITTLE MERMAID（日式烘焙专门店）、ROYCE’（来自北海道的纯正巧克力）等。