业发展过程中，门店数量由少变多，门店的管理就变得愈加复杂，门店数急剧增加的时候，管理者总是调动有经验的店长任职新开门店，希望借助店长丰富的经验使门店快步走上正轨。当门店面临亏损，管理者也总是希望能有优秀店长迅速带领门店转亏为盈。当公司有一系列收购扩张措施时，一名优秀的店长总能在最短的时间内改革新收门店，使其在管理和运营上与原公司保持一致。

对于门店员工来说，从初入药店那一刻起，便有自己的职业规划，从店员到店长，从任职小门店到掌控公司核心门店，再到区域经理；或者渴望通过销售额的提升实现薪酬的飞跃，希望扎根某一地区，深耕区域客户。故而，一家连锁药店门店店长的轮换和任职，承载着促进公司发展和个人发展双向的任务，在店长调动的问题上实现双方的利益最大化，是连锁门店的管理者需要细化衡量的问题。

店长轮换促进门店创新发展

辽宁成大方圆医药连锁有限公司的店长管松，在成大方圆已经有十几年的从业经历，任职过不同类型的门店，从小店到大店，从经营到管理都游刃有余。管松表示，目前成大方圆并没有固定的店长任职期限，但是每年随时都会有店长调动的通知。她认为一个店长在门店的任期不能太长也不能太短，一般为两至三年比较合适，时间太短，店长的经营管理措施无法连续性执行，时间太长则很难有新的创意去支持门店的发展。

门店更换店长，就是给门店更换一种新的发展思路，这对门店的运行能够起到积极的作用。门店正常频次的人员流动是必要的，也是不可避免的，这不仅仅针对店长，对店员来说也是如此，店员从初级到成长到身兼要职，人员的流动必然会对门店销售造成影响，但任职的店长应该具备相关能力将人员流动造成的负面影响降至最低，并利用人员流动带来的新鲜血液促进门店发展。

湖南怀仁大药房连锁有限公司店长聂雪玲与管松有着相同的观点，都认为店长在一家门店时间过长确实会阻碍门店的发展，主要表现为没有新的经营理念，对任何地方都太过熟悉，因为循规蹈矩而难有新的突破，故而店长需要及时地调换，但怀仁大药房店长调换的准则不是固定地以两年或三年的期限为准，而是根据门店业绩情况及时调整。

怀仁大药房有三年一轮岗的制度，但目前怀仁集团发展迅速，人员调整比较集中，店长轮换的频次也相应加速。如果一家门店的销售业绩不好，在一定时间内没有提升，就会调来新的门店店长。如果门店销售稳定，店长有责任心，整个团队运营良好，对周围的商圈和居民都比较了解，店长轮换的频次就不会太频繁。归结来说，就是通过人员调动，将最适合的人安排在适合的岗位上，通过人力资源的优化配比满足公司发展需求。

店长在门店越久，与顾客关系越紧密

当店长的轮调在一些连锁成为常态时，也有一些连锁选择深耕细作的经营方式，让店长扎根门店。

盱眙百草堂医药连锁有限公司主要布局在县城和乡镇，在县域和乡镇市场扩张的最初阶段，店长都是由城区派往乡镇，大部分在城区工作的店长并不乐意任职乡镇，这样的情况下，只能在采取高薪制度的同时，加紧培养该乡镇本土的店长。通常一年左右的时间，城区店长就会调回，在当地培养的团队则长期驻守门店，轮调的机会并不多。

盱眙百草堂董事长戴兵表示，乡镇市场范围小，邻里乡亲非常熟识，可以说采用的都是“亲情式”的营销方式，店员店长和顾客之间是亲人朋友话家常式的关系，这种营销方式在乡镇、县域市场非常普遍，也是适合当地情况的模式，甚至店长在门店时间越长，与顾客的关系网越紧密，销售就做得越好。

南阳隆泰仁医药有限公司虽然地处城区，不在县域和乡镇，却也有类似的案例。隆泰大药房采取自主经营模式，店长对门店全权负责，实行自主盈亏。据隆泰大药房运营副总杨春介绍道，隆泰大药房有位店长便是采取深耕区域市场的做法，个人拥有忠实的顾客上千人，多年坚持维系会员的工作，每当公司有保健品或参茸贵细等销售指标，该店长总能超额完成。这样的情况下，调来的新店长若没有能力维系好老会员，人员调动必得不偿失。

调任要考虑店长的实际需求

较小门店的店长，通常把接管较大的门店看成是一次晋升，很乐意调任。而从大店调往小门店或者新开门店，因为店长薪资与门店销售额、奖金挂钩，店长的收入肯定会下降，所以对于大部分运营良好的门店来说，店长都不愿意轮换到小门店或新开门店。店长接管新的门店，往往不会给他预留太长的时间去适应，通常店长熟悉门店情况和人员架构，一个月的时间为适应期，两到三个月门店就应该运转得非常顺利。所以每一次调任对店长来说都是一次新的挑战。

从店长的自我发展空间来说，管松认为，多接触不同的门店类型，对店长本身能力的提高也有帮助，店长从小门店做起，一点点接触大型门店和不同类型的门店，直到经验丰富，能力足以驾驭各种类型的门店。这一类全能型的店长需要企业多年来的培养和店长自身的不懈努力，在不同门店中历练。每一次的调任对店长来说都是增加个人履历和经验的机会，应该要积极去面对。

然而店长们离开熟悉的环境去新门店之后，必然面临新的挑战和较大的压力，由于接手新门店之后的商圈、员工构成、顾客群体都是陌生的，调任之后销售状态是不可预知的，所以有些店长不愿离开原有的优质门店去接受新的挑战。这种情况下短期内店长的个人收益可能因为新接手门店的效益不佳而得不到保证，但公司应该给予店长基本的收益保障和长期职业发展的保障，鼓励门店店长为公司创造更大价值，同时店长应该有觉悟顺从公司调动，只有公司大体发展运营良好，个人的发展才能好，门店调动是正常的调岗，大多数优秀的店长对此是认可的。

湖南千金大药房连锁有限公司总经理罗凯强调企业切记不可过度消耗有能力的店长，虽然有的店长有能力将门店转亏为赢，企业一定要认可店长的个人能力，在门店不能有收益的时候，保障店长的薪酬和长远发展，感恩店长对促进公司发展做出的贡献。

在企业发展过程中，保障员工的安全感非常重要，罗凯认为，只要不触犯企业行为规则，不被末位淘汰，门店运营良好，这个店长就应该有权利“守住”自己的门店，一个店长有权利寻求更大的职业发展空间追求挑战，也有权利在自己熟悉的门店干到退休。

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店类企业，是75分-90分同学的优选。理由如下。

市场行情：门店类企业哪怕在疫情期间也没有完全萧条，而疫情之后发展势头很猛。同时门店类的业态趋势是越来越走向连锁和集团化，这就相比过去的单体小店更像现代企业管理，从而有了多样化和系统化的岗位设置。而且水果、生鲜、便利店、餐饮、软饮料、酒店、大型商超，几乎各行各业都开始连锁化经营。

竞争情况：门店类企业，相比老牌的白领公司，就是主体在写字楼的公司，比如咨询、金融、IT、公关广告这些，更加不拘一格降人才。直接说就是，招聘的刚性门槛，如学历、专业要求不那么高。

所以如果你学历普通，那么连锁门店类企业，是可以入职的。

但是这几年，有不少年轻人在这类企业败走麦城。

个案中，有两位海归类同学一位大专同学，在全国知名的大企业，做管培生，说管培生项目一共有50来人，但是一年后走的差不多了，而这位同学也在坚持一年后，实在不喜欢离开了。一位是在门店上，感觉门店太累，而且管理粗暴，不知道什么时候能转到其他岗位，遂离开。一位是在门店实习半年后到了总公司做市场策划，但是还是觉得领导没水平，自己没有策划空间而且很官僚，一年后离开。大专同学是酒店的管培生，疫情期间老板裁员，做前台又要做客房，是一个夜班+半天白班，再休息一天，太累了，工资也没给到，离职。

最近又辅导一位同学，入职一家全国连锁的餐饮品牌做管培生。俗话说，好的开始是成功的一半。那么关于入职，我整体提醒一下，希望看到这篇文章的同学，能够扩大一个就业渠道。

首先，大学生入职连锁店类企业，入职前需要确认的问题。

1、工作时长。门店类可能晚上很晚才关门。那么是早晚班制度，还是晚上班制度，周六是正常休息，还是一周内大家轮班休息。

2、确认轮岗制度和轮岗时间。比如酒店类，你要去分店轮岗，那么是前台客房餐厅都轮一遍，还是重点区域。如果是餐饮类，同样要问清楚，是后厨前厅迎宾都轮一遍，还是参观性质的。基层轮岗是一年还是半年，以及轮岗期间的工资怎么发。

3、确定培训安排。有的企业管培生，就是各种拓展训练热闹，热闹完了就去基层。这对于没有职场经验的年轻人，特别容易有落差。那么问清楚，培训是否有课程体系，都学习什么。

其次，是入职节点的安排。

入职体检要认真对待。门店内通常要办理健康证，也有的会有更复杂的体检要求。体检前好好休息，不要吃油腻辛辣不喝酒，多喝水。因为一不小心就可能转氨酶高了。转氨酶高就算能办健康证，那么体检结果如果企业内存档也会让人有点尴尬。如果就是现场转氨酶高，可以休息一天在重新体检。

住宿问题。很多门店提供住宿，但是不会是单人间，好一点的会是4人间。而入职前，是你想清楚的关键节点。有的同学不太喜欢和同事一起住，这并不是问题，你舍得承担成本就好。还有可能，你的学历相比门店的普通店员要高，但是公司会让你在基层轮岗时和普通店员一起住。这个也要提前想清楚，因为大家背景不太一样的话，融入就是个挑战。而住宿环境不愉快不舒服，那非常影响工作。而如果你入住后又因为不愉快搬出来，就尴尬了。所以如果不住宿舍，就从一开始说清楚，比如告诉HR，自己有朋友在这边。其实我个人感觉，门店类工作挺累的，下班回到自己的空间自己爱干嘛干嘛，而不是一抬眼还能看到同事，更有利于休息。当然对于经济压力大的同学来说，就还是要提高包容性，不管几人间都能给你省一笔钱了。

最后是入职后的适应，特别是社交方面的适应。

关于平级社交，满热点更好。
首先，我从来不觉得一个行业的从业人员整体素养高于或低于其他行业，只是问题的呈现形式不同。连锁门店类的男孩女孩年轻学历低，那么有可能内部的闺蜜、恋爱的情况；越是服务行业，工作转身后说脏话、相互计较翻白眼、我喜欢他他喜欢她的暗涌……越有可能。所以我觉得你要对大家礼貌，干活的时候不嫌弃，但是社交上，保持距离。

一是如果是你高等教育毕业入职，那么学历上的差距，非要一上来就交朋友很生硬尴尬。二是，被圈进小女生的暗恋或闺蜜风波就和泥潭一样烦人。

综上我推荐的同事社交礼仪是：礼貌但是有些疏离（所以中午休息的时候能自己回家休息下更好），店内集体活动要参加特别是店长组织的，但是几个女孩子或男孩子拉着去逛街或打游戏类的活动，你可以不参与或酌情参与。

其次，向上社交，是最重要的。
决定你前途的是领导，而餐饮行业尤其是领导权威大。

对比起来，可能IT行业的领导权威数是7，那么餐饮行业领导权威就是10。这也是有的同学会在入职后说”传统行业太官僚了“。我建议客观看官僚这个词，先理解在适应。因此，你要非常注意向上社交（*3遍）

（1）如果是管培生入职，那么你的上级可能不止一个。你要确定，自己的上级是谁。轮岗的店长是你的上级，集团高管、人力资源、或者指定的导师，这些都是向上社交的范围。

（2）向上沟通原则：【没有最透明只有更透明】，工作中的困惑、感恩、不理解的地方要问要表达，工作进展要汇报，让自己在领导面前保持透明。特别是和你工作有日常关系的领导，不要假设有些事情领导不需要知道。

（3）提供一些情绪价值，比如给领导朋友圈点赞评论，日常见面后的问候关心。并且积极参加集团内部的各种征文、演讲、节目等活动，别觉得尴尬，花式表达感激和称赞。

（4）如果顺利的话，可能你虽然人在门店轮岗，总公司那有点什么事情也叫你过去帮忙（案头类工作），或者时不时叫你去培训，你就要离开门店。这当然是机会，但是不要出现汇报疏漏。记住其他部门或总公司叫你，你一定先和店长汇报清楚什么工作什么时候走，估计什么时候回来，或者当天不能回来也一定要汇报。

就目前我辅导的餐饮、食品、酒店类连锁经营的企业，给大学生提供的待遇还不错。那么以上建议，希望你在这个还比较繁荣的领域，开启一段美好的职业旅程。

国福集团首席人力资源官周小芳

2020年的人力资源市场，危机和机遇并存。一方面，疫情打乱了企业的整体招聘计划，企业招聘难度加大、用工成本增加；另一方面，这种“混乱”又将成为企业变革的重要机会，灵活用工、招聘外包等新形式能够在企业内部落地实践。及时、有效地调整人力资源策略，成为企业发展的重要抓手。

2020年8月5日，36氪于上海圆满举办了“WISEx2020新人力时代峰会”，邀请国内人力资源行业创业者及专家学者，共同探讨在后疫情时代，这一千亿市场的破局道与术。

餐饮行业的人力用工现状及未来趋势是怎样的？杨国福集团首席人力资源官周小芳认为，尽管面临行业寒冬，但处在餐饮消费方式和文化转型背景下的中国餐饮行业拥有很多机遇。在标准化连锁化的趋势下，只有提升人才素质，才能更好地实现行业发展。

杨国福集团首席人力资源官周小芳

以下为嘉宾演讲实录，经36氪编辑整理：

很高兴来到36氪主办方平台跟大家分享交流。餐饮行业在今年是一个很有争议性的话题，它是目前生存最难的一个行业，2020年对于大多数餐饮企业来说是严重考验心脏承受能力的一年，甚至有些企业为了能够生存下去，以断臂求生的方式关掉很多门店，也有部分企业将运营模式转到线上。

今天主要从三个方面和大家交流：餐饮行业的现状，增长情况，以及在这种状况以及今年疫情的情况下，餐饮行业的前景有怎样的机会。

餐饮业的三座大山：房租成本、人力成本、食材成本

2019-2020年期间，中国餐饮企业超过一千万家，有一个奇怪的数据是新增门店数量和关店数量基本持平，这说明餐饮行业平均寿命周期非常短暂，我总结为“快生快死”。这是因为餐饮行业长期面临三大成本：第一，房租成本带给餐饮行业巨大负担，是房地产行业与餐饮行业的一个博弈。第二，也是与今天主题关联的是人力成本，餐饮行业属于劳动密集型行业，人力成本占到总经营成本的比例比较高。第三，在食品安全各环节监管的前提下，食材成本也非常高。这三座大山直接压垮了很多餐饮企业。

疫情期间很多企业选择了转线上运营的模式，但是线下转线上需要提前布局，做线上线下的导流，导流说起来容易，但人才、数据、技术应用等各环节关联度很高，对于独店经营的企业来说，实际操作非常困难，往往只是一个概念。

由于恶性竞争加上各环节的层层抽取，售价不断降低，线上红利枯竭，实际上很多作坊类、单店经营的餐饮企业，平均寿命短暂，更多以负债的形式收场，这是一个比较普遍的现象。

人才素质与餐饮业的标准化连锁化

图 | 杨国福集团

餐饮行业要想达到标准化连锁化，首先要解决人才素质问题。餐厅行业整体人才素质偏低，比如很少有大学生愿意从服务员做起。除了海底捞引进部分人才以外，大多数企业在人才吸纳方面有非常大的困难。二是平均薪酬以及环境各方面的原因导致了整体较高的人才流失率。三是当下中国少有院校针对餐饮标准化连锁化进行专业的人才培养相关。目前国内仅有酒店管理专业，培养服务三星级以上的酒店管理人才。对于大众化餐饮企业来说，人才是我们当下面临的最大的难题。

用工荒也是困扰着餐饮行业比较多的问题。人民生活水平不断提高，各行业的收入在不断增长，但餐饮行业的平均薪酬并不高。同时，由于中国新增年轻劳动人口的断崖式下跌，餐饮服务人员的年龄结构偏大，阻碍了向高素质人才发展的可能性。目前餐饮行业比较缺乏品牌化、数字化营销相关的人才，这种情况下急需建立科学化、体系化的培训机制。对目前国内的餐饮团队来说，没有非常合格和高素质的职业经理人的团队以及技能上的专业培训，这是当下需要重视的问题。

国内餐饮目前人力资源现状以倒金字塔形式存在，与国际上的大型连锁餐饮正好相反。国外尤其国际大型餐饮里面，一线人员的学历和技术占据前沿性，从而在环境、品牌等各方面吸引力，都给中国国内大众型的餐饮品牌带来了非常大的影响，国内餐饮业想引入高素质的人才难上加难。

图 | 杨国福集团

大众化连锁餐饮企业始终面临人才匮乏的问题。70%以上的管理人员基本学历都是在高中以下，本科以上学历占比不到1%，整体行业学历层次等各方面亟待提升。餐饮经营是一项高技术含量的流通经营方式，由于单店经营的抗风险能力非常弱，目前中式餐饮的新型方式就是连锁形式，餐饮行业面临外延扩张，并需要在人才、品牌塑造、格式创新、技术应用、现代供应链等方面进行全方位的转变。

餐饮业的增长原因：最难的时候也是最好的时机

在如此环境下，餐饮行业为什么能持续增长？回到自古以来的话题，民以食为天。当下餐饮行业其实已经成为我国的第三产业支柱，从2007、2008年八项规定、六项禁令，以及到2013年以及2019年、2020年几个特殊时间段，饮食文化的变化成为新的餐饮竞争的分水岭。主要消费群体也发生了一些变化，比如人数上，以前可能是六七个人甚至十来个人的大家庭，现在可能更多是以三到四个人的小家庭为消费主体，以及在选择上，小而精的消费模式相比奢华型更受欢迎。

图 | 杨国福集团

近十年的餐饮增长始终高于其他行业，并且维持在10%以上，预计未来五年能够维持7%以上的增长率。最难的时候也是最好的时机，今年我们的加盟商就拿到了很多位置较好的店铺，目前已经实现了很好的盈利，这正是面对羊群效应，需要逆向思维。

餐饮业的未来需要培养高素质人才

未来连锁化、标准化、工艺化的餐饮会发展非常迅速，就今年而言，这类餐饮的受影响程度也没有单店经营那么大，并且近期数据显示已经逆向增长了。单店的抗风险能力非常弱，达不到开源增效、节省资本和成本的功能。连锁规模化的运作方式在未来的市场上更加能体现出规模效应。疫情期间，很多不会做饭的人学会了做饭，很多人拥有了大师级的厨艺，在这种情况下，除了食品安全，坚持品质第一是餐饮行业的长远基石。

从前景来说，随着经济消费主体的变化，餐饮食品行业一体化是未来的必然发展方向。从单一的价格竞争发展到企业品牌的竞争，以及文化的竞争，连锁经营会逐渐取代单店独家经营，这一定是趋势。通过公关营销、品牌运作、渠道全国化来发展也是必然趋势。回到人力资源上，这对用工也有了新的要求和高度。

杨国福很早便做了全球化发展的战略布局，从管理的角度，包括技术创新以及培训上，做了一个精准定位，从食品安全、标准化、科学化、工艺化、流程化上做了餐饮食品的战略布局。未来的餐饮食品将会是品质为王，集团目前的工艺水准可以到全世界去竞争，在国内可以达到前三的水平。

图 | 杨国福集团

目前，国内没有专门针对大众餐饮管理人才的专业学院或者专业课程，所以我们杨国福集团成立了专门的商学院，除了对内部人才输出以外，未来将为全国乃至全球提供餐饮行业连锁化的人才输出。除了杨国福目前的战略分布以及供应链布局，我们还有着现在及未来将一直同行的顶尖的战略合作伙伴。

以上是我本次会议的分享，感谢大家！