熹今天和大家分享一下餐饮零售行业如何培养优秀店长！内容来自于我们H&G的创始人，前日本麦当劳汉堡大学·优衣库大学校长——有本均。主要是和大家分享他40年来亲身经历的关于如何培养优秀店长的心得。

必熹企业管理咨询

01、店长责任重大

说到为什么要专门聊一下店长培养，一方面是因为店长培养对于服务业而言非常重要，另一方面是它难度很大。

不仅是服务业的店长，贸易公司的销售经理等现场领导层同样如此。

他们都是一个企业中位于一线，担负销售责任的重要职务的人。

对于他们的培养在难度更难和方式方法上也不同于对新员工的基础技术性培训。

店长培养的首要难题，根据我们的人才培养理念—成长循环来解释，就是其中“明示标准”环节的内容，而且与企业业绩直接挂钩，企业的标准所涉及的范畴比普通员工更加广泛。

店长不仅要具备让众多员工团结一致的领导能力和管理能力，而且肩负培养员工的责任。

必熹企业管理咨询

另一个难题，就是店长经常处于“被放任状态”。

几乎属于全权负责一家门店，但支援不够，操作技巧、管理技巧、沟通技巧或多或少都有漏洞。

和区域经理的交集很少，得不到实际的指导，工作太忙，脱产学习的机会又少又难得。

因此，要公司要尽可能创造对所有人（包括店长）进行培养教育的机会，对所有人实现追踪。这一点如何实现，是企业的一大课题。

02、从入职那一刻培养店长

要培养候补店长

我认为从一名员工入职的那一刻起，就应该用培养店长的思维开始培养了。明确从单项业务操作到员工管理和店铺利润管理等等各项内容的“标准”，并设定人员培养的阶段。

新职员的确应该从技术性业务学起，但是不能仅限于眼前的工作，要假设他在几年后会被提拔为店长，如果在这个前提下建立培养体系，那么人员培养的效率一定会得到提高。

日本麦当劳所采用的方法是在员工尚未成为店长之前， 让他们接受店长岗位培训，并且通过OJT现场带教的方式予以培养。

换言之，就是店长来培训候补店长。让店长和下属成为师徒关系， 从而增加共处的时间。培养不能一蹴而就，关键在于积累。

必熹企业管理咨询

日本麦当劳就很注重积累，其中既有这种店长主导的教育，也有在汉堡包大学举行的培训，还有成为店长之后的反复实践。

日本麦当劳约有3000家门店，3000名店长，这也意味着有三千名店长教员。他们共同构成了高效培养体系的基础。

但如果就任店长之后才开始培养，那么培养的主要负责人就变成了区域经理，教学双方的交集较之于前者骤然减少。

而且一名区域经理需要培养六到十名店长，这种做法显然是强人所难。

因此，如果不能实现体系化，那么店长培养，也就是现场领导培养将会十分艰难，对于企业而言，这也是最重要的着力点。

长的成长有一定的过程，其经营管理的能力是伴随着实践以及培训逐渐提高的。详细而规范的店长成长计划有利于培养合格的店长，有利于使店长的成长跟公司的成长计划，两者之间实现良好的互动，从而从根本上给公司的发展以及人才的供应带来极大的好处。连锁公司总部在培养和提高店长的经营能力时，可以跟根以下方法：

1

店长学习阶段——内部全流程学习

本阶段店长主要学习门店的内部运作，了解各个部门和岗位的工作状况，做到全面了解和总结餐饮门店管理应具备的知识和技能。店长在实习阶段要打下良好的基础，熟悉各个部门的流程以及管理要点，为日后做好充分的准备．，在带店初期一定要认真实践所学的管理办法，先做到适应餐饮公司的运作，学习并巩固基础经营管理的知识。在这一个阶段，店长不要急于将自己个人的管理心得和经验融人到餐饮门店中，急于对餐饮门店进行改革，而是要完全掌握餐饮公司总部的管理思想和经营方法。

2

带店演习阶段——维持并掌控老店

学习结束后，经过考核初步具备带店的能力。连锁餐饮门店根据店长自身特点可以将其分配到一个运作成熟的老店，以便保证其对餐饮门店的管理能力。老店经营管理相对稳定和容易，与新晋店长的能力相适应。

3

开新店阶段——运作政府关系

当店长掌握了如何打理门店的技能之后，就要增强店长在开新店方面能力的培养，这是对店长能力的一个提升。开新店阶段需要综合的思考和系统的运作，内部运作包括人员培训和安排、物料准备、设备调试、清洁卫生等；外部运作包括证件办理，小区、物业协调，股东关系协调以及试营业期的调整和开业典礼筹备等。

新开店生意太好会出现人力配备不足，器具不够，服务质量下降，顾客投诉增多，股东不满，店长心理压力大等一系列问题，这个时候要充分运用干部和股东的力量，找出问题的关键所在，多管齐下，迅速解决问题。

4

内部掌控阶段——多重困难的解决方法

在股东众多的门店，意见不同是经常遇到的问题，这个时候可以个别沟通也可以定期召开股东会，就疑难问题进行分析和解决，同时向股东介绍营业状况和赢利情况以及下一步的工作方案。

在门店管理中还可能遇到其他疑难问题，比如：由于新建小区会导致供水、供电、供煤气出现问题，这个时候就要及时和股东商量对策马上解决，否则会影响营业，给门店的长期经营带来极坏的影响。

对于个别顾客刁难，这种较难解决的问题，要充分运用股东的当地力量，积极提倡干部本地化，借用本地店长的人脉和地缘关系，提高出品质量和服务水准，制订全面的管理方案，店长应以身作则。

1

全流程管理阶段——并购、工程、开店、开业后全程管理运作

在连锁公司的运作中有时会进行并购。从并购到工程改造、新店营运以及营运后的管理与内部整理工作是个较为烦琐的工作。

并购谈判是个重点，连锁餐饮门店应派出专门的市场调查人员进行全面而审慎的评估，包括门店价值、当地市场状况和并购后的机会等，然后交由高层定夺，成功的并购有利于品牌的推广。

工程改造是个难点，改造一个老店比建设一一个新店要困难的多，首先要完成工程拆迁，然后再按照设计进行装修，这给门店装修增加了很多网难，很多时候可能会留有后遗症。

开店营运没有太大难度，但营运后的管理就有难度，首先要解决品牌的问题，然后要吸引当地顾客，并且让大家认可这个门店确实需要下一番工夫。

6

市场开拓阶段——，内部变革与管理

对于新开发的区域，前期的市场开拓是个艰巨而重要的任务。品牌知名度不足，就要进行一些品牌拓展的管理。

7

加盟店运作——人力招聘，关系制衡

在加盟店筹建初期，最重要的工作之一就是协助加盟商招聘合适的管理人员和员工，这个时候不仅要根据餐饮门店的要求进行招聘，同时要结合加盟商的实际想法和用人观点，合适的就是最好的。

加盟店是指百分百的股份为加盟商所拥有，加盟商-般没有专业的餐饮加盟连锁店管理经验，往往会从自己的想法出发，有时并不利于门店的发展和营运，这个时候店长就要能以合适的方式、合适的时机和加盟商进行沟通，调整策略，使之向有利门店运营的角度改善。店长在多个加盟商拥有一家门店的时候关系的制衡就显得更为重要，店长要能够观察到不同股东的不同观点，看清他们的核心人物的想法，并且能够巧妙地处理与他们之间的关系。

红餐网广州报道）12月23日，由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”，在广州隆重举行。

第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格高质量风格，特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等，以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式，将与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行深度互动。

以下文字根据吴建国主题演讲整理：

中国餐饮整体发展水平还是相对较低。数字化、品牌营销，产品开发以及供应链等等，都还有很大的发展空间。但是业务发展需要人才支撑，餐饮业需要刷新认知：先有人才，才有业绩。

餐饮行业在人才管理方面究竟有多么不给力？有这么一组数据，餐饮业的店长选对率不超过30%，管理层不超过20%。也就是说，餐企店长的合格率如果能提高到50%，管理层能提高到40%，就可以秒杀绝大多数同行。

另外，通过不断花大钱去学习培训，就能实现人才的快速成长吗？不行。学习只是过程，成长才是结果。

所以，在这里，我想跟大家分享企业人才管理的底层逻辑。这跟行业没啥关系，任何企业做到了，都可以形成强大的底层竞争力，这是企业发展的长期源泉。

餐饮企业“以人制胜”的极简法则

如何加速提升企业人力资本ROI（投资回报率）呢？你得三管齐下，要点就是选得准×长得快×干得欢。

选得准

大家知道，餐饮起步容易但长期干好很难。现在的新餐饮品牌，有很多也都是冒出来的很快，但死得更快。

这里选人的时候该怎么做？很简单，主要看两个指标，一个是要做能力素质评价，另一个也是非常关键，三观要跟你的企业吻合。

比如说餐饮店店长，我曾经问过100多个老板，他们对店长的要求是什么？总结了一下，回答五花八门，大概有90多种说法。实际上，我认为餐饮店的店长满足这三个关键点就够了。

一是懂得顾客经营。他是否懂顾客？定位的顾客是谁，以及如何满足他们的需求？这个叫顾客经营。

二是要做好目标管理。是否懂得如何帮企业持续赚钱。

三是懂得团队管理。会带队伍的店长，能够让这个店变得越来越强、长期盈利，包括懂得培养店长备胎以及培养店员能力素质等。能做到这三点的，绝对是个“超级店长”。

再看三观，一是看他是不是以顾客为中心，有利他思维吗？二是能不能艰苦奋斗，曾经经历过大的挫折和磨难吗，困难面前能扛得住吗？不光是店长，还有督导、区域经理、VP、CEO等，都可以按照这套模式来选人。

以上我总结为人才画像+精准比对，这在我那本《华为团队工作法》书中有详细讲解。

长得快

一家餐饮企业，计划在三年内把门店从80家扩大到300家规模。那么这里就需要200多个店长。有人说拼命招店长不就可以了吗？肯定不行。因为都是外招回来的，往往鱼龙混杂，良莠不齐，后期和你得经营理念融合的成本也非常大。

所以店长人才是内部培养和外部引入相结合。这里为大家分享一下华为加速复制培养法。

1998年，华为只有20个国家代表。当时华为目标是5年后要发展到100多个国家，要培养100多个国家代表。其实这跟餐饮行业培养店长并没有太大的区别。

当时华为是怎么做的呢？华为把五个大洲最牛的代表给召回来，并让他们各自提炼出来所负责市场能经营好的8个要点，最后相似的点高达80%。其实开好一家店，要做好的也就那么几条。华为梳理好优秀的代表做市场的思路心得，并将之整理成了教材，再让这些人去培训选拔出来的“好胚子”，20人一个班，一年就培养出来80多个合格的国家代表。

人才成长加速器，3+1“全真教”。指的是什么呢？指的是教什么？如何教？谁来教？

教什么？培养店长最需要教的东西，不是一个人讲一个人听，最好是让他们边学边练。除此以外还要做行动转化，也就是要留作业，要让别人能看你用了没有，以及用得效果如何。比如，怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等，这都是非常重要的。谁来教呢？一定是将军亲授。这个人要有实际成功的经验。如果企业内部暂时没有这样的人，那就从外部请高手来担任教练。

通过全真答辩和实战验证，确定硬性的达标比例，不达标并不是把他干掉。这一轮没有机会当店长，说不定以后还有机会。然后就是三个月的实践验证。怎么验证？首先就是要让他学会转化，要反馈自己的学习成长效果，不是看他知道什么，而是看他能不能在战场上学会使用。这是一个全真的过程，从不爱玩虚的。

怎么去营造一个好的人才成长环境，不出现“教会徒弟饿死师傅”的现象呢？

不能培养“备胎”的永远不是好店长。这点海底捞就很厉害，麦当劳也是这样的。一定要把人才培养作为店长胜任的标准。业绩决定他的奖金，人才培养能力决定他的分红和晋升。

一般来讲，要给店长定什么目标？其实有三类。第一类是所谓的业绩，不同的店不同的业绩。第二类是人才培养指标，也就是备胎的成才率。第三类是团队的战斗力，让员工充满动力。三项都做到了，就是一名超级店长。

干得欢

干得欢就是让激励有效。这里跟大家说一下四位一体的物质激励。

第一个是固定薪酬。这里分岗位薪酬和能力薪酬。第二个是浮动薪酬，指的是绩效奖金和单项奖。第三个是长效激励，比如合伙人激励和TUP（网上有专门的介绍文章）。合伙人激励不可能给所有人，一般情况下只到店长和后备店长。但是所有骨干都可以做TUP。

第四是福利。除了法定福利，还要有文化活动，这能提高员工的凝聚力。除此之外所有的福利都会打折，都不如钱来得更直接爽快。

有效激励方面，还要给员工勾画职业发展路线图。旗舰店店长、门店教练、区域经理、职能经理，就是餐饮店长的职业发展的四个方向。

旗舰店店长做成“超级店长”，可以让企业的品牌快速溢价并培养出更多的优秀店长和人才。门店教练，主要不是管理，而是赋能。区域经理是事业伙伴，可以成为更高的管理者，最后有可能升任总经理。职能经理指的就是公司的各个职能部门，有过门店管理经验的人担任职能经理，对前线的理解和支持都更加到位。

餐饮企业“超级店长”的加速复制器

连锁加盟都有一个痛点，就是怎么能够快速复制好店长。把这个问题解决了，很多问题都能迎刃而解。这里跟大家分享一下“超级店长”加速复制器。

一要选对人。选对人的核心是“拎关键+准判断”。

二是要快育人，核心是“全真教+见实效”。

三是要留住人，核心是“有钱图+有前途”。

“超级店长”的画像不要复杂，要拎关键，要准判断。华为为什么成功？任正非有一个逻辑，叫优点突出的人，缺点同样也突出。把店长2-3项关键要求选准就好，不要想着找完人。但是其他缺点怎么办？俗话说一个好汉两个帮，人无完人，督导或其他人可以互补。

全真教，一定要在实战场景中加速成长。培养店长，要看人才成长转化率。店长是否成长快，主要看学习回去以后三个月业绩是否提升，带队伍水平是否提升，或者对顾客的服务水平是否提升。记住，一定要通过实战来检验培训学习效果，否则再牛的培训都会打水漂。

最后就是有钱图和有前途。有钱图，关键是要把目标和激励的联动做好。必须体现公司和个人利益的结合，这个才能让店长为自己而战。

前途，一定是要看得见，摸得着的上升通道。海底捞张勇说双手可以改变命运，因为在海底捞的职业发展不光带来钱，还可以带来成长和尊严。

作为本次会议的最后一个分享嘉宾，非常感谢我们中国餐饮品牌节给我的机会，更要感谢坚持到现在陪伴我的各位朋友。祝愿你们的事业乘风破浪、欣欣向荣。谢谢大家！

提问一：店长复制，在企业规模比较小的时候，应该如何落实和实施更加好？

吴建国：品牌比较小有两个特点：

一是招人特别难，因为没有品牌影响力。这样就需要学会发现有潜质的苗子。如何评价人才的高成长性？我在《华为团队工作法》中有介绍。二是品牌比较小的时候，自身培养能力比较弱，这个时候就需要去找一个标杆，如果挖不动标杆企业人才的话，可以请来做教练。

实际上，我认为品牌小，同样能够找到合适的人。为什么？因为品牌小的公司，优秀的人才有更高的成长机会和空间。大厂现在很难留得住优秀的人，因为很多都是螺丝钉，没有小厂的发展机会多。小企业可以考虑从大厂挖个别合适的人过来担任核心岗位。

提问二：直营+加盟要扩充门店，招的人很多不到几天就走了。怎么解决？

吴建国：很简单。华为当年挖摩托罗拉的人，最后都没能留下来。因为摩托罗拉只会运营不会建设，中小企业在很多情况下，不能直接复制大厂的做法。这时候光想即招即用的人，会产生高额成本。其中的很多所谓“高人”，过去的丰富经验是未来成功的最大障碍。

为什么这些招来的不愿意去一线呢？一是要反思有哪些地方让新来的人感觉不舒服了，从而加以改进。另外，如果发现这些人经验的复用性不强，我建议可以放弃，考虑尝试用一些能力稍弱，但成长性强的人才。这个时候，建议强化岗前培训，把全真教训练做到位，再加上教练的贴身指导帮助，同样可以基本胜任店长岗位。

提问三：初创企业，到了一定程度后，怎么安置老员工？

吴建国：随着企业年龄成长，公司员工的平均年龄或中位值要不要随着增长？绝对不要。

中国企业最大的问题是没有良好的退出机制。退出机制除了辞退之外，还有四种方法：

第一种叫副业分流。主业干得不好让他去副业，或者把相对难度低的岗位给他。第二种叫退出管理层，进入顾问层继续发挥应有的作用。第三种叫提前退休，用当下的高投入换取未来的好发展——让有能力的年轻人有更多的成长机会。第四种是内部创业，支持他去做自己喜欢的事或成为生态的合作伙伴。这点OPPO和腾讯做得都很好。

这四种之后才是辞退。中国企业最大的问题是进来容易出去难，上去容易下来难，这个问题必须要得到解决，我在《华为团队工作法》中也有方法介绍。

有一种爱，叫做放手。对于不能跟上企业发展的老员工，好聚好散也是一种大爱。