面的文章，讲了很多有关成本管控的知识，这些知识有一个大前提，那就是必须以“标准成本卡”为基础。但是有一些业态，“标准成本卡”对成本管控无计可施，那就是自助类业态，这类业态包括两大类：

门票式自助：酒店自助餐、自助火锅、自助烧烤、自助比萨等

数签数盘类：自选麻辣烫、自选火锅串串、钵钵鸡、回转寿司

数签类自助：钵钵鸡

这类“自助类”业态，顾客吃了什么，餐厅无法及时知晓，因为没有点餐环节。这样就无法获得具体菜品的销量，自然也就无法用成本卡拆分出原料的理论用量了。按原料分差进行成本管控的方式，在“自助类”业态行不通了，这让自助类业态的成本管控成为了一个难点。

但是，自助类业态却因为轻松自在、氛围热烈，成为各类小吃小聚的首选。企业的可持续发展要求企业必须做好内控，所以这类业态就必须要找到一种适合的成本管控方法。本文就来分析一下这个问题。

按原料分差进行成本管控的方式，在“自助类”业态行不通了

第1步：设定门店的整体预期毛利率

首先餐厅要对自己的毛利率有一个预期合理范围，例如60%±2%，那么在58%到62%的毛利范围内都是正常的。

第2步：菜品结构设计

按照对门店整体毛利率的预估，对供应哪些菜品进行设计。

首先，把你想要供应的所有菜品全都列出来，然后对每一道菜品进行分析。也就是说，假设当你的主流客群（例如22-28岁男女双人一桌）只吃这一道菜品吃到饱时，你的毛利率是多少？是高于餐厅的整体预期毛利率？还是低于餐厅的整体预期毛利率？

然后，按照分析得来的数据，对菜品进行归类。如果某道菜是高于餐厅的整体预期毛利率的，则属于盈利菜品。如果某道菜是低于餐厅的整体预期毛利率的，则属于亏损菜品。对于亏损菜品来说，应该具备引流作用，如果亏损菜品不能引流，则该菜品就不应上架。

数签类自助：串串香

由此，我们分析出了自助业态的菜品的“波士顿矩阵图”，即明星菜（毛利高且引流）、金牛菜（毛利高）、引流菜（吸引客流量）、瘦狗菜（垃圾）。

接下来，确保先将垃圾菜全部剔除，然后对其他三个象限的菜品进行调整，确保这三个象限的菜品能够构成门店整体毛利。

我们假设明星菜的每份平均成本是A、金牛菜的每份平均成本是B、引流菜的每份平均成本是C，并按照引流效果设定目标权重，假设明星菜权重给到30%，金牛菜权重给到20%，引流菜权重给到50%。

那么门店的预期毛利率就是：

(平均客单价或门票价格－(A×30%＋B×30%＋C×30%))÷平均客单价或门票价格

如果这个毛利率与门店预期毛利率是相匹配的，则说明菜单设计是合理的，接下来就要看具体菜品是否能迎合目标客群，并充分反映出餐厅的特色定位。这样，“自助业态”的门店餐单设计就完成了。

但截止到目前，都是纸上谈兵状态，是否真的合理，还要跑动起来，用数据说话。

门票类自助：酒店自助餐

第3步：核定菜品与原料的千元用量

菜品的千元用量就是，每一千元营业额，各道菜品分别售出多少份。如果餐厅较大，营业额较高，也可以改为万元用量，原理是一样的。

计算菜品千元用量，需要在菜品上货架之前记录下来上架数量，在打烊时盘点残羹量。假设总上架数量为A，残羹量为B，则当日消耗的总量就是A－B，以此作为千元用量计算的基础。

假设门店今日交易额是8000元，且A－B＝10份

则该菜品千元用量就是10÷8000×1000＝1.25份。

第4步：核定原料千元用量

原料的千元用量就是，每一千元营业额，各种原材料分别实际消耗多少。如果餐厅较大，营业额较高，也可以改为万元用量，原理是一样的。

计算原料千元用量，需要计算原料的实际耗用量。假如昨日原料库存数量为A，今日采购入库数量为B，今日打烊盘存数量为C，则当日消耗的总量就是A＋B－C，以此作为千元用量计算的基础。

假设门店今日交易额是8000元，且A＋B－C＝20斤

则该原料千元用量就是20÷8000×1000＝2.5斤。

数盘类自助：回转寿司

第5步：建立五个核心指标波动模型

有了上面的数据准备，就可以建立以下几个波动模型，作为门店成本管控的“指南针”。所谓“波动模型”就是指，门店的某一个数值形成的一条曲线，应该始终徘徊在一个合理的范围内，不应该出现大起大落，就像一个正常的心电图一样。如果出现大起大落，那就意味着成本出现了异常。

1、毛利率波动模型

毛利率的范围，始终应该徘徊在目标毛利率的合理正负浮动范围内，如果出现大起大落，则说明因成本问题而影响了毛利情况。

2、实际成本波动模型

在经过盘点后，可用“上期盘存＋本期采购入库－本期盘存”来形成成本曲线。结合营业额曲线共同分析。如果成本曲线与营业额曲线始终处于相对平行，则是正常的。如果成本曲线和营业额曲线越离越近，则说明成本发生异常。

3、采购占销比波动模型

采购占销比＝本期采购金额÷本期销售金额。无论营业额高低，采购占销比曲线应该始终稳定在一个较小的波动范围内。如果采购占销比突然增高，则说明有大宗采购，导致货物积压。如果采购占销比突然降低，则说明门店可能去总部许可的渠道之外采购了原料，这对于加盟店来说是尤其要管控的。

4、菜品千元用量波动模型

各道菜的菜品千元用量，应该始终保持在合理的范围内。如果出现大起大落，则有可能出现菜品监守自盗的情况。

5、原料千元用量波动模型

各种原料的千元用量，应该始终保持在合理的范围内。如果出现大起大落，则说明该原料实际耗用量出现异常。这相当于在有成本卡的情况下，原料分差发生异常，这是原料环节最应该管控的。

以上这些波动模型，能够形成参考意义的基础，是要有一定时间的数据沉淀。有历史对比，才能判断新发生的数据是否合理。这个历史对比的数据，至少要积累一个月以上。如果是新店，考虑到初期营业额并不稳定，因此至少要积累三个月以上。

在这段时间内，也不是什么都做不了，根据新发生数据，不断修正门店预期的目标毛利率，以及不断调整上架菜品结构，是在数据积累期一定要做的事情。

源：晋城新闻网

（2018年8月31日晋城市第七届人民代表大会常务委员会第十七次会议通过 2018年11月30日山西省第十三届人民代表大会常务委员会第七次会议批准 根据2019年12月31日晋城市第七届人民代表大会常务委员会第二十九次会议《关于修改<晋城市大气污染防治条例>的决定》修正）

晋城市第七届人民代表大会常务委员会公告

第 8 号

《晋城市人民代表大会常务委员会关于修改<晋城市大气污染防治条例>的决定》已经晋城市第七届人民代表大会常务委员会第二十九次会议于2019年12月31日审议通过，已经山西省第十三届人民代表大会常务委员会第十八次会议于2020年5月15日批准，现予公布。自公布之日起施行。

晋城市人民代表大会常务委员会

2020年6月19日

目 录

第一章 总 则

第二章 监督管理

第三章 防治措施

第四章 法律责任

第五章 附 则

第一章 总 则

第一条 为了防治大气污染，改善大气环境质量，保障公众健康，推进生态文明建设，促进经济社会可持续发展，根据《中华人民共和国大气污染防治法》等法律法规，结合本市实际，制定本条例。

第二条 本条例适用于本市行政区域内大气污染防治及其监督管理活动。

第三条 防治大气污染，应当以改善大气环境质量为目标，坚持源头治理、规划先行、突出重点、防治结合、政府主导、部门联动、公众参与的原则。

第四条 市、县（市、区）人民政府应当将大气污染防治纳入国民经济和社会发展规划，优化产业结构布局，调整能源结构，控制污染物排放，改善大气环境质量。

第五条 市、县（市、区）人民政府环境保护主管部门对本行政区域大气污染防治工作实施统一监督管理。

市、县（市、区）人民政府发展和改革、经济和信息化、公安机关、国土资源、住房和城乡建设、交通运输、农业、水利、市场监管、城市管理以及其他负有大气污染防治工作职责的相关部门在各自职责范围内做好大气污染防治工作的监督管理。

第六条 任何单位和个人都有保护大气环境的义务，应当自觉践行绿色低碳、简约适度的生产、生活和消费方式，减少排放大气污染物，共同改善大气环境质量。

倡导公众和社会团体参与大气污染防治工作和公益活动。

鼓励社会资本参与大气污染防治。

第二章 监督管理

第七条 市人民政府应当根据省人民政府确定的重点大气污染物排放总量控制指标，结合本市环境质量状况、产业结构，制定重点大气污染物排放总量削减计划。

市、县（市、区）人民政府应当依据排放总量削减计划，将重点大气污染物排放年度总量控制指标分解落实到排污单位。

第八条 实行大气污染物排放网格化监管制度。市、县（市、区）人民政府应当科学划分网格单元，明确网格监管对象、监管标准和责任人，实施大气污染防治常态化、精细化、制度化管理。

第九条 市、县（市、区）人民政府环境保护主管部门负责组织建设本行政区域大气环境质量监测网。市人民政府环境保护主管部门负责重点乡镇大气环境质量监测网络的管理，统一发布重点乡镇行政区域大气环境质量状况信息。

大气环境质量监测站点的设置应当科学合理，符合有关监测技术规范要求。未经设立部门批准，不得变更、调整和撤销。

第十条 环境保护主管部门和其他负有大气环境保护监督管理职责的部门应当将企业事业单位和其他生产经营者的大气环境违法信息纳入社会诚信档案。

第三章 防治措施

第十一条 市、县（市、区）人民政府应当调整、优化产业结构，推进清洁生产，严格控制新建、改建、扩建钢铁、建材、冶铸、化工、焦化等行业的高排放、高污染项目。

第十二条 市、县（市、区）人民政府应当按照城市功能区划、环境保护要求和专项规划环评实施情况评价结果，制定区域产业发展规划，可以划定范围禁止新建新增大气污染物排放总量的企业，并依法对重污染企业实施关停或者搬迁。

第十三条 市、县（市、区）人民政府可根据大气污染防治工作需要，划定并公布重点管控区域，实施较其他区域更加严格的管控措施。

第十四条 市、县（市、区）人民政府应当制定重污染天气应急预案，向上一级人民政府环境保护主管部门备案，并向社会公布。

环境保护主管部门应当会同气象主管机构等有关部门建立重污染天气监测预警机制，开展大气环境质量预报。

第十五条 重点排污单位应当根据市、县（市、区）人民政府制定的重污染天气应急预案，制定重污染天气应对方案，并按规定向企业所在地的市、县（市、区）环境保护主管部门备案。

市、县（市、区）人民政府启动重污染天气应急预案后，大气污染物重点排污单位应当及时启动重污染天气应对方案。

第十六条 市、县（市、区）人民政府应当依据重污染天气的预警等级，及时启动应急预案，根据应急需要可以采取责令有关企业停产或者限产、限制部分机动车行驶、禁止燃放烟花爆竹、停止工地土石方作业和建筑物拆除施工、停止露天烧烤、停止幼儿园和学校组织的户外活动、组织开展人工影响天气作业等应急措施。

应急响应结束后，市、县（市、区）人民政府应当及时开展应急预案实施情况的评估，适时修改完善应急预案。

第十七条 市、县（市、区）人民政府应当制定优惠政策，加大资金投入，鼓励使用以清洁能源为动力的机动车，逐步推进和完善配套设施建设。

大力发展城乡公共交通和轨道交通，完善公共自行车服务体系。

加强并改善城乡交通管理，优化道路设置，保障人行道和非机动车道的连续、畅通。

第十八条 市、县（市、区）人民政府可以根据大气环境质量状况，在一定区域或者时间内限制机动车行驶，采取增加公交运力、免费乘坐等措施，方便公众出行。

第十九条 市环境保护主管部门可以依法委托其所属的市机动车排气污染管理机构会同有关部门对机动车和非道路移动机械排气污染防治进行监督管理。

县（市、区）环境保护主管部门会同有关部门负责辖区内机动车和非道路移动机械排气污染防治的监督管理并组织实施相关工作。

第二十条 市、县（市、区）人民政府应当建立完善重型柴油车辆禁限行管控方案，明确重型柴油车辆禁限行区域、路段及绕行路线，禁止重、中型柴油货车进入市区建成区、县城、中心城镇等区域。

对确需进入限行区域的农副产品运输、物流配送、建筑工程、油品配送、餐饮经营、市容环卫等关系民生的符合环保要求的管控车辆可向公安机关交通管理部门申领通行证后限时间、限路线通行。

交通运输主管部门、公安机关交通管理部门和环境保护主管部门应当加强对营运类柴油车的监督管理。

第二十一条 市、县（市、区）人民政府应当加强商品煤和成品油管理，禁止生产、销售不符合环境保护标准的商品煤和成品油。

市场监管部门应当对商品煤、成品油的生产、加工、销售和使用环节执行环境保护标准及要求的情况进行定期检查和监测。

第二十二条 运输煤炭、垃圾、渣土、砂石、土方、灰浆等散装、流体物料的机动车辆应当采取密闭或者其他措施防止物料遗撒造成扬尘污染，并按照规定路线行驶。

第二十三条 市、县（市、区）建成区内的裸露地面和城乡结合部暂不开发的裸露土地，宜绿化的，应当实施绿化；不宜绿化的，应当实施固化、硬化或者透水铺装，消除裸露地面扬尘污染。

绿化、固化、硬化或者透水铺装的责任人按照下列规定确定：国有土地由使用人或者管理人负责；集体土地由所有人或者使用人负责；没有使用人或者管理人的国有土地，由市、县（市、区）人民政府确定的部门负责。

第二十四条 本市实施煤炭消费总量控制。

市人民政府应当制定能源结构调整规划，确定燃煤总量控制目标，制定削减燃煤和清洁能源改造计划，实现燃煤总量负增长。

第二十五条 市、县（市、区）人民政府应当划定并公布禁煤区，禁煤区范围内除煤电、集中供热和原料用煤企业外，禁止向禁煤区运输或者在禁煤区内储存、销售、燃用散煤或者煤制品。

第二十六条 市、县（市、区）人民政府应当统筹规划城乡建设，发展热电联产和集中供热，实现市、县建成区集中供热全覆盖，并向有条件的乡（镇）、农村扩展。

市、县（市、区）人民政府应当加强城中村、城乡结合部和农村地区散煤治理，制定使用清洁能源的优惠政策，推行清洁能源替代原煤散烧。

第二十七条 市、县（市、区）人民政府应当淘汰不符合规定的燃煤锅炉。

符合规定的燃煤锅炉和燃煤工业窑炉应当对照环境保护标准进行污染防治设施升级改造，确保达标排放。

第二十八条 禁止在人口集中地区和其他依法需要特殊保护的区域内焚烧沥青、油毡、橡胶、塑料、皮革、垃圾以及其他产生有毒有害烟尘和恶臭气体的物质。

第二十九条 市、县（市、区）人民政府可以根据大气污染治理需要，规定禁止销售、储存、燃放烟花爆竹的区域和禁止露天烧烤的区域。

第三十条 禁止任何单位和个人在本市行政区域内露天焚烧秸秆。

市、县（市、区）人民政府应当制定优惠政策，引导做好秸秆综合利用工作。

第三十一条 排放油烟的餐饮服务业经营者应当安装油烟净化设施并保持正常使用，或者采取其他油烟净化措施，使油烟达标排放，并防止对附近居民的正常生活环境造成污染。

禁止在居民住宅楼、未配套设立专用烟道的商住综合楼以及商住综合楼内与居住层相邻的商业楼层内新建、改建、扩建产生油烟、异味、废气的餐饮服务项目。

第四章 法律责任

第三十二条 违反本条例规定，法律、法规已有法律责任规定的，从其规定。

第三十三条 违反本条例第十六条规定，拒不执行停止工地土石方作业或者建筑物拆除施工等重污染天气应急措施的，由住房城乡建设主管部门处一万元以上十万元以下罚款。

第三十四条 违反本条例第二十二条规定，运输物料的机动车辆，未采取密闭或者其他措施防止物料遗撒的，由公安机关交通管理部门责令改正，处二千元以上二万元以下的罚款；拒不改正的，车辆不得上道路行驶。

涉及农用车辆的，由公安机关交通管理部门移送农机管理部门处理。

第三十五条 违反本条例第二十三条规定，对暂不开发的裸露地面未采取绿化、固化、硬化、透水铺装的，由环境保护主管部门责令改正，拒不改正的，处一万元以上十万元以下的罚款。

第三十六条 违反本条例第二十八条规定，在市区、建成区范围内露天焚烧物品产生烟尘污染物质、有毒有害烟尘和恶臭气体的，由城市管理部门责令改正，对单位处一万元以上十万元以下的罚款，对个人处五百元以上二千元以下的罚款。

第三十七条 违反本条例第三十条规定，露天焚烧秸秆，不听工作人员劝阻的，由公安机关依法予以处罚。

第三十八条 违反本条例第三十一条规定，排放油烟的餐饮服务业经营者未安装油烟净化设施、不正常使用油烟净化设施或者未采取其他油烟净化措施，超过排放标准排放油烟的，由环境保护主管部门责令改正，处五千元以上五万元以下的罚款；拒不改正的，责令停业整治。

违反本条例第三十一条规定，在居民住宅楼、未配套设立专用烟道的商住综合楼、商住综合楼内与居住层相邻的商业楼层内新建、改建、扩建产生油烟、异味、废气的餐饮服务项目的，由环境保护主管部门责令改正；拒不改正的，予以关闭，并处一万元以上十万元以下的罚款。

第三十九条 负有大气环境保护监督管理职责的部门及其工作人员滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊的，依法给予处分；构成犯罪的，依法追究其刑事责任。

第五章 附 则

第四十条 本条例自2019年1月1日起施行。

丨寿文彬

许多人在餐饮行业干了很多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么？

餐饮每年这么多失败的案例，这些现象背后有没有一些相同的规律？

为什么有些人就能反复成功呢，即使从别的行业跨进餐饮行业也能得心应手。真的只是运气好吗？

这是一些值得花时间去探索的问题。以下思考纯属观点，分享给大家希望能给到各位看官一些启发。

1、300万去做一个1000万的事，成功率只能有30%

首先，什么是创业？

简单解释，就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源，去投向到一个不确定的未来市场，从而创造出更大经济或社会价值的过程。

而市场又是由形形色色的不同人群不同需求组成的。它不但摸不着，看不见，而且还是不断变化的。同时还有各种存量和增量的竞争对手和你抢夺市场。

所以，创业者的主要职责就是根据市场需求和竞争环境做出判断，统筹调度和整合手上的资源，选择合适的策略和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。

不同的资源投放策略形成不同的价值链，得到不同的市场反馈，最后形成不同的闭环。一正一反，就拉开了企业与企业的差距。

所以说，企业的成败，本质原因就是资源配置上出了问题。

为什么？

举个例子。

如果你用300万去做一个1000万的事，那么成功的概率是多少呢？可能只有30%；如果你用300万去做一个200万的事，成功的可能概率则无限接近100%。

为什么？

因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力，一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。

第一种价值链属于肥肉式，一捅就破。第二种价值链才是肌肉式，能抗击打。

第一种情况，成功了属于运气好，你可以祝福，但不要去眼红。因为还有70%的人，努力了n多次都没成功，浪费了时间和金钱，消磨了信心，错过了时机。

第二种情况才是可持续的复利发展模式。

因为任何事情都是有一个临界值，只有资源的投入达到这个临界值才会引爆。并不是像大家想象的，我投入一半资源就引爆一半，而是根本就不会引爆，血本无归。

所以说，省钱的人都是没出息。

《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”

庙算，算什么？

就是算整条价值链。

就是在决定是否开战之前，在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比，计算完判断有胜算再打。如果判断打不赢，我就不打。靠等待和忍耐，深挖洞广积粮，缓称王。

如果，算完之后能打，那怎么打？

“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之“。

这叫价值链超配思维，把兵力压倒性投入，先胜后战。赢了再打。

所以，真正的名将都是没有故事的，只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多，小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大资源配置力度就不会失败呢？

答案肯定不是的。

所谓创业机会，就是你用不同的视角看待这个社会，你看到了一些问题的本质，看到了一些不同的东西。这个东西你比别人先看到，并且你愿意付诸行动，最终能把他创造出来。

而不是重复的去造轮子，重复的去跟风模仿别人的业务。

而是要为社会，为行业创造新的增量。这样才能双赢。

这就是熊彼特利润创新原理。

这取决于你对市场变化的捕捉判断能力，消费者需求变化的分析能力，和资源组合能力。

如果决策判断失误，那么后面所有匹配的资源几乎全部无效。

这就是为什么我们能看到一些人手握大把资源，最后却打得稀烂的原因。

所以，当你打算做一件事，或者提出一个方案，要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样，第二步会怎么样，做出全面的利弊分析。

所有还没有被执行和验证的方案，都是基于对实施后的未来场景预判和沙盘推演。必须先在商业逻辑上验证是能成立的才去执行。

商场博弈的关键就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，没有判断。用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。

如果方向不对，决策失误，那么后面所有匹配的资源几乎血本无归。

2、大部分餐企都是从0到10，再从10到1，再从1到n

好了，即使方向正确，资源上也压倒性投入了。就一定能成功吗？

答案是不一定。

为什么？

因为当你真正打算去做一件事就会发现，资源是永远不够的。

怎么把仅有的资源配置在关键动作上，才是效益最大化的根本原因。

一个企业是由品牌、营销、团队、管理、运营、设计、产品、服务、供应链等多个子系统组成一个大系统，形成一条价值链，并独立依附于一个市场参与竞争。

整条价值链上每一个版块都需要配置相关资源。不同的资源投放策略结成一张不同的价值网，形成不同的核心竞争力。

• 比如，巴奴认为产品才是最重要的，所以他的资源配置的权重，压倒性投放在技术研发和食材供应链上。
• 比如，俏凤凰认为美学是餐饮的第一生产力，所以一个米粉店愿意花上百万去换一套VI。
• 比如，乐凯撒榴莲披萨认为，人才是第一竞争力。所以他的组织架构都是超配，不惜一切代价把华为和杜蕾斯等核心高管挖来。
• 比如，海底捞认为服务是核心竞争力，所以上市财报披露，工资占比营收的30%多。
• 即使强大如乔布斯，接手苹果之所以能逆袭，就是乔布斯把核心资源压倒性投入到产品开发设计和品牌营销上，其他的几乎全部外包。

所以，整条价值链上资源配置的权重，才是赢得竞争的核心关键。

否则给再多资源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把资源配置到低价值回报的地方，基本都是打水漂。

• 比如，即使你花高价找到最核心的商圈，可是客群和项目本身定位不匹配。
• 那么主力客群的配置少了，边缘客群的配置多了，门店自然获客能力就差。
• 比如，一个沙县小吃你硬是要开到500平方，那么每块地板砖每天都在烧钱。
• 比如，热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了，即使采购再豪华的设备也是白费。
• 比如，优秀员工的配置缺了，混日子员工的配置超了，即使养一大群人也是天天在家打老虎。
• 比如，对顾客有价值的地方配置少了，顾客无感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向对了，资源配置到价值点上就能成功呢？

我认为还是不够的。

比如，我们看到很多店在一家的时候很火，你会说他方向对了，资源配置的合理，形成了一个好的闭环。

可是为什么当他复制到三五家的时候就不行了呢？创业不是从0到1，当得到市场验证后就可以从1到n的过程吗？为什么一复制就失败呢？

因为之前成功的核心资源，只是老板鞠躬尽瘁，房租便宜，吃到人口红利等。这些支撑盈利的关键资源，并不具备复制的能力。

所以大部分餐饮企业的发展史都是从0到10，绕了很长的弯路，再从10到1，最后才是从1到n。

还一个原因就是，一两家店所覆盖的市场面，和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。对市场分析能力所需要的高度，深度和广度是完全不同的。

其次这两个圈里面的竞争因素的复杂性，也是没有可比性的。所以在发展过程中需要不断的修正自己的商业模式，调整资源配置的权重。

最后，如何建立一套可孵化核心资源的机制，才是支撑企业发展的关键因素。比如，搭建人力晋升通道，建立分配机制，塑造企业文化，能源源不断的为企业孵化人才。

总结一下，其实就是四点。

资源配置四要素：

1.方向要正确2.把核心资源配置到关键价值点上3.要有超配思维4.保持敬畏，不断根据市场反馈，动态调整整条价值链上资源配置的权重。

那么，为什么还是会有这么多人在资源配置上会发生重大失误呢？

因为有得失心。真正要做决断的时候，依然是只缘身在此山中。当局者迷。

除此之外，很多决断失误大概还有下面这三个因素。

决断失误的三个原因：

1.看不深，认知水平过低导致商业分析能力差。2.看不远，克制不了内心贪婪的心魔。3.看不清，没有更高一层的全局观。

1.看不深，认知水平过低。

一件事情的结果是由什么决定的？

行为，有行动才有结果。

行为由什么决定的？

决策。人是先做了一个决策才付出行动。

那人的决策靠什么来支配的？

思维，也就是思考问题的路径，所以叫思维支配行为。

那思维靠什么来影响的？

答案是大脑认知的总和。

一个人认知水平过低，思考问题就会肤浅，做出的决策质量就会过低。

也就是我们说的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。

猎豹的付盛提出过一个认知四段论。

不知道自己不知道。知道自己不知道。不知道自己知道。知道自己知道。

他说95%的人是不知道自己不知道，却以为自己知道。

因为都是在现象层面看问题，自然商业分析能力差。

实际上，任何的现象背后都有原因，原因背后有本质，本质背后有原理。

商业的本质是什么？

是为用户创造价值。

企业经营的核心竞争力，是你满足了哪些人群未被完全满足，并且具备长期核心竞争力的部分。

只有创造了独特且有竞争力的价值，目标客群才会愿意长期持续买单。

如果你都不知道自己提供的独特价值是什么，那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置资源的权重。哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以说，一个企业创始人的认知边界，就是企业的发展边界。

2.看不远。克制不住心魔。

当人们极度渴望成功时，就会下意识地将自己手上的资源，用到能马上带来成绩的行动上，而那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源却越来越少。

这是人的天性，想自己如何快速成功想的太多，想为客户做什么想的太少。

我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势，其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。

不要看到别人这个烤鱼火了，又想干烤鱼。

卤鹅火了，又想干卤鹅。

串串火了，又想干串串。

总感觉到处都是钱，到处是风口。实际上你一件事都做不好，把资源同时分散配置到几件事上就能做好？

最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一两家、两三家的小规模，根本没有机会做大。

稍稍赚到的那点钱，也是伴随着不断地乱折腾从指间溜走，啥都留不住。

之所以资源分散多线出击，本质上就是耐不住寂寞，受不了诱惑，看不远，只考虑当下。

所以就一直在现象层面头痛医头，脚痛医脚。不断推倒重来，不断原地转圈，不断浪费资源。

当然不排除一些，或者”只缘身在此山中，当局者迷的因素”，所以要有从外部来看内部的能力，以防自己掉入决策方向的误区。

还有一些是被债务绑架，或者资本绑架，大客户绑架，以及员工绑架，无法解套所造成的客观因素。

但这些果，也都是早前看不远才种下的因。这个就不深入分析了。

3.没有全局战略意识。

什么叫全局战略意识？

意思是第一阶段的每件事情，都按照为第二阶段服务来理解，则第二阶段自然会更流畅。也就是说始终服务最终目的，始终回到原点思考，走一步看三步。

其次，“战略”这个词被很多”专家”给用烂了，都快用成一个贬义词了。

很多企业制定战略，是罗列一堆今年业绩增长50%，开一百家店，然后靠笃信、勇气、激情、干劲、意志等。

这不是战略，这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。

很多专家制定战略，是一本罗列厚厚的七大战略，十二大规划，五十个步骤，135个工作计划。

这也不是战略，这只是为了逃避当下不用干活而制定的大杂烩。

还有一些定完战略之后都要说一句，这个战略很好，但怎么落地？实际上，当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。

真正的好战略不是从天上飘过来的，是从企业自身基因禀赋里长出来的，根本就不需要用到落地这两个字。

什么是战略，战略不是规划你未来打算做什么，是规划你当下做什么才有未来。

战略首先是取舍，是有为有所不为，是分析复杂的内外部环境，选择正确的道路，认清道路上的主要障碍，洞察关键问题，并设计合理的方案，集中力量采取行动处理这些关键问题。

是纲举目张，把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。而一旦目标实现，将带来一连串可喜的成绩。这个方案不需要七大战略，九大规划，五十大步骤，它或许只是需要产品创新，或者策略调整。

很多小企业都没有战略意识，实际上正因为小企业资源少，才更需要靠制定可行性战略来指导资源的配置，才有可能在红海市场杀出一条血路。

3、“五看三定”，制定出靠谱的可行性战略来

下面再分享一个我们定战略的方法论吧。

五看三定。

五看，看什么？

定战略方法论之“五看”：

一看：行业趋势二看：消费者需求变化三看：竞争对手优劣势四看：企业自身基因和资源禀赋五看：市场机会点

行业趋势怎么看：

看官方数据，看行业数据。一个行业的增长速度超过GDP的增长，就是朝阳行业，低于则是衰退行业，平衡则是成熟行业。

消费者需求怎么看：

看消费数据背后的机会，看消费者的认知，看消费者的购买顾虑，看消费者的消费习性，看消费者购买行为背后的动机，动机背后的需求。

竞争对手怎么看：

看他的优劣势，避开他的优势，打他的劣势。孙子兵法讲虚实，一个企业也是一样，他在一个地方实就会在另一个地方虚，样样都实则样样都虚。

自身基因禀赋怎么看：

把企业自身这台机器拆开来，从上到下每一个系统逐一摸查，资源盘点。找出企业自身最有价值的这块长板，把它提炼放大匹配到能在市场竞争占据优势。

市场机会从哪里看：

把时间和空间的尺度拉大来看。从经济发展的规律上看，从品类发展的趋势看；其次要跳出商圈看商圈，跳出城市看城市，跳出品类看品类，结合消费者需求这个原点来看。

通过以上五个维度的研判和综合分析。得出机会洞察。得出资源投放的主要方向。

五看之后是三定。

定战略方法论之“三定”：

第一，定战略制高点第二，定核心策略第三，定打法

什么是战略制高点？

就像机枪扫射需要一个制高点一样。占据了制高点在今后的市场竞争就占据了竞争优势。

什么是核心策略？

就是支撑企业战略的重心是什么，关键动作节点是什么。

就是如果只出一刀，这一刀能不能捅出血，如果只开一枪，这一枪有没有打到敌人的炸药包上。

什么是定打法？

就是根据战略目标进行运营分解，把所有的任务分解给企业各个系统，让企业的所有资源配置能够协同聚焦，上下一心。以终为始，服务最终目的。

这就是经常说的，所有的事都是一件事，不谋全局不足以谋一域。

最后：

所有的失败，都不是因为资源和资金不够，而是决策失误导致经营方向偏差的结果。

失败的本质原因，是把有限的，宝贵的，人财物等资源配置到那些不能形成竞争力，以及消费者根本无感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。

文章来源：寿文彬餐饮品牌咨询、本文由寿文彬原创并授权发布