生意，产品重要，还是销售重要？
我们可爱的二本子会用哲学高度告诉你，产品好了，销售就上去了，两者相辅相成，互相促进。恭喜恭喜，这娃和发财没关系了。因为他的回答，是想当然的通用知识，没有一毛钱的意义。你就算在中学门口找个体育生小娃娃，大概率也是这个答案。你听听我这个商业土老板的想法，你就有不一样的认识了。
一，绝大多数商品，质量工艺都是差不多的。
现代化生产，都是流水线，人工干预的成分微乎其微。而且，你也搞不出什么花样。举例，你生产塑料拖鞋，你还能怎么搞花样？你不要和我说什么手搓新片，你搓不出来。正常人都是做正常生意，一般也就是衣食住行那几个。
产品质量的差别在于原材料。这个很容易理解。你要299的羊毛裤子，羊毛含量高一些。你要199，我就降低羊毛含量。反正，你也不能让我白干吧？
二，赚不赚钱，就看你卖了多少。
大家都是做羊毛裤子，不管你是做什么花样，哪怕只有一条裤腿，也无所谓。工厂的平均利润率是3～5%。零售利润高，但是成本也高，销量很少。你赚不赚钱就看有没有单子。
决定一个生意成不成，完全是销售。举例，隔壁王姐的奶茶店，日营业额一万，赚的眉开眼笑，你一天就六百，无精打采。不一定是王姐的产品比你好多少，更多的销售。
三，做生意赚钱，必须要会销售。
大家产品质量差不多，买谁的，谁就发了。互联网老板发大财，并不是他做产品，而是销售。你一个厂，一百个员工，几百万的原材料成本，一个月出厂五千件商品，你必须卖掉，否则你就完了。
还有一种常见情况，这东西肯定能够卖掉，例如纺子，但是赚不赚钱，看卖货速度。因为你的袋款月底到期，你要是卖不出去，土老板就蹲桥洞了。
小结，产品工艺是差不多的，质量取决于原材料，能不能赚钱就看销售。
茶店营销，别只想多卖钱，要想顾客为啥买？
大家好，我是茶理杨，专注茶饮店铺经营管理与营销。上次给大家分享了“逆向营销思维”，今天分享正向逻辑思维，找因果。
最近有一位朋友很苦恼，他的小店每天才卖几百块钱，我看了一下他的菜单，有奶茶，有汉堡薯条，有手抓饼，有臭豆腐，还有什么铁板烧，反正各式各样的小吃，但生意很差劲，现在还琢磨着是不是还要加点红酒，零食什么的。
< class="pgc-img">我说你为什么还要加项目呢？他说我想多卖点钱啊，不是品种越多顾客选择的余地就越大，我就可能多卖点钱吗？
我相信绝大多数经营者都会这样思考，这样加对吗？
茶理杨我以前就讲过这个话题，这是行业大忌。这也是一个很有争论的话题，几乎有90%的人都不认同我的观点。但没关系，真理往往不在大部分人手里。（自嘲一下）
我们拿这个案例来讲，说一家店生意不好，不卖钱，这只是果。作为老板的你想捣鼓一下，做做活动，提升一下业绩，这也叫果。
你天天想着提升业绩，提升业绩，你所有的一切举动都围绕这个这个果在进行，你是永远都得不到答案的，因为你没找到那个“因”。
什么叫做因呢？
< class="pgc-img">你打开水龙头，这叫因。水流出来了，这叫果。你按下灯的开关，这叫因，灯会熄灭，这叫果。你春天的播种这是因，你秋天的收获，这叫果。
所以不管你的店是多卖钱，还是少卖钱，这都只是果。那么因呢？因为什么才能多卖钱呢？顾客为什么要买你家的呢？怎么不买别人家的呢？
所以你需要找到那个先播种的因，把种播好，耕耘好，你的果自然就是好的。
所以奶茶店的因果关系就是从已知预测未知的过程。
如何寻找这个因呢？
拿上面这个店举例，它的因就在于它的东西太多了，导致顾客心目中的定位模糊。而正确的办法是减少品类，你要做餐，干脆就做餐，要做饮就做饮，虽然大众把餐和饮总放在一起，但我之前说过，行业只会越来越细分，越来越细分，顾客也会越来越精。
如果在没有强有力的细分行业竞争对手的时候，或许你还能勉强度日，因为顾客没得选嘛。但一旦来了一个专业做奶茶的，那就是你的死亡之日。
< class="pgc-img">比如说一个病人有心脏方面的疾病，你说他是会选择全科医生还是心脏专科的医生呢？
答案不言而喻，当没有专业医生看的时候，我勉强找找那个全科医生看看。诶！后来来了一位从事心脏专科疾病的老教授，我一定会找这个专科大夫。
再比如说，你准备去吃川菜，摆在你的面前有两家店，一家的招牌上写的正宗川菜馆，另一家店写的中餐，西餐，盒饭，专营湘菜系，川菜系，粤菜系，鲁菜系。你会选择哪一家吃川菜呢？
所以这个因就找到了，保留那个最擅长的，销售贡献最高的类目，做精做强做专。不管你选择餐或是饮，你一样在顾客心里有分量。
如何解决这个因的问题，和让这个因一开始就往好的方向走呢？
除了上面说的做减法，你还得成为这个专科的老教授。就拿奶茶来举例，你得精，强。
到什么地步呢？最起码要在本地的茶饮行业前几名中，对于奶茶这两个字在顾客的心里，她们有你的地位。口感那不用说，你不能做到最好喝，起码也要做到好喝，不难喝。服务方面最起码要做到对顾客有礼貌，微笑待人，不能呆板着个脸，门店也要保持干净卫生整洁。（我说的干净不是一般意义上的干净，是对细节的一种极致）有条件的门店，比如你的面积很大，可以通过空间，灯光，陈列，场景，氛围，座椅板凳，音乐来塑造独特的属于你奶茶店的体验。
< class="pgc-img">尽量让顾客愿意在你店里面待，或者常呆。因为顾客数量是很难以高强度持续增长的，固定的人群，固定的市场，人就那么多。你只能在停留时间上下功夫，培养顾客的消费习惯。（包括你现在看到的互联网公司，都不再拼用户增长了，因为它没法涨了，那就想办法让你停留的时间更长，比如某音，某信）停留的时间越长，你就会越习惯我，越依赖我，那么我就越有价值。
当你把产品，服务，体验这几个至关重要的“因”全都强化好之后，那个多卖钱的“果”不就自然而然产生了吗？
所以那种动不动就要做活动买一送一，第二杯半价，外卖团购，拼单优惠的促销活动，都只是在“果”的层面徘徊，为了多卖钱而多卖钱，最后你只能是马太效应，越来越差，越来越差。
总结：经营奶茶店一定要学会找因果关系，不能光想着你多卖钱，要想着顾客为什么要买？
我是茶理杨，奶茶经营，如此简单，我们下期再见！
<>< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">多人想开店时，首先会问的是“加盟好还是直营好？”
而对想做规模的品牌方，同样需要面对这个问题。
桂源铺2011年创立于上海，到2019年4月份，已经覆盖了江浙沪差不多30多个城市、400多家店。在创饮Talk上海站，其创始人郑志禹用自己的经验，透彻分析了直营和加盟的优势及弊端，并创新性地提出一种新的加盟托管模式。
有人说，这种模式可能会带来行业的颠覆？但经过实践，郑志禹发现，这种模式似乎也行不通？
（Ps：内容有点多，但分析得十分透彻，建议先收藏后阅读。）
< class="pgc-img">桂源铺创始人郑志禹在创饮Talk上海站
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直营模式的优势和弊端分析
直营门店的好处
第一个好处是品质可控。门店所有的员工都是公司的员工，他们要做的事情就是执行公司统一的QSC标准，都是统一的营销活动，都是统一的数据化步骤。最终，这些统一会给顾客带来比较好的体验，顾客体验就决定这个品牌有没有发展、有没有存续的价值。
第二个，总部可以拿走整个产业链的全部利润。
第三个，员工发展通道清晰，通过训练体系获得品牌发展的人才保障。我们经常能看到海底捞说他要开多少家店，取决于它培养出了多少店长，人才才是他的竞争力。
茶饮这个行业，人才是最大的竞争力。我们在2013年彻底否定过单店加盟的模式，很大一个原因就是人才。可以想象一下，在个体加盟店里，当一个很优秀的员工花了一年时间，从一个什么都不懂的小孩成长为一个店长，这个时候他不知道该做什么事情了，因为已经到了他事业发展的天花板，他没有地方可以去晋升了。
直营模式，员工发展通道清晰
所以直营系统可以解决这个问题，因为一个比较庞大的系统，人才可以被训练被培育出来，这才是品牌可以长期发展的趋势。
直营门店也有劣势
1）重资产
每个店都要自己做，所有的装修设备、所有商铺的投入资本，全都要自己做，非常贵。
在上海投资一家店需要40-50万，你要一年开100家店，就是4000-5000万，是一个恐怖的现金流。这是一个重资产、重资金、重人力的模式，完全依赖自有资源的话，发展速度就是受限的。
2）资源有限
另外，我们去开店时，有时候可能并不是缺钱，缺的是资源，我想去获得一些商铺。这些是纯直营体系的一个弱势。
加盟有一个很大的好处，它整合了很多社会资源，很多加盟商都是有商铺、有管理经验、有一些社会背景的，最差的还有钱，加盟整合了很多社会资源。直营系统要去一个新城市，它要付出比加盟系统更大的努力。他要去构建一个自己的社会基础，这非常困难的。
3）规模性风险更大
任何行业都有周期，任何公司都不能保证他的决策是100%正确的。所以当直营系统出现一些偏差的时候，外侧环境不好或内部决策失误，都是一个很危险的事情，规模越大风险越大。
-02-
加盟模式的优势和弊端分析
加盟的好处
最大的好处就是整合了社会资源。
所有的加盟商都是你的资源，用加盟商的资源推动品牌，推动自己的发展，然后快速实现门店数和市场占有率的提升。
快速扩张占有市场
一个加盟品牌，一年开1000家店，我们已经看到太多这样的成功案例。对加盟来讲，在一年里面创造的品牌开一千家店，完全是可能的，甚至开5千家店、1万家店都是有可能的，因为模式决定它能快速获取社会资源。
加盟模式发展轻资产轻人力，总部除去招商人员，不需要做太多的营运、训练、行销、供应链、信息化，利润率非常高。
加盟模式背后存在的问题
首先，它是非常弱的管控。
因为加盟商是投资者，我是品牌创始人，我想去把品牌做好，我想赚钱但也有情怀，我就想把品牌的核心价值传递给顾客，我就想基业长青、永续经营，这个是创始人的梦想。
但加盟商作为一个投资者，它最高的目标是快速回本，获得多的投资回报。所以当门店赚钱的时候，你说什么都可以，总部说什么都是对的。但这个公司明天不赚钱了，那你们所有的矛盾都会被激发。
我们可以去分析一下门店不赚钱的时候，一个加盟商的心路历程。
- 第一步，他肯定很快速地偷工减料，因为要降低成本；
- 第二步，他会去私创产品，因为他觉得你整个的研发不给力，我自己要生产，我自己要上产品；
- 第三步，我所有工作做好之后还不行，我就换品牌了，我换一个更有流量的品牌。
加盟商只会帮你去打市场，不会帮你经营品牌。
所以加盟的模式，品牌会比较容易失控，快速的发展带来快速的失控，很少有公司能够做到有节奏的发展。
其次，是一线伙伴的职业发展空间，加盟品牌基本靠加盟商自己在营运，这是一个比较短的职业发展空间。
最后，是没有穿越周期的能力。我一直比较敬佩行业内比较老，但有权威的品牌CoCo都可。我觉得CoCo前几年碰到过他的一些周期，但是他已经穿越这个周期了。
当你穿越周期的时候，你需要对门店进行很多二次服务。比如，需要对产品进行大的迭代，大的迭代意味着你要去更新设备，需要对门店进行形象翻新，重新对门店进行装修。无论哪一点，都涉及到对门店的二次投资。
加盟模式难有穿越周期的能力
二次投资的时候，那些已经赚钱的加盟商不会帮你去做的，因为他已经上岸了，二次投资有风险，穿越周期一定会遇到困难，所以已经挣钱的加盟商，不会帮你去更新品牌。那些还没有挣钱甚至还在亏钱的加盟商，更比较不可能进行二次投资。
所以加盟品牌获得了一种快速的发展规模，但碰到中期的时候，几乎没有调整的余地。这个时候一般都是重新再做一个品牌，这个品牌已经放弃结束了。
-03-
第3种模式：加盟托管体系
结合直营和加盟的优劣势，我也看了麦当劳的管理模式跟名创优品的投资逻辑，综合茶饮行业，进行加盟托管的创新的商业模式。
简单介绍一下桂源铺加盟托管模式的流程。
第一步是加盟商面试
1）我们需要加盟商完全认同我们的经营模式，因为我们需要做一个全委托管理，所以我们的加盟商必须认同公司的经营模式。
我们的经营模式其实是一个比较不公平的模式，不允许加盟商参与门店任何管理，在早期我们甚至不允许加盟商进店。后期对于门店的维系，就把这个条款取消了。
2）加盟商必须具备一定的社会资源，最好是商铺或者政府关系。
3）要有一定的资金实力，能接受前期的市场培养期和亏损预期，因为没有哪个生意可以保证他能盈利。
第二步是选址跟营建
在同一个市场，一个门店能不能挣钱，能挣钱一个月挣1000块还是10万块。在同一个品牌的门店，选址占70%的因素。选址跟营建，都是开店之前必须要去沟通的环节。
选址需要双向确认，如果加盟商自己有一个店铺，那需要我们去确认这个门店是否能够支撑营运要求。如果我们提供一个商铺，我们认为完全符合我们的要求，也必须有加盟商确认，不然一旦出现亏损，这个责任更加难以界定。
选址是一个非常重要的环节，双向确认，任何一方都有绝对的一票否决权。然后由加盟商签约，并负责办理经营所需的各项资质。这样有一个很大的空间让加盟商自己去权衡，但是必须接受总部统一的设计和装修。
总部和加盟商权责划分十分清晰
一个店装修好之后，下一步就是员工培训。
所有的员工由总部招募和培训，都是总部的员工，进行统一的培训，然后派遣到门店。员工的归属为总部而非门店，不接受加盟商任何形式的开除员工。不接受加盟商任何形式的派驻员工。如果加盟商说我没有工作，那你也可以变成我的员工；如果加盟商说我有一个亲戚，我们不接受；我可以让他接受培训然后直接去你的店里上班，我们也不接受。
这是我们的红线，我们要保证在营运管理这条线上绝对的垂直。
然后员工根据门店的需要，在不同的门店进行调配。门店根据员工的实际出勤数来支付酬劳。所有的员工在系统内接受统一的训练、考核和晋升。这个是解决加盟系统人员晋升发展职业生涯的一个问题。
第三步是营运跟行销
我们在营运管理上建立了，一个营运总监 - 大区经理 - 督导 - 店长的垂直管理架构。营运体系对门店QSC、营业额、利润负责，营运体系不用负责对接加盟商，加盟商是客服体系对接。
全部门店统一行销，加盟商对门店活动有知情权无建议权。加盟商只是负责出资和监督，他不可以干涉营运。当然对于他的保障，我们会给加盟商一些信息化工具，让他可以看到门店实时监控、实时营业额、全部销售报表。
通过数据了解门店情况
其实所有的风险他都是可以看到、监督的，但是他不可以去干涉管理。每个月底，我们会跟加盟商做商务约谈，加盟商可以去看到他的店，但是不可以插手营运管理。
第四步是供应链和财务
门店经营所需的所有原料、设备、营运用品由公司统一采购配发。大多数加盟体系比较关心的一个问题，就是开了很多加盟店，但是加盟商不在总部采购，所以品质没办法保证，利润无法保证。我们的体系里不会出现这个问题，因为门店都是我们在管理，门店都是我们的员工。在这个体系里，从品控到利润的掌控，是完全的闭环。
然后门店每日的营收都进入总部账户，每天的营业额，现在85%都是线上支付的，现金管理即使只有15%，也会由店长汇入公司的账户，由总部进行各项费用的代收代付。
包括采购、薪酬、租金、门店物业管理的费用和人员的费用，全部由公司进行代收代付。总部在次月的第三周出每家门店的月度损益表、对账单，会留一周的时间，给加盟商做核对。第四周完成对账，并在每个月31号最后一天之前完成返款。
第五步是投资条款和退出机制
我们的加盟商不是一个纯粹的财务投资，我们告诉他，你投资一个店铺，其实和投资一个理财产品是有本质上的区别。你去主观调研这个项目，评估这个项目的收益，评估这个项目的风险，但是你不可以参与我们的管理。
我们在组织管理上完全形成闭环，加盟商负责全部的投资，也拿走门店的全部利润，总部通过管理费和供应链获利，这个是我们的商业模式上的创新。
所有的投资都有一定的闭店风险，我们不允许加盟商参与门店管理，所以最大的风险就会出现在选址阶段。
将风险尽可能集中
我们给加盟商一个最初期的方案，这个门店投资的时候，全部的出资由加盟商出资。开业三个月内闭店，退还70%的加盟费，设备7折回购，未拆封原物料原价回购。通常一个店开三个月关闭，99%以上是选址失误。
假设预计门店可以做到10万，他只能做8万，那一定会去花时间提升产品跟营运，让门店达到正常的水准。但是刚刚开业，只做到1万2万的时候，你就知道不是产品的问题，一定是选址的问题。
开店六个月内闭店，退还50%的加盟费，设备5折回购，未拆封原物料原价回购。预计在10万，但只做到8万，花了很大的努力，还是不能做到平衡，或者即使碰到平衡可能需要24个月以上，甚至36个月以上的回收周期，那这个店就是非常失败，我们也会尽量降低加盟商的风险。
还有一些门店可能经营了一年多，一直都在盈利，但是后来发生变化。尤其是街边店很容易发生变化，比如旁边开了一个商场，或者整条街装修、市政改动，他可能还没有完全收回投资。那我们就提供给他在合同期内一次免费迁址的机会，让他继续去回收他的成本。
设置了一个投资管理和回收周期之后，对于加盟商来讲就是一个投资的理财产品。这是一个投资的方法，你看不到很多事情，但是我们是可以看到的。
一种理财产品式的加盟模式
很长一段时间，我们把桂源铺定义为一个品牌+资产管理的公司。对创始人来讲，我们很珍惜我们的品牌，我们的管理体系是垂直的，供应链体系是统一的，利润是可控的，我们可以去持久地更新，穿过周期。对于加盟商来讲，我们把品牌资源给他，他把他的社会资源给我，都是做一个资产的管理和交易。更多的是一个定期的收入，当然有风险。
我会告诉加盟商，你开一家店铺，你一年最多赚150万，这是我们最好的数据。我没有超过一年150万元的门店。所以这可能是你目前最好的收入，是一个预期的峰值。最坏的结果是亏十几万，就是两三个月关掉，亏一个装修成本，然后把70%的加盟费退给你。所以这个投资它是有上限也是有下限的，至于要不要投资，是一个自主选择的问题。
这个模式解决了直营重资产和跨区域发展碰到的问题，也解决了加盟不便于管理和穿越周期的问题。这个模式从2013年底创立，也确实桂源铺带来了一些比较快速的发展。它的合理性，解决了一些现实中的问题。
-04-
加盟托管是最佳方案吗？
加盟托管模式是茶饮发展的最佳方案吗？我一直在想这个问题。
因为很多大品牌都会做直营、做加盟。直营我们看到了像茶颜悦色、卡旺卡；加盟我们看到像古茗、1点点，都很成功，也保证了成长速度和开店成功率。
到底是直营好还是加盟好，到底是直营贵还是加盟贵，到底加盟托管模式是不是一个好的模式？
去年我们发现加盟托管背后也有一个非常大的坑，所以在2018年的7月1号，正式关闭了所有的加盟托管店，加盟代理关闭了十个月。我们在对加盟托管弊端做一个弥补和迭代。
加盟托管也是一种探索
想去做这种模式的时候，我建议先把三个问题解决掉。这三个问题是我们在发展中踩到的坑。
责任界定
第一个问题，当出现坏店的时候，责任非常难界定。
传统的加盟就是我的品牌给你用，教给你怎么做、选址自己选、管店自己管、开店是自己的事情，跟总部没有关系。
但是在我们这里不可以，因为是我们管理，你很难界定是不是因为你管理的问题导致它不盈利。当外部环境发生变化的时候，当商圈发生变化的时候，当竞争格局发生变化的时候，你的生意都可能会受影响，或者说公司内部决策发生分歧的时候。
一但是你管理的门店，加盟商就会注意了，他说店员没有微笑，所以这个店不盈利，你很难去跟他解释清楚。当出现坏店的时候，很难去界定清楚。这是加盟托管模式，第一个面临的问题。
同业竞争
第二个问题是，它本质上没有解决同业竞争。
当你在一个密集区域时，就会面临同业竞争。如果我们在一个商圈，已经开了五家店，五家店都盈利，这个时候从品牌的角度，我一定是去开第六家店。因为第六家店一定会带来我绝对净利润的增长，并且能够扩大市场占有率，还可以去挤压竞争对手的空间。
那如果这六家店属于不同的老板，你第七家店一定是开不进去的。因为你进去之后，一定会造成前六家店的同比下降，尤其是外卖。
周期的穿越
第三点就是穿越周期的时候，调整能力有限。
我们前面谈到加盟模式调整，没有穿越周期的调整能力，直营的模式有，加盟托管的模式也有，但是有限。我们可以保证产品整个销售时候品质的稳定，但当想要品牌大规模去迭代的时候，加盟商还是不会帮你去迭代。
当你想去装修门店，想去迭代设备的时候，我们会面临和加盟体系一模一样的问题，加盟商不会出钱去帮你做品牌升级。
像最近一年我们一直在做品牌的升级，我们觉得我们在同一个市场经营了八年，我们的品牌有一些老化，盈利水平可能会下降。作为品牌方，我非常清楚这个店只有透过二次服务，通过升级迭代，才能找到下一个增长曲线。但是加盟商不会这样，上一年我们差不多回购了上海30%的门店。
穿越周期会出现问题
加盟托管，本质上并没有解决这3个问题。他还是出现在品牌势头好的时候，不好的时候，有周期迭代的时候要怎么发展。
-05-
饮品店最好的合作经营模式是什么？
当加盟再次打开的时候，我已经想好了再次发展的商业模式，这个模式极大地借鉴了CoCo，他已经穿越了两到三个周期。
那我们的模式就是，小范围的直营，中间层面的合作，顶层的加盟。
我们即将进入北京市场，我们首先会选一个合作伙伴，成立一个合资公司，这个合资公司下面所有的门店全部直营，只有全部直营才能解决同店竞争、穿越周期、员工发展所有的问题。
这个公司是双方共同持股的，公司向品牌加盟这个市场，总部授权给这个公司。这个公司是合作的，公司下面开直营店。我们觉着这样可以解决直营的弊病，加盟的弊病，然后去发挥直营和加盟的优势，当然现在只是在规划阶段。
对于品牌，我们只能不停的尝试，不停的创新，永无止境。
统筹｜政雨 编辑｜若云 视觉｜江飞
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原文链接： 开奶茶店加盟好还是直营好？现在有了第3种选择方案
