如今的餐饮圈，好像越来越多地在探讨供应链、标准化，品牌也都把连锁、加盟当做事业发展的不二之选，把拥有的门店数当做品牌发展好坏的衡量标准。

但餐饮想要做大做好，就真的只有品牌连锁这一条路吗？品牌化并不等于大肆连锁化、工业化，未来的餐饮，很可能是两条腿走路，一条是大型品牌连锁，一条则是小而美的特色餐饮。

本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：陈漠。

（本文权且单纯任性地将“连锁化”定义为拥有5家以上门店，且分布较为分散，有多少门店算连锁不在本文讨论范围）

早年间，肯德基、麦当劳以连锁姿态强势圈地，像给国内餐饮人打开了一扇新世界大门，但大多数餐饮人只能仰望；2007年前后，物流、中央工厂等硬件升级到足以支撑，国内餐饮兴起了连锁化的经营探索；到移动互联网、新餐饮突入圈子，条件已经足够成熟，连锁化和品牌化开始划上等号，将餐饮圈带上全面品牌化的新旅程。

但品牌化真的等于连锁化吗？连锁化是所有餐饮的必由之路吗？也许，答案并不唯一。

对此，有餐饮人士表示：“餐饮品牌的发展趋势会有两个方向，一个是做全国性的大连锁，另一个是任何城市都会有非常多小而美的品牌，这些品牌讲究的不是标准化复制，更多的是讲究匠心、做自己的特色。这取决于一个品牌想走什么样的路线。”

连锁不是餐饮品牌化的唯一出路

先说全国性大连锁。

不少传统餐企因为营销上稍显劣势，但手握大量的资金、资源，于是采用了大量开店、集中开店的方法，把竞争对手挤出市场，不要觉得这些餐企太过于简单粗暴，这不就是当年麦当劳、肯德基的战略吗？

而快时尚品牌、营销强品牌，在营销过后，也会走上快速开启连锁的道路，因为他们深知，营销是虚的，消费者对于营销、品牌的狂热是有时间限定的，营销带来的热度不及时利用，很可能就是自己放走发展的大好机会。在大热的时候迅速发展，占领市场，就能活下去了。

△图片来源：摄图网

而讨论连锁必然会说到标准化、连锁管理，因为当品牌化、标准化渲染了整个餐饮圈，强力营销塑造品牌+迅速开拓门店抢占消费者心智，成为品牌化的最快速、高效的手段，而快速开店最考验的就是标准化，以及连锁管理。

也许大部分餐饮人说，标准化不就是把每个菜做到一样，不就是中央工厂么。红餐网专栏作者也曾就类似的话题进行过讨论，但有作者表示，现在的餐饮人把标准化误读了，标准化应该是一种管理模式，而不是工业化。

管理模式是用制度做框架规范，工业化则是一切程式化。中央工厂其实是工业化，一切都是流水线规范操作，不能有一丝偏差，也就没有了创新的可能。

△图片来源：摄图网

怎么理解？打个不那么恰当的比方，管理模式是水库的大坝，将水库中的水、生物都框起来，但它们依然可以随意流动，但工业化就是把这个水库冻住了。

再来看连锁化和品牌化的关系。

日本京都存活着大量的百年企业，很多没什么连锁，不少依然是单店经营，但你能说他们没有品牌吗？显然不是。很多消费者就是冲着这个牌子去的，比如只做布包的一泽帆布。

这个诞生112年的帆布制包品牌，在2015年前只有京都一家实体店，排队是必须的，缺货是常态，它在自己110岁时，才在纽约开了第二家实体店。一泽帆布不仅是个响当当的品牌，更成为一种态度的表达。

当然，要做到这样要付出的不仅是高品质的产品、不间断的营销，更是时间和耐心。但现在很多餐饮品牌说到品牌化，想到的只有标准化、可复制程度，因为这样会让品牌化更快速、利益最大化更快。

“急不可耐”不是餐饮圈的特性，而是整个中国商业现在的状态。只是这样的状态，或许不久就会被打破。

小而美特色餐饮为美食正名

追求标准化，还是追求美食，是餐饮业者避不开的问题，“商场无美食，都是生意”也是不少餐饮人的共识。

现在餐饮业有一个普遍现象，在全国大的综合体里，所谓的大品牌是趋同的，同质化程度很高，而且越往后，这种情况会越明显。为什么会这样呢？因为现在中式餐饮已经到了一个转折点。

中式餐饮曾有个很大的问题，没法做到标准化和复制。但现在通过单品、对菜品改造，很多品牌解决了这样的问题，这也是为什么这些年单品战略非常火爆的原因。

综合体里的品牌，正是解决了标准化的问题，所以在成本控制上、复制性上做得非常好，但这也让各品牌不断趋同，而且商业世界都是相似的，不光是餐饮，你去看服装品牌，好的位置也都是那么几个占着。

△图片来源：摄图网

餐饮应该是多姿多彩的，不是福特的流水线，这也就会引出另一趋势：小而美的特色餐饮。

大家都知道现在的消费者不好糊弄，讲究个性化、自我表达，人群分类会越来越细，而大型全国连锁的餐饮将越来越难以满足这样的消费者需求，全国大型连锁会常态化，成为日常的存在。就像智能手机，曾经是新兴人类的象征，现在是标配。

那么特色的需求谁来满足？小而美的餐饮品牌。大型连锁解决日常普通的餐饮需求，小而美负责特色化。

△图片来源：摄图网

可能会有人说，现在很多连锁不是也很特色吗？对，他们可能在营销、装修、模式等方面有特色，但为了实现广泛的连锁，口味必然要大众化，以扩大自己的市场。

但“小而美”们不同，他们可以找准一点精确打击，做到极致，比如国外很多米其林餐厅，没什么连锁，但可能因为其中的一道菜导致一票难求。

还有全国各地的特色美食，他们有些是小摊小店的苍蝇馆子，有些是专注当地特色美食的综合店，这些餐饮品牌门店数不多，没想着走出去也没想着扩张，但是他们的生意却十年如一日的火爆，成为当地美食的打卡圣地。

相信每个城市都会有这样的餐饮品牌，没有什么连锁，不常有融资、开业的动作，不是媒体报道的常客，但口味就是他们的品牌，而这个品牌本身代表了口碑，甚至成为一个城市的一张餐饮名片。

△图片来源：摄图网

全国性的连锁去满足大众的日常餐饮需求，小而美的品牌负责探索美食的真谛，未来的餐饮很可能就是这样两条腿走路。

其实现在也是这样的状态，只是太多人都把眼光聚焦到了连锁之上，包括媒体的报道，都更倾向于大型连锁，它们也占有更多的话语权，让不少好的餐饮品牌被淹没。但未来，小而美餐饮必然会迎来它们的春天，前提是，这些小而美是真的高品质，无论是出品，还是装修、营销等。

相对于大型连锁来说，也许小而美品牌的销量、营业额难以匹敌，但它们可以做到高客单价、高毛利，相对而言，连锁的毛利、风险就要高很多，即使强大如海底捞，一样会因为体量太庞大而出现丑闻。作为餐饮老板的你，操的心自然多更多。

一切有得必有失，就看看你想成就哪一种餐饮业态，你想让你的品牌走什么样的路线。

据《中国餐饮报告2019》给出的数据，2018年中国餐饮市场规模达42716亿元，比上年增长9.5%，首次突破“4万亿元”规模。其中，连锁品牌的收入占比仍然居高不下。

随着消费升级带来的餐饮市场的需求变化，连锁品牌进一步倾轧了那些靠“单打独斗”的散店，迫使中小型餐饮企业做出改变。

连锁，已经成为餐饮品牌成长的必经之路。

餐饮品牌为何热衷做连锁

不管是大型餐饮机构还是小而美的单品店，品牌化、规模化经营都成为一个品牌发展的重要命题。特别是对于轻模式运营的餐饮品牌来说，连锁化后的规模更是成为其展现品牌竞争力的核心要素。那么，连锁，到底为餐饮品牌带来了怎样的优势呢？

1、规模化之下的成本优势

在人工成本高、原材料价格高、租金高的“三高”背景下，越来越多的餐饮品牌在“开源”的基础上寻找“节流”之道，优化成本亦成为成就品牌竞争优势的重要手段。这里，就不得不提到连锁品牌的成本优势。

除了显而易见的规模化采购成本优势外，大牌餐饮在各类商场中取得的租金成本优势也不容小觑。对于这些餐饮品牌来说，品牌规模与口碑影响力便是成本议价的话语权。

2、标准化背景下的渠道优势

“餐饮业的下半场竞争来自供应链”，对于规模化的连锁品牌来说，打造与完善供应链是品牌实现标准化的基础，也是品牌获得优势渠道与资源的途径。

3、品牌影响力支撑的营销优势

在自媒体与社交网络时代，当品牌达到一定知名度，用户的自发传播便让品牌拥有了营销的“先天性优势”。在新店开业时，因规模化形成的品牌影响力便是店面吸引消费的不二法宝。

4、资本环境下的融资优势

近两年，餐饮资本化进入快车道。从投融分布来看，餐饮投融机构大多分布在北京、上海、深圳等一线城市；同时，餐饮投资的主要目标正在从传统菜系转向创新品类及大品牌孵化项目。其中，除了另辟蹊径的创新餐饮项目外，具备一定影响力的连锁餐饮品牌依然是投融市场的主角。

连锁品牌正在面临的困境

在餐饮业，一直有着“成也连锁，败也连锁”的说法。连锁模式成就了一个又一个的餐饮大鳄，同时，曾经的餐饮大鳄的倒下，也让人们深切地意识到连锁商业帝国下的诸多风险。

1、资本

据资料显示，俏江南在2000年创建之初即已实现盈利，连续8年盈利之后，2007年，其销售额达10亿元左右。2009年，张兰首次荣登胡润餐饮富豪榜第三名，财富估值为25亿元。

在2015年7月14日，“俏江南创始人张兰彻底出局”“俏江南创始人张兰‘净身出户’”等的新闻铺天盖地。一时间，餐饮界哗然，俏江南的陨落映射出俏江南高估值预期下的进退维谷。

究其原因，2008年的经融危机时刻，很多金融机构和实业纷纷中标倒下，而餐饮业却成了抗风险最强行业之一。其中全聚德与小肥羊先后上市成功，俏江南现金流更是创下新高。随着企业规模扩大，之后其创始人张兰开启了与资本之间一系列不愉快的合作。在与“鼎晖”签署对赌协议后，俏江南前途一片迷茫，随着资本的不断入驻，经营状况陷入泥潭，最终一蹶不振。

2、供应链

近年来，餐饮市场竞争不断加剧，餐饮企业普遍深受高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利“三高一低”问题的困扰。所以，生存空间不断被压缩的情况下，餐饮企业只能想尽办法降低成本、提高效率。目前看来，解决问题的核心就是供应链，谁拥有优质、高效的供应链，谁就掌握了主动权。

拿麦当劳来说，麦当劳有一个“三角凳理论”。一方是品牌，一方是加盟方，一方是供应商。

“三角凳理论”的商业模式就是开一家加盟店，开出来之后对这家加盟店做一个估值，然后卖给加盟商，收的是卖店的钱，然后它还可以继续收加盟费。

但是麦当劳没有在供应链之间赚一毛钱，只在供应链当中做筛选和考核，而加盟商所要做的就是在供应链之间做选择。因为麦当劳想要加盟商可以长久的生存，供应链就要足够的安全和低价，麦当劳就是在帮助加盟商降低供应链成本。

3、人才

连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制。连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。

企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。其次就是“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。

例如，著名的西少爷分家事件，两年半卖出800万个肉夹馍的西少爷，内部管理并不平坦。

创始人孟兵、宋鑫、罗高景三人在西安交通大学的北京校友会上认识，聊了几次觉得志趣相投，便决定共同创业，各占股权40%，30%，30%。由于最初对各自的定位分工不明确，宋鑫与其他股东之间的不信任和矛盾加剧，其他股东要求其转让股权退出公司，但双方对股权转让价格分歧巨大，在无法达成一致的情况下，宋鑫另起炉灶重新开了 “新西少爷”肉夹馍店，最终闹得不欢而散。

4、快招=不负责任的招商

新茶饮是近两年不折不扣的热门项目，然而，各项数据却显示，茶饮店的关店率远远大于开店数。一线城市茶饮店的关店率甚至是开店率的两倍。并且，与其他餐饮板块相比，茶饮新店的性质大多属于加盟店。这背后就反映出茶饮行业的一大现象——为招商而招商，甚至以连锁加盟为工具赚快钱。

鲜榨果饮、黑糖珍奶……茶饮界刮什么风便做什么项目，有的餐饮公司甚至同期注册数个品牌，而后快速招商扩充规模。可想而知，由于缺乏连锁运营管理体系导致开店快，闭店更快。

如何做成功的连锁品牌

快餐大亨麦当劳，其1/3的门店收入来自直营店，其余则来加盟店。针对加盟店，麦当劳采取的是“百分百复制”的原则，即从产品、服务到流程、品牌，甚至人才培养，均由麦当劳系统直接输出。所以，加盟商交出的高昂加盟费买的是麦当劳整体输出的系统。

截止至2018年6月底，绝味在全国范围内共开出了9459家门店。在2018年上半年财报中，绝味食品服份有限公司实现营业收入20.85亿元，同比增长12.62%。利用招商加盟在全国范围“广撒网”的绝味鸭脖实现了营收与利润的双增长。

无论是麦当劳还是绝味，在它们的身上，均有着很多值得餐饮人学习的“共性”。

1、长期且持续的品牌维护和创新

在信息时代，人们对品牌的“忠诚度”越来越低。一次负面事件便可能便将品牌打进黑名单；品牌远离公众视线的过程便是消费者淡忘品牌的过程。

作为“逢节必蹭”的代表性品牌，肯德基的节日主题新品总能在第一时间占据各大媒体平台。从端午节的咸蛋黄鲜肉粽到中秋节的双赏月饼，再到圣诞桶等……肯德基的持续人气与品牌口碑，与其不断“怒刷存在感”的营销策略创新，和先进完善的品牌维护体系有着莫大的关系。

2、科学的扩张速度

新茶饮领域两大头部品牌喜茶与奈雪的茶，在其他一些茶饮品牌动辄年开店数百家上千家的节奏中依然坚持只做直营店。融资后，喜茶与奈雪的茶均获得数亿元资本加持，却并未开放加盟快速跑马圈地，这么做的目的便是打磨好产品与运营，夯实标准化的模式，亮出做品牌的决心。这也是它们受到资本青睐的原因之一。

3、完善的连锁体系管理

如今拥有1400家店面的黄记煌创始人黄耕曾经说过：“任何一个好产品，没有一个强大的管理架构也不行”。黄耕曾强调，连锁加盟不应该成为一个快速的挣钱工具，而是将品牌延续、发展得更长远的助力。

黄记煌母公司煌天国际控股公司针对加盟商搭建了一个资源平台，加盟商与总部在平台上完成资源对接、整合。在这个过程中，平台就相当于一个资源池，加盟商自身在当地的资源优势、加盟连锁的各项标准、因素等信息在资源池中得到重新梳理整合，在实现总部与加盟商无缝接驳的基础上，进一步优化了运营效率。完善的连锁商业模式，是黄记煌利用加盟连锁强大自我的基石。

4、合理的连锁经营股权激励

连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。

老板担心店长干一段时间以后就自己出去创业了，怎么办呢?其实人与人之间要长期的合作，靠的不是硬邦邦的捆绑，而是基于价值观和利益的软性绑定。

很多人都有创业的冲动，但是创业是九死一生的事情，并不是每个人都能创业成功。就像开餐饮店，假设你是一名店长，现在有两个选择：一个是自己出去开新店单干，一个是选择留在海底捞做一名店长。你会怎么选择？其实最后你会发现，可能做一个店长要比自己创业省心省力一些。

首先，海底捞的品牌跟自己新店的品牌的号召力完全不一样，可能海底捞的新店一开张就门庭若市，自己开的话就是门可罗雀。因为海底捞长期以来积累的品牌影响力，对客人的号召力完全不是一个等级的。其次，自己开店，供应链太复杂了，自己一个单店的话，资金和实力都不容易搞掂，但是如果在海底捞，这些事情都不用操心，省心多了。再次，IT管理系统也是一样，自己开店也很难搞掂。

所以对于连锁企业来讲，一定要有整个赋能系统的支撑，比如供应链系统、品牌系统、IT数据管控系统，让店长觉得自己单干还不如帮你干。

代的发展，市场化的进程不容忽视，当今的餐饮界，似乎越来越多的在讨论供应链、标准化，品牌也都把连锁和加盟当做事业发展的唯一选择，把能拥有的门店数量当做事业发展的是否成功的衡量标准。

但，连锁是餐饮的唯一出路吗？作为品牌化餐饮，品牌化并不等于大规模的连锁化和工业化，未来的餐饮，有两大趋势值得发展，一是大型品牌连锁，另一个是小而美的特色餐饮。

对此，有餐饮人士表示：“餐饮品牌的发展趋势会有两个方向，一个是做全国性的大连锁，另一个是任何城市都会有非常多小而美的品牌，这些品牌讲究的不是标准化复制，更多的是讲究匠心、做自己的特色。这取决于一个品牌想走什么样的路线。”

连锁不是餐饮品牌化的唯一出路

传统餐饮在营销上做的不是很好，但手中有大量资金和资源，于是选择大规模开店或者集中开店的方式，将自己立于不败之地，这也是国外一些餐饮品牌在国内用过的套路。

而讨论连锁必然会说到标准化、连锁管理，因为当品牌化、标准化渲染了整个餐饮圈，强力营销塑造品牌+迅速开拓门店抢占消费者心智，成为品牌化的最快速、高效的手段，而快速开店最考验的就是标准化，以及连锁管理。

再来看连锁化和品牌化的关系

日本京都存活着大量的百年企业，很多没什么连锁，不少依然是单店经营，但你能说他们没有品牌吗？显然不是。很多消费者就是冲着这个牌子去的，比如只做布包的一泽帆布。

这个诞生112年的帆布制包品牌，在2015年前只有京都一家实体店，排队是必须的，缺货是常态，它在自己110岁时，才在纽约开了第二家实体店。一泽帆布不仅是个响当当的品牌，更成为一种态度的表达。

一泽帆布

高品质的产品一定要连锁化吗？从上面“一泽帆布”的例子不难看出，连锁化并不是唯一出路，“急不可耐”不是餐饮圈的特性，而是整个中国商业现在的状态。只是这样的状态，或许不久就会被打破。

小而美特色餐饮为美食正名

目前餐饮业普遍存在一个现象，所谓的大品牌是趋同的、同质化程度很高，而且情况随着时间的推移，会变得愈发明显。究其原因，是因为中式餐饮到达了转折点。中式餐饮存在一个明显的问题，很难做到标准化和复制。但对单品的改造，让很多品牌变得火爆，成为网红美食。

餐饮应该是多姿多彩的，不是福特的流水线，这也就会引出另一趋势：小而美的特色餐饮。

消费者的眼睛是雪亮的，现在95后、00后作为新一代的消费大军，讲究个性化、自我表达，人群的细分是不可避免的，而大型全国连锁的餐饮将越来越难以满足这样的消费者需求，全国大型连锁会常态化，成为日常的存在。就像智能手机，曾经是新兴人类的象征，现在是标配。

那么特色的需求谁来满足？小而美的餐饮品牌。大型连锁解决日常普通的餐饮需求，小而美负责特色化。可能会有人说，现在很多连锁不是也很特色吗？对，他们可能在营销、装修、模式等方面有特色，但为了实现广泛的连锁，口味必然要大众化，以扩大自己的市场。但“小而美”们不同，他们可以找准一点精确打击，做到极致，比如国外很多米其林餐厅，没什么连锁，但可能因为其中的一道菜导致一票难求。

还有全国各地的特色美食，他们有些是小摊小店的苍蝇馆子，有些是专注当地特色美食的综合店，这些餐饮品牌门店数不多，没想着走出去也没想着扩张，但是他们的生意却十年如一日的火爆，成为当地美食的打卡圣地。

小而美

相信每个城市都会有这样的餐饮品牌，没有什么连锁，没有融资、甚至没有开业的动作，更不是媒体报道的常客，但口味就是他们的品牌，而这个品牌本身代表了口碑，甚至成为一个城市的一张餐饮名片。

所以上文所说，全国性的连锁满足大众需求，小而美的品牌探索美食，触发顾客的味蕾，未来的餐饮行业很大可能是这样的存在局面。

连锁毋庸置疑是个大IP，关注度难免很高，曝光率很强，话语权当然也就更多，随之而来的是不少好的品牌被淹没。但未来，小而美的餐饮会有自己春天，前提是，这些小而美是货真价实的高品质，无论是出品、装修、还是营销等。

一切有得必有失，就看看你想成就哪一种餐饮业态，你想让你的品牌走什么样的路线。