形势新理念下，看凯瑞如何打造餐饮供应链新模式
传统餐饮企业做起新零售
■编者按突如其来的疫情让很多人“宅”在家里，也给众多原本习惯线下门店业务的传统餐饮企业带来了挑战。逆境之中，如何突破？自建外卖体系，开发新产品，拓展新零售市场，采用新营销方式……山东餐饮企业在自救之中挖掘出了新的商机，并在这个过程中培育出未来新的业务增长点。
在经过层层消毒、风淋进入到凯瑞集团中央工厂的蔬菜车间后，专业工人将通过层层把关和严格农残检验的蔬菜进行规范分解、清洗、分类、独立包装，然后将时令蔬菜、水果、蛋类等十几种食材配上适合家庭烹调的调味品，组合成可满足三口之家一周烹调所需的套装，通过专业的物流配送到消费者手中。消费者通过扫描箱内附送的二维码即可获取与食材对应的一周菜谱，在家经过简单的烹饪ＤＩＹ即可把美味的菜品端上自家餐桌。
这个为消费者提供半成品、预成品及其他相应美食产品的“宅蔬鲜配”，正是由山东餐饮行业山东凯瑞集团推出的。作为山东最早复工复产的餐饮企业之一，为应对门店客流减少的不利局面，凯瑞集团推出了“宅蔬鲜配”项目，为消费者提供居家新零售系统解决方案。目前，该项目已内部封测完毕，将于近日正式上线。
“我婆婆打开箱子后就惊呆了，里面有大樱桃、荷兰豆、香椿芽、有机菜花、茭白、无抗鸡蛋等，我也很喜欢，再也没有买菜的烦恼和洗菜、切菜等繁琐问题。”凯瑞集团员工代季告诉记者，内测过程中，“宅蔬鲜配”让不少家庭耳目一新，尤其受到年轻人的欢迎。
“‘宅蔬鲜配’的推出是适应新时期人们的生活方式作出的创新。”凯瑞商业集团市场营销总监侯明敬介绍，“面对市场需求，半成品、预成品既对烹制技术没有很高的要求，满足消费者享受做饭的乐趣，又方便快捷，节省时间。”
一家餐饮企业做起了新模式的零售，依托的是凯瑞集团自有的中央配送工厂。“宅蔬鲜配”的诞生并非偶然之举，事实上，一直以来，凯瑞集团通过在工厂预制菜品，保证３５０多家门店饮食产品的质量，不断创新模式，解决餐饮连锁前端供应链的痛点。“我们早有了做新零售的想法，也时刻做着准备，这次疫情加快了我们将其付诸实践的步伐。”侯明敬说。
正是常年的积累，为凯瑞集团“转危为机”提供了基础。近期，凯瑞集团整合了原有资源，成立了新的零售事业部。越来越多的新模式进来了，如直播、第三方平台，美食正通过更加丰富的渠道进入消费者的视野当中。
山东各行业复工复产步伐加快以后，３月１２日，位于济南市长清区归德街道的山东凯瑞全国区域性食品研发配送产业园项目正式启动，总投资４．５亿元。据介绍，此项目一期工程预计将于今年８月建成投产，届时，“宅蔬鲜配”可以辐射全省。
省精品旅游促进会副会长、山东大学管理学院党委书记吉小青表示，对于传统餐饮业来说，在疫情之下考虑新的转型是一道“必答题”，而凯瑞推出的“宅蔬鲜配”既为当前餐饮行业突破困境提供了借鉴，也顺应了市场和消费者的需求变化。
目前，凯瑞集团旗下各品牌已经呈现出良好的恢复状态。其中“烤鸭券裂变”的营销方式，以及价值５０００万的消费补贴券，为恢复消费信心及吸纳客人到店消费起到了关键性的作用。尽管达到疫情发生之前的状态尚需时日，但对凯瑞集团来说，“宅蔬鲜配”的上线以及长清项目的开工等都预示着企业发展的持续向好。
困境还在，对于凯瑞集团及其所代表的传统餐饮业来说，这次疫情更像是一个转折点，引发人们真正去思考，传统餐饮到底要做什么、要达到什么。“人们新的健康消费理念和习惯正在迅速形成。我们认为，餐饮新零售以及餐饮产业链ＴＯＣ、ＴＯＢ双轨并进将在新生活方式的迭代中发挥主导作用。”侯明敬说。
（大众日报记者 于新悦 刘英 报道）
高端酒店转型开“网店”
自研外卖小程序，每日线上营收达３万元
４月２４日，在临沂市兰山区，蓝海国际饭店４号楼的厨房准时忙碌起来，２０多位厨师配菜、炒菜、装食盒，打包员们根据订单将菜品封口后放入保温设备，再由外卖骑手送到顾客手中。五星级酒店开通线上销售，转型开“网店”，让疫情期间不想出门又想吃到特色美食的市民过足了瘾。
“美味羊蝎子家庭餐１份，１１点半之前务必送到。”蓝海美食速递部经理张英法穿着厨师服戴着口罩，安排后厨人员准备“家庭套餐”，手里还拿着厚厚一摞订单。
往年过年前后都是酒店消费高峰期，今年的春节却有些冷清。张英法说：“疫情期间，顾客不方便来，但我们不能闲着。场所维护，员工工资、保险到处都是费用，只有有营业额才能保证运转。有一次市场监管部门的执法人员来督导，他们的建议给我们带来了新思路。”
为了促进餐饮业复苏，兰山区引导辖区餐饮企业拓宽销售渠道，鼓励他们根据实际，自主选择线上建店或依托外卖平台扩大消费群，并对外卖用具、包装卫生等进行规范指导。
２月中旬，蓝海国际饭店开始发动客户经理向客户宣传“无接触配送”，有新上菜品时也会通过微信及时向客户传达。“有公司五星级服务作背书，顾客都很认可，我们每天光线上订单营业额就达到３万元。”这一模式让蓝海尝到了甜头。
由于联系客户经理下单的都是老客户，为了开发更多潜在客户，蓝海国际饭店开始试水外卖。“美团外卖客户群庞大、受众多，下单也方便，给饭店增加了不少顾客。但是有很多菜品不适合在上面展示，也有一些单位和个人不习惯使用，我们就考虑开通自己的外卖小程序。”受美团外卖的启发，蓝海开发了外卖小程序，并于４月份上线。
该酒店针对客户需求不断调整菜品结构，还增加了工作简餐和家庭套餐，每天除了为周边居民提供送餐服务外，还为周边３０多家企业提供餐饮服务。
线上店铺开通后，客户越来越多，蓝海将外卖厨房从３０平方米扩大到了２００平方米。
“五星级酒店的品质值得信赖。”“蓝海的菜品即使做成外卖也还是高端大气上档次。”在线上店的评论区，客户用这样的评价为这家五星级酒店的转型点赞。
“蓝海国际饭店的转型是一次成功的尝试。即使是高端酒店，也可以通过外卖这样亲民的方式，找到新的增长点，下一步我们将鼓励更多商户转型突围。”兰山区市场监管局副局长李强说。
在厨房加工区域，打包员们戴着口罩和专用手套，正在给餐盒封口、贴上安心卡，上面清楚写着厨师和服务人员的健康情况。“从食材加工到顾客餐桌，为了保证每个环节都能为顾客提供最安心的服务，我们成立了自己的配送队伍，完善线上配送产业链。”张英法说。
在蓝海国际饭店自助餐厅，记者观察到自取夹少了，不同的食物用各种形状小型食盒装盛，海鲜、甜品等食物用玻璃防护罩隔开，顾客们正在选取。
“现在工作日每天散客能有３００位，基本与去年持平。”蓝海国际饭店自助餐餐厅经理王栋说。记者了解到，复工以来，蓝海国际饭店不定期推出各类优惠活动，４月份散客流量达到去年同期水平。
“疫情对餐饮服务行业是考验也是机遇，这次疫情把消费安全推到一个新的高度，也让我们发现了以往营销模式的局限。除了外卖，我们还陆续推出了宴会包间线上团购、订房、预约会议室等业务，拓宽线上消费渠道，让企业有更强的应对能力。”蓝海国际饭店市场部总监李祥说。
（大众日报记者 纪伟 通讯员 高静 武伟红 报道）
形势新理念下，看凯瑞如何打造餐饮供应链新模式
传统餐饮企业做起新零售
■编者按突如其来的疫情让很多人“宅”在家里，也给众多原本习惯线下门店业务的传统餐饮企业带来了挑战。逆境之中，如何突破？自建外卖体系，开发新产品，拓展新零售市场，采用新营销方式……山东餐饮企业在自救之中挖掘出了新的商机，并在这个过程中培育出未来新的业务增长点。
在经过层层消毒、风淋进入到凯瑞集团中央工厂的蔬菜车间后，专业工人将通过层层把关和严格农残检验的蔬菜进行规范分解、清洗、分类、独立包装，然后将时令蔬菜、水果、蛋类等十几种食材配上适合家庭烹调的调味品，组合成可满足三口之家一周烹调所需的套装，通过专业的物流配送到消费者手中。消费者通过扫描箱内附送的二维码即可获取与食材对应的一周菜谱，在家经过简单的烹饪DIY即可把美味的菜品端上自家餐桌。
这个为消费者提供半成品、预成品及其他相应美食产品的“宅蔬鲜配”，正是由山东餐饮行业山东凯瑞集团推出的。作为山东最早复工复产的餐饮企业之一，为应对门店客流减少的不利局面，凯瑞集团推出了“宅蔬鲜配”项目，为消费者提供居家新零售系统解决方案。目前，该项目已内部封测完毕，将于近日正式上线。
“我婆婆打开箱子后就惊呆了，里面有大樱桃、荷兰豆、香椿芽、有机菜花、茭白、无抗鸡蛋等，我也很喜欢，再也没有买菜的烦恼和洗菜、切菜等繁琐问题。”凯瑞集团员工代季告诉记者，内测过程中，“宅蔬鲜配”让不少家庭耳目一新，尤其受到年轻人的欢迎。
“‘宅蔬鲜配’的推出是适应新时期人们的生活方式作出的创新。”凯瑞商业集团市场营销总监侯明敬介绍，“面对市场需求，半成品、预成品既对烹制技术没有很高的要求，满足消费者享受做饭的乐趣，又方便快捷，节省时间。”
一家餐饮企业做起了新模式的零售，依托的是凯瑞集团自有的中央配送工厂。“宅蔬鲜配”的诞生并非偶然之举，事实上，一直以来，凯瑞集团通过在工厂预制菜品，保证350多家门店饮食产品的质量，不断创新模式，解决餐饮连锁前端供应链的痛点。“我们早有了做新零售的想法，也时刻做着准备，这次疫情加快了我们将其付诸实践的步伐。”侯明敬说。
正是常年的积累，为凯瑞集团“转危为机”提供了基础。近期，凯瑞集团整合了原有资源，成立了新的零售事业部。越来越多的新模式进来了，如直播、第三方平台，美食正通过更加丰富的渠道进入消费者的视野当中。
山东各行业复工复产步伐加快以后，3月12日，位于济南市长清区归德街道的山东凯瑞全国区域性食品研发配送产业园项目正式启动，总投资4.5亿元。据介绍，此项目一期工程预计将于今年8月建成投产，届时，“宅蔬鲜配”可以辐射全省。
省精品旅游促进会副会长、山东大学管理学院党委书记吉小青表示，对于传统餐饮业来说，在疫情之下考虑新的转型是一道“必答题”，而凯瑞推出的“宅蔬鲜配”既为当前餐饮行业突破困境提供了借鉴，也顺应了市场和消费者的需求变化。
目前，凯瑞集团旗下各品牌已经呈现出良好的恢复状态。其中“烤鸭券裂变”的营销方式，以及价值5000万的消费补贴券，为恢复消费信心及吸纳客人到店消费起到了关键性的作用。尽管达到疫情发生之前的状态尚需时日，但对凯瑞集团来说，“宅蔬鲜配”的上线以及长清项目的开工等都预示着企业发展的持续向好。
困境还在，对于凯瑞集团及其所代表的传统餐饮业来说，这次疫情更像是一个转折点，引发人们真正去思考，传统餐饮到底要做什么、要达到什么。“人们新的健康消费理念和习惯正在迅速形成。我们认为，餐饮新零售以及餐饮产业链TOC、TOB双轨并进将在新生活方式的迭代中发挥主导作用。”侯明敬说。
（大众日报记者 于新悦 刘英 报道）
高端酒店转型开“网店”
自研外卖小程序，每日线上营收达3万元
4月24日，在临沂市兰山区，蓝海国际饭店4号楼的厨房准时忙碌起来，20多位厨师配菜、炒菜、装食盒，打包员们根据订单将菜品封口后放入保温设备，再由外卖骑手送到顾客手中。五星级酒店开通线上销售，转型开“网店”，让疫情期间不想出门又想吃到特色美食的市民过足了瘾。
“美味羊蝎子家庭餐1份，11点半之前务必送到。”蓝海美食速递部经理张英法穿着厨师服戴着口罩，安排后厨人员准备“家庭套餐”，手里还拿着厚厚一摞订单。
往年过年前后都是酒店消费高峰期，今年的春节却有些冷清。张英法说：“疫情期间，顾客不方便来，但我们不能闲着。场所维护，员工工资、保险到处都是费用，只有有营业额才能保证运转。有一次市场监管部门的执法人员来督导，他们的建议给我们带来了新思路。”
为了促进餐饮业复苏，兰山区引导辖区餐饮企业拓宽销售渠道，鼓励他们根据实际，自主选择线上建店或依托外卖平台扩大消费群，并对外卖用具、包装卫生等进行规范指导。
2月中旬，蓝海国际饭店开始发动客户经理向客户宣传“无接触配送”，有新上菜品时也会通过微信及时向客户传达。“有公司五星级服务作背书，顾客都很认可，我们每天光线上订单营业额就达到3万元。”这一模式让蓝海尝到了甜头。
由于联系客户经理下单的都是老客户，为了开发更多潜在客户，蓝海国际饭店开始试水外卖。“美团外卖客户群庞大、受众多，下单也方便，给饭店增加了不少顾客。但是有很多菜品不适合在上面展示，也有一些单位和个人不习惯使用，我们就考虑开通自己的外卖小程序。”受美团外卖的启发，蓝海开发了外卖小程序，并于4月份上线。
该酒店针对客户需求不断调整菜品结构，还增加了工作简餐和家庭套餐，每天除了为周边居民提供送餐服务外，还为周边30多家企业提供餐饮服务。
线上店铺开通后，客户越来越多，蓝海将外卖厨房从30平方米扩大到了200平方米。
“五星级酒店的品质值得信赖。”“蓝海的菜品即使做成外卖也还是高端大气上档次。”在线上店的评论区，客户用这样的评价为这家五星级酒店的转型点赞。
“蓝海国际饭店的转型是一次成功的尝试。即使是高端酒店，也可以通过外卖这样亲民的方式，找到新的增长点，下一步我们将鼓励更多商户转型突围。”兰山区市场监管局副局长李强说。
在厨房加工区域，打包员们戴着口罩和专用手套，正在给餐盒封口、贴上安心卡，上面清楚写着厨师和服务人员的健康情况。“从食材加工到顾客餐桌，为了保证每个环节都能为顾客提供最安心的服务，我们成立了自己的配送队伍，完善线上配送产业链。”张英法说。
在蓝海国际饭店自助餐厅，记者观察到自取夹少了，不同的食物用各种形状小型食盒装盛，海鲜、甜品等食物用玻璃防护罩隔开，顾客们正在选取。
“现在工作日每天散客能有300位，基本与去年持平。”蓝海国际饭店自助餐餐厅经理王栋说。记者了解到，复工以来，蓝海国际饭店不定期推出各类优惠活动，4月份散客流量达到去年同期水平。
“疫情对餐饮服务行业是考验也是机遇，这次疫情把消费安全推到一个新的高度，也让我们发现了以往营销模式的局限。除了外卖，我们还陆续推出了宴会包间线上团购、订房、预约会议室等业务，拓宽线上消费渠道，让企业有更强的应对能力。”蓝海国际饭店市场部总监李祥说。
（大众日报记者 纪伟 通讯员 高静 武伟红 报道）
<>南国的股价最近大涨。
上周周五收盘，小南国股价涨幅达到了6.52%。直接的利好原因，可能会归于5月4日晚间，小南国公布的公司名称变更消息：由“小南国餐饮控股有限公司”更改为“国际天食集团有限公司”。
而在这背后，多品牌战略显现成效，才是让这个曾经的高端餐饮知名品牌，在众多深陷泥潭不能自拔、始终找不到转型方向的高端品牌中率先扭亏，并正式踏上高速发展之路。
而和早前俏江南连续爆发黑厨丑闻，引发网络口水大战；净雅在去年12月的中国餐饮酒店领袖峰会上集团总经理张桂君泪洒现场一起，这三家曾经“大腕”的不同现状，可以代表了中国高端餐饮品牌的发展困境和突围尝试路径。
净雅：全面关店，盘点固定资产，寻找投资方解围
净雅在北京的最后一家门店去年年底已经关张。在济南、净雅故乡山东省会的最后一家店，也在最近关门了。
可以说，这个存在了28年的餐饮品牌，已经濒临死亡。
目前净雅资产负债过重，已无力负担员工工资和消费者储值卡退款等，如果不解决资金链的问题，破产指日可待。
当时净雅在如日中天之时开疆辟土，在多个城市的黄金地段购买物业，员工成本也很高。
1998年从威海挺进省城济南，2003年进入北京，2011年迈向东北，2012年落户中原，从一家包子铺变为海鲜餐馆，再扩张变身为高端餐饮连锁，净雅的发展是时代和创始人张永舵个人奋斗的产物。而净雅的衰败，也同样可以归结为生不逢时和创始人的固执。
2011年，净雅就制定出“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌运营”的战略目标，此时，净雅是下辖近27家直营全资控股公司的大型餐饮企业，公司总资产25亿元，总营业面积20多万平方米，员工6000余人，这些也都成了极重的资产。
2013年下半年“国八条”出台，这些资产不能持续盈利，转眼就成了巨大的包袱。
对国八条的政策限制抱有幻想还可以理解，而对餐饮市场整体朝向大众化的趋势的滞后反应，让净雅错过转型的最好机会。
2014年净雅拿出的转型策略是：开辟团膳、低端中餐、机场餐、地铁餐以及线上餐饮市场，形成了“净雅餐饮”、“阳光海岸自助百汇”、“么豆捞”、“天天见面”四大品牌，同时“净小二商城”和“净小二麻辣海鲜旗舰店”的线上渠道也开通了。
2015年，净雅除了继续关店止损，再次强化了火锅和线上业务，加大对火锅业态的投入，拓展标准化程度高、店面小的轻业态餐饮，并依托净雅的优势单品，发展小而美的店面，还利用净雅菜品库的4000多道菜，在线上开展半成品和准成品业务。
可以看出净雅在“多业态”、“多品牌”、“供应链”上都有所尝试，然而，一方面“船大难掉头”，新业务的营收抵不上重资产的拖累。另一方面，新品牌并没有结合企业特色，什么都想试一试，却每个都并没有积累到核心竞争力，显得有些慌乱不知所措。
自持物业这个优势，在净雅这两年的转型中并没能放大，反而在不断试错中逐渐消磨。
筷玩思维（ID：kwthink）认为，目前，净雅唯一的办法，就是将5项自有资产变现。据盘点，其中威海大厦、济南开元项目和沈阳未来城项目占地面积1万平米以上，共估值7.8亿元。
威海航海食品工厂建于2010年，占地500亩，曾用于净雅海参和鱼虾等海鲜产品的储藏和初加工，估值5亿元。
净雅想通过出售物业、中央厨房、工厂和餐车项目来筹集资金，解燃眉之急，但对于任何餐饮品牌来讲，即使是贱卖也是一笔大数目。自认为最有价值的中央厨房的运营也已经脱离市场多年，并不是优质资产。
最终，有可能被吸引的投资者，也许会是餐饮业之外的企业或者资本方。但这已经不重要，净雅获得资金、解决员工和消费者问题之后又将是另一个未知的局面。
俏江南：转为大众餐饮，几易其手仍风波不断、消耗品牌
进军二三线城市、客单价不到百元，已经化身大众餐饮品牌的俏江南，如今再次出现在公众视野，竟然是其长沙分店的黑厨事件。这和当初的俏江南形象相去甚远，不明真相的群众还误把炮火打向俏江南的创始人张兰和儿子汪小菲。
之后的事不难料到，汪小菲借机在微博发表长文，对俏江南的遭遇表示“痛心”，并公开其母亲张兰退出俏江南管理的内幕，还揭发了投资方私募股权公司CVC的种种“行径”，希望中小企业引以为戒。
其实此时的CVC也已经出局，愤懑之情无益于张兰，更无益于当下的俏江南，但这种情绪不只是现在，而是已经在俏江南由来已久。
对于餐厅经营来说，从2014年开始俏江南高层不断斗争，股权变更、权力变换，闹得工人心惶惶，骨干管理人员离职。单店业绩下滑导致原先团队被替换，新团队不具备操盘高端餐饮品牌的素质，店面管理失控，最终引发严重食品安全问题。
高端餐饮大势改变、股东之间纠纷不断、自身的管理不善，这次俏江南出现的问题极大地破坏了品牌形象，而无论创始人、资方、银行，还是现在的经营方、消费者，所有人都是输家。
然而讽刺的是，正是“俏江南”这个品牌，在2017年让张兰再次扛起战旗。2017年1月，张兰的律师正式向俏江南（北京）企业管理有限公司发出律师函，称法院已查封、冻结“俏江南”、“South Beauty”、“麻辣熊猫”等72项商标，要求对方按照2013年“商标转让合同”中的约定归还商标。
现在这些商标已经被冻结，如果最终执行归还，俏江南餐厅就不能再使用“俏江南”商标和那个著名的俏江南川剧脸谱。
而资方也没有坐以待毙。坊间传闻，原CVC大中华区主席梁伯韬曾在2016年6月用200万美元资本注册了一家名为恒睿铂松的基金，法人代表为娄刚，而俏江南（北京）企业管理有限公司的法人代表则也变成了娄刚。
这一大盘棋，也许就是资方再继续挖的坑。但即使张兰夺回了所有商标，经过转型、多年官司缠身而掉价的俏江南品牌，重新回到原来的美誉度水平也很难。管理层的精力持续被官司占用，想必也难以专心搞好管理，再次提升品牌的影响力。
小南国：不只关店止损，副牌战略奏效，集团组织扁平是助推器
2015年，小南国关闭12家门店，管理半径从25个城市收缩至16个城市。
同样是关闭直营门店，重新打造新品牌，小南国却最终扭转了亏损局面，甚至在2016年业绩报告中昭告天下：集团由2015年亏损约9842万元升至盈利约3425万元，毛利率也由2015年的69.1%增长至2016年的71.7%。
小南国在尝试高端餐饮转型的过程中，也经历了品牌下沉的探索。但和净雅没有在主营的“海鲜”上深入做文章、东一榔头西一棒子不同，主营江浙菜的上海小南国推出的新品牌“南小馆”、“小小南国”，都和小南国的品牌调性一致，从形象到菜品也都一脉相承。
以“精致上海点心café”为品牌定位的南小馆于2012年6月在香港推出，2013年第一家南小馆在上海尚嘉中心开业。南小馆主打生煎、锅贴、烧麦等经典上海小吃，人均消费为80元。
继南小馆之后，小南国又推出旗下另一个子品牌“小小南国”。小小南国首店选址在上海淮海路巴黎春天，同样经营江浙菜，但是以家庭和个人消费为主，人均消费价格在100到120元之间。
而在高端餐饮上，小南国也并没有放弃，反而继续发力。早在2010年就开业的“慧公馆”，主打精品本帮菜和粤菜，店址要么选在了淮海路极有腔调的英式花园洋房区——思南公馆里，要么就是外滩安培洋行旧址的西洋小楼里。
慧公馆的运营也是按照高级餐厅的方式来的，以精致菜式和高水准的服务赢得上海餐厅周（RW）的“赢家”。
总之，小南国三个“副牌”都是围绕“上海特色”，将老上海的摩登风情作为品牌立足点，来打造产品和服务。
这样，除了消费者对品牌的印象相互印证加深之外，对于供应链和人才培养培训等管理角度来讲，都可以归入一个系统之中，减少了不必要的资源消耗。
而在其它不熟悉但有兴趣进入的品类上，小南国则采用了收购的方式来实现品牌拓宽。
2014年8月28日，小南国与日本高人气餐饮连锁集团“俺の株式会社”开展合作，将“俺の”系列引入中国，算是有了米其林级别的餐厅。
2014年11月27日，小南国收购百佳（香港）有限公司，围绕Pokka Café品牌，共同在中国内地、香港及澳门发展咖啡及大众化西式休闲餐饮业务。
2014年，小南国还与第三方创业人士各占股一半，合作成立奶茶铺品牌“米之莲”，以加盟模式复制并抽取4%的营业额作为管理费。
行动早，不动根基，多元化品牌战略思路清晰，让小南国成为为数不多摆脱困境的高端餐饮品牌。
小南国的企业形象，也一步步从提供传统餐饮服务，转变为多品牌餐饮运营，以更轻的资本化运作，拓展更大的、国际化的餐饮企业版图。
小南国对待资本的态度和手法，也可以拿来和俏江南做个简单对比。小南国在引入前贝尔斯登（美国第六大投资银行）中国董事总经理康捷担任公司总裁后，不仅实现上市，并且通过资本收购品牌获得转型机遇。
而俏江南则采用“家族式”管理，遇到困境时希望靠资本扭转颓势，却不能从根本上转变经营战略，如今错失发展机遇，其创始人还被迫出局。
其中，小南国的董事长王慧敏充分的管理授权可能是一个关键——她明白一个懂资本市场游戏规则的执行官，对于谋求上市的餐企来讲有多重要。
同时，在康捷主导下的公司治理改革也具有成效，以扁平化提高管理效率，以市场机制优化成本费用结构，都从根本上让小南国摆脱包袱，加速转型。
筷玩思维分析认为，无论结果如何，上述这三个高端餐饮品牌的转型之路，都是如今餐饮企业值得思考的绝佳案例，在品牌运营、资本运作和战略决策上的经验教训值得复盘。
