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人物介绍
< class="pgc-img">- 张勇
- 海底捞创始人
- 海底捞餐饮股份有限公司董事会主席及执行董事
- 2020年4月13日，入选《财富》中文版"2020年中国最具影响力的50位商界领袖"榜单。2022年11月，张勇以45亿美元财富位列《2022福布斯中国内地富豪榜》第81位。
02
创业故事
张勇， 1971年出生在四川省简阳市。18岁的时候在学校还是个捣蛋鬼，不爱学习。父亲没辙，就送他去了技校学习电焊，希望有一技之长傍身，以后可以自谋出路。
这应该是那个年代所有父母读书之外退而求其次的最朴实的想法了，起码儿子以后进入社会不至于没饭吃。
< class="pgc-img">在电焊厂学习了两年，1988年，张勇被正式分配到了四川简阳拖拉机厂上班。在父亲手底下，他做了一名电焊小学徒，边学边练，还可以赚工资。
但其实对电焊没有什么兴趣的他，还是整日浑浑噩噩度日，没有学到什么真本领。时间久了，父亲也发现了。他终于和父亲说出了不想做电焊工的大实话。
难得到手的铁饭碗，就这样扔了，也太可惜了，这让父亲十分恼火。知道父亲生气，他只能压下心中的不情愿，继续在厂里混日子。
< class="pgc-img">就这样继续呆了两年，混日子，到手的工资也不多。父亲还以怕他乱花钱的理由将工资全部没收。张勇心有不甘，始终觉得在厂里待不下去，等他攒够了小两千块钱，就果断辞了铁饭碗，准备另谋出路。
于是那时候，张勇便开始了他两次短暂的创业。
张勇第一次去成都，他看见很多人围在一块儿，那些人疯狂压着钞票，似乎慢人一步就会满盘皆输。张勇被这人群汹涌的架势震惊了，眼睛也亮了。要是自己搞一台机器摆到简阳，那钞票岂不是哗哗往自己口袋里流？ 至于违法的问题？张勇根本来不及想，他做梦都是钞票。
< class="pgc-img">别说，张勇还真有一套是靠着自己搜集信息的天赋，在报纸夹缝中看到了一则广告，顺着电话打过去，他竟真的找到了那个卖机器的福建人。
那个福建佬留着长发、仙气飘飘的，在见到张勇第一眼时，就觉得这人不简单。 他将张勇拉到身边，一脸神秘的说道：“小子，这机器原本至少要六千，但我看你是个做大事的人，给我五千，机器归你……年纪轻轻的张勇哪懂这是骗子常用的话术，见到陌生人如此认可自己，心里非常飘飘然。
这哥们儿，能处！ 不过爽归爽，张勇没有忘记自己只有两千块钱的现实。赶忙回家凑钱。 将福建佬视为知己的张勇连价都没还，在吩咐对方先别把机器卖出去后，马不停蹄地飞奔回家。
他翻出家里仅剩的1600元家产，加上自己存的，还差1400元。 此时，一个家中开杂货店的同学听说张勇准备创业，便从店铺钱箱中偷了一把钱，一共600元，给了张勇。
最后，张勇又找隔壁卖烤鹅的婆婆借了800元，就跟帮自己偷钱的“合伙人”屁颠屁颠地踏上了去往成都的车。
那是一个四五十岁的胖子，他拿着块金表，自称家里人住院要贱卖。张勇的“合伙人”心动了，他咬了一口表链，就信誓旦旦地跟张勇说，是真的。
张勇不懂黄金，可想起帮他偷钱的合伙人，便拿出三分之一的启动资金买下了金表，想着再卖出去。结果自然是血本无归。
结果钱没了，博彩机也没了。
被骗后的张勇很快就寻到了一个新生意——倒卖油票。80年代的中国，汽车加油需要凭油票。
可油票偏偏只发给政府和国营企业的司机，私人想要搞到油票不是件轻松事儿。
张勇从中嗅到了金钱的味道。 张勇仗着自己还有钱，直接举着个大纸牌，正面书“收油”，反面写“卖油”，兴致勃勃的跑到国道边蹲点。
第一天，一无所获。 第二天倒是有辆车停了下来，张勇正打算上去问问情况，谁知那解放车的窗户慢慢摇下，司机瞥了张勇一眼，张嘴就是一口唾沫。
后来张勇才知道，收油是要有关系的，他一个一穷二白的傻小子，只配站在路边吃灰和吐沫。
二十年后，坐在海底捞总裁办公室内，张勇平静地说出这段“屈辱”故事，仿佛故事的主人公不是他自己。
因为在张勇身上，屈辱神经似乎并不存在。只要能让我赚钱，丢点面子又算的了什么呢？这也成日后海底捞服务的起源。
在张勇心目中，面子、尊严永远是虚的，赚到手里的金钱才是实实在在的。
因为身上实在没有本钱，他想着再兼职做点低成本回报快的小本生意。出去逛，看到大街上卖串串的那种小摊贩很多。
他想，他也可以做着试试看，这个成本小，哪怕亏了也不会造成多大损失。说干就干的冲劲又出来了，但是这次是认认真真的在干。
< class="pgc-img">他联系了曾经一起在电焊技校学习的同学以及他女朋友。另外加上自己的女朋友，四个人凑一起商量创业，加起来一共出资了八千元准备开一家火锅店。
在张勇正在冥思苦想给这家店取名叫什么，这时他女朋友(现在的太太)在旁边打牌，正好和了最后一张牌，在四川把最后一张和牌称为“海底捞”。借由这个好的寓意，就决定命为店名。
于是他们在老家四川简阳开了第一家火锅店，取名为：海底捞火锅店。
< class="pgc-img">为了省钱，刚开业的火锅店连个像样的厨师都没有。他就自己研究各种调味料，锅底等，一手拿菜谱，一手做饭。就这样，这家只有四张桌子的简陋火锅店开始营业了。
开业之后的生意并不好，第三天才等到第一桌客人。这四个老板老板娘，对这桌客户的各种服务都亲力亲为，亲自端茶倒水，让这几个顾客感受到了宾至如归的服务体验。
虽然火锅的味道不是很好，但是热情周到的服务却让他们印象深刻。张勇后来自己尝了一下火锅的味道才知道，自己炒的底料确实味道不是很好。
< class="pgc-img">但这个头脑活络的生意人又从中领悟到另一个真谛：服务到位，也能留住客户。
后来他们四个不停地改进火锅的口味，在改进口味方面甚至得到顾客的指点。另一方面，在服务顾客方面更加细致入微，帮客户拎包，讲笑话。如果客人需要带孩子，也会帮忙带。下雨天客人鞋子脏了湿了也会帮忙处理。
各种各种的细致服务，让去吃火锅的客人感受到了比回家还好的体验感，感觉自己被捧上天。
< class="pgc-img">就这样，海底捞的口碑越传越好，生意也越做越顺，开起了分店。
03
遍地开花
1999年，张勇决定将海底捞的牌子做到外地去。
第一家店就是开在西安，但因为西安合伙人的错误经营，导致了连续几个月的亏损，把本钱都亏了进去。
危机关头，他让合伙人撤资，让最得力的干将杨晓丽全权负责，重拾海底捞的核心理念，服务高于一切，后来两个月扭亏为盈。
< class="pgc-img">在海底捞全国不断开分店之后，张勇觉得并不只是在中国遍地开花，也要将海底捞开到世界每个角落。
2012年，新加坡克拉码头河谷路3D座2层亮起一块醒目的红色灯牌，灯牌上“海底捞”三个字让当地留学生和华人们倍感亲切。
那是海底捞“出海”的第一站。凭借让国人熟悉的“家乡味道”，海底捞在新加坡顺风顺水，这里也成为一众留学生和当地kol的固定打卡地。
< class="pgc-img">海底捞深知中国品牌“出海”的优势，在海外扩张的这些年里，“向海外华人输出中国味道，把中国文化传递给世界”始终是其发展理念，走出国门的前期，海底捞的目标客群以海外留学生和华裔为主。
海底捞还在新加坡建立中央厨房，负责制造和加工附近餐厅使用的食材，包括需要加工和调味的肉类以及需要清洗和切割的蔬菜。对于其他市场，海底捞则采取直接从当地供应商采购的模式。
但这样的发展策略在某种程度上也限制了海底捞的布局。从其进驻的国家可以看到，其择址倾向于拥有大型华人社区的地区，布局主要围绕在东南亚、东亚和北美。
< class="pgc-img">并且，与其他同行相比，海底捞海外扩张速度十分迅猛。根据特海国际招股书披露，截至2022年3月31日，海底捞在亚洲、北美洲、欧洲及大洋洲的11个国家拥有97家餐厅；到2022年6月底，海底捞已经在全球11个国家开设了共计103家餐厅。
赶在2023年之前，海底捞创始人张勇匆忙完成了名下第三家公司的上市。
12月30日，海底捞海外业务运营主体特海国际控股有限公司（以下简称“特海国际”）正式登陆港交所。从7月以“实物分派+介绍上市”不融资的方式推动海外业务IPO到完成上市，特海国际只花了5个多月的时间。
< class="pgc-img">至此，海底捞旗下也分别拥有了海底捞、特海国际、负责底料供应的颐海国际三家上市公司。
04
啄木鸟计划
仅用一年时间，海底捞就完成了从巨亏到盈利的华丽转身，这个强势回归的“餐饮一哥”究竟是怎么做到的？
海底捞最新发布的公告显示，过去的2022年公司在营收减少的情况下实现扭亏为盈，预计录得的净利润不低于13亿元。
< class="pgc-img">要知道在2021年度财报上，海底捞还深陷在“巨亏41.61亿元”的泥潭中。如今仅仅只过去一年多时间，海底捞就填平了40多亿的亏损窟窿，还大赚超13亿元，让人大呼震惊。
值得一提的是，在发布盈利消息后的首个交易日（2月27日），海底捞股票最高涨幅超过了20%。
再结合此前春节、情人节等节点门店食客爆满等现象，海底捞这番曲折的境遇，着实可以说是为大家表演了一场漂亮的翻身仗。
海底捞，做对了什么？那么，海底捞是如何扭亏为盈的？
< class="pgc-img">海底捞在公告中解释称，一是“啄木鸟”计划采取改进措施令餐厅营运效率提高；二是自2022年6月以后，随着不可抗因素的缓和，海底捞在国内市场的餐厅经营表现明显好转；此外，注销从公开市场及以要约收购方式回购的2026年票据时，可确认收益约为3.29亿元。
时间回到一年多以前，所谓的“啄木鸟”计划，一度被业界视为海底捞的“壮士断腕”之举，颇具悲情色彩。
2021年11月5日，海底捞发布公告称决定开展“啄木鸟”计划，由公司执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责。
< class="pgc-img">这个计划的核心便是扭转过往大举铺店扩张的模式，转为关店、收缩、提升门店效率等一系列组合拳。
从海底捞去年发布的年中报也可以看到，截至2022年6月底，海底捞因“啄木鸟计划”关停门店共计302家。
为什么大刀阔斧开启“啄木鸟计划”？海底捞当时表示，此举是因为公司此前制定的快速扩张策略有误 ，具体表现在：部分门店选址失误；各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构调整；优秀店经理数量不足；过分相信KPI指标；企业文化建设不足......
所以，某种意义上，“啄木鸟计划”是海底捞为自己开出的一剂猛药，目的就是为了降本增效。
具体而言，在提升效率方面，海底捞改进了门店管理体系，恢复了大区管理体系，缩短了管理半径，优化了层级冗余等问题。
< class="pgc-img">在这套体系下，海底捞大区经理们负责海内外各自区域的门店运营，统筹管辖区内门店拓展、定价、评级等工作；大区经理下设家族长（合并了原小区经理岗位），负责选拔培养店经理、传递企业文化，管理门店，经营指导等。
与此同时，海底捞也放权给更贴近一线的管理者们，并鼓励各大区之间良性竞争。
比如店长有聘用员工、考核、晋升、解约并拥有给客户折扣、甚至免单等个性化服务的权利；再比如大区之间以员工努力度、客户满意度、门店上新数量、新品比例、销售额等多维度指标来互相比拼，以良性竞争来保持各区之间的活力。
< class="pgc-img">此外，海底捞还通过一些举措不断提升单店的经营效率。据东吴证券汤军介绍，海底捞持续优化人力，改善单店模型也带来了新的盈利空间。
比如调整“薪酬结构”，由“高底薪+分红”改为“低底薪+高分红”模式。一级及以上员工可以参与分红，奖金池来源于一定比例的门店单月纯利润。这不仅激励员工通过工作表现和资历提升级别，也将门店业绩与员工收入做了捆绑，利于提升门店效率和经营业绩。
再如人员结构的调整，据了解，疫情前海底捞单店员工数为100-120人，在海底捞主动优化员工结构、提高外包员工占比、调整薪酬结构等举措下，单店员工数降为60-80人规模，管理费用率相对得到了大幅优化，盈利能力也得到了改善。
< class="pgc-img">在降低成本方面，海底捞也相继采取了一些举措。2022年12月，海底捞将原本被视为第二增长曲线的海外业务进行了分拆上市。海底捞的海外业务亏损多年，所以分拆举动也被普遍视为海底捞减轻资产负债表压力，释放利润空间的动作。
广东省食安保障促进会副会长朱丹蓬在接受媒体采访时曾表示，在此时将海外业务分拆上市，应该是从整个集团的发展考量，去剥离掉一些较大板块的不确定因素。
前不久，登上微博热搜的“海底捞禁止自带菜”话题，同样被业界视为海底捞提升毛利等业绩数据的举措之一。
< class="pgc-img">毕竟按照市面上早有流行的各类“白嫖”攻略，食客可以根据海底捞免费提供的酱料制作DIY锅底来加工自带食物，这或多或少会降低食客们在门店的消费项目和金额，同时也存在外带食物安全性不可控的风险。时隔三年，餐饮一哥将强势回归？
海底捞此前公布的数据显示，从1月23日大年初二开始的五天中，全国海底捞门店的客流开始大幅度增长，同比增长了20%；随后的元宵节、情人节等节假日，也均在顾客的消费热情中受益。
例如情人节当天，海底捞全国门店接待人次超140万，同比增长超25%，外送订单量环比增长2.4倍，同比增长2.1倍。
< class="pgc-img">另据东吴证券测算，早在2022年7-8月时，海底捞翻台率同比恢复至115~120%水平，2023年春节翻台率向上，经营表现环比改善持续。
营收的好转在海底捞的海外市场中也表露无疑，海底捞海外业务公司特海国际发布的业绩预告显示，截至2022年12月31日，该公司的年度收入预计超5.58亿美元，较上年营收增长78.6%，亏损面大幅收窄。
特海国际称，2022年期间多个国家陆续取消堂食限制令，使得旗下餐厅逐步恢复正常运营，客流量及翻台率显著上升，同时餐厅数量较2021年进一步扩张，因此营收获得大幅提升。
< class="pgc-img">如果将时间线拉得更长一些，可以看到，疫情前的2018、2019年，海底捞净利润分别为16.46亿元与23.45亿元，规模大且保持增长态势；到了疫情冲击下的2020年，海底捞净利润跌至3.09亿元，同比大幅下滑86.81%；再到2021年，海底捞巨亏41.61亿元，这意味着一年时间几乎把2018-2021三年间的利润总和亏了个干净。
海底捞曾表示，2021年的亏损大部分与300多家餐厅关闭和停业造成的一次性亏损有关，损失约占30多亿元规模。这样的闭店潮与疫情冲击有着强关联性。
即便是到了2022年，上半年的营收依然受到疫情的重挫。海底捞财报显示，2022年3月至5月，平均每天有超过200家门店暂停堂食，2022年上半年海底捞餐厅营收也同比下滑了18.3%至158.57亿元。
< class="pgc-img">但海底捞也做出了多样化的自救尝试。2022年4月，海底捞部分门店推出的6元早餐产品，有肉包、豆沙包、烧麦、茶叶蛋、凉菜以及每日都更换口味的粥品，让网友们大呼“良心”、“真香”，也获得了业内外广泛的舆论关注。
此外，还有海底捞的火锅外卖套餐、盒饭、冒菜、小龙虾、生鲜产品、方便食品等品类也相继面世，海底捞的产品愈加多样、丰富。财报显示，2022年上半年海底捞仅外卖一项的收入为4.76亿元，较2021年同期的3.46亿元有了大幅提高。
如今，2022年整一年的利润也算是不负所望。从巨亏到取得不低于13亿元的净利润，“餐饮一哥”业绩的回暖也给市场带来了强信心。
< class="pgc-img">“我们持续看好公司业绩充足的弹性与较强的确定性。”东吴证券分析师汤军总结称，海底捞不断优化供应链，提供优质优价高毛利产品满足消费者体验；人力成本显著优化后也打造了全新的单店模型，经营杠杆助推了门店营运利润率创新高，综合各项利好因素下，更为看好海底捞的后续发展表现。
05
管理改革
张勇坦言，海底捞的竞争问题不是在外部，而主要是在内部。目前海底捞人员是充足的，“10月份左右，海底捞的管理可以恢复到疫情前水平。”
事实上，自从疫情中大规模关店以来，海底捞已经对组织架构进行了多番调整，包括优化管理层级，更新考核制度，创新激励模式等。
仔细分析这些举措，背后有三点逻辑是管理改革的重点，值得餐饮企业学习。
< class="pgc-img">1、组织架构动态调整，不同阶段侧重点不同
在2022年度的财报中，海底捞表示截至2022年12月31日，共有11位大区经理负责大中华区门店运营，管辖区域内“门店拓展、工程、人事”等工作。
对比之前财报中的表述，可以发现，海底捞先后取消了大区经理之下的小区经理岗位和家族长岗位。
以海底捞的体量，进行组织架构调整并非易事，即便如此还调整得如此勤快，可见其在积极地适应市场环境的变化。从中也能看出高层带领整个企业走出舒适圈，为“连住利益，锁住管理”寻找新形式的决心。
事实上，任何企业的组织架构都不可能一成不变，而是需要根据市场变化，不同阶段的不同管理重点去做及时调整。
< class="pgc-img">2、考核制度“量体裁衣”，动态调整
2022年海底捞的财报还显示，在店经理层面，海底捞重新梳理了其岗位职责和工作内容，完善了门店四色卡考核指标，同时要求严格执行考核制度和淘汰机制。
海底捞的门店评级以及店经理的考核指标也在根据市场变化不断调整。比如每个大区会呈现出不同的竞争之势，需要采取门店上新数量、新品比例，销售额等多个维度的指标考核。而门店的评级则会直接影响店经理的考核。海底捞的高管曾表示，考核的制定是一种“科学和艺术的结合”，会始终进行动态调整。
据知情人士称，近期海底捞对门店的考核就有一次较大调整。但不管具体的考核指标是什么，有一个宗旨较为明确，就是在标准化运营的基础上，给店长足够的发挥空间。
目的是让员工从运营层面主动关注顾客的多元化体验需求，而不是单纯自上而下进行公司的统一规划，这样管理的灵活度更强，也更贴合顾客。
< class="pgc-img">3、保持内部人才流动、晋升，保障组织活力
海底捞2022年的财报中还有一个重点，在遵照公司核心管理理念“连住利益，锁住管理”的基础上，海底捞修改了各级干部考核体系，推广“低底薪、高分红”的薪酬激励模式，希望通过这种激励的方式将店长等管理层转变为公司内部合伙人。
合伙人制度在餐饮业并不新鲜，为什么海底捞现阶段提出这样的模式？观察君分析，其中一个重要的意图可能是为了在目前的状态下保障组织活力。
海底捞曾公开表示，门店的翻台率不超过4次/天的时候，原则上不会大规模拓店。也就是说，根据目前门店翻台率的表现，海底捞的门店数量暂时不会有大规模增长了。
众所周知，员工的积极性很大程度上来自升职加薪的激励，内部一旦没有竞争、没有升职空间，组织自然也会丧失活力。为了防止这种情况出现，海底捞的解决方案就是“内部合伙人”，以此来激发员工的工作积极性及主动性。
总的来说，海底捞组织变革的本质是尽可能发挥人的作用。员工更主动地服务顾客，和顾客产生更多连接，才可以更好地满足顾客的个性化需求，也容易出现共创的服务创新。
< class="pgc-img">虽然张勇在周年大会上坦率地说，经济无论是上行还是下行，餐饮业都有机会，企业可以想办法调整。但海底捞新开门店的计划仍是“谨慎+乐观”。
对此，海底捞国际控股非执行董事周兆呈进一步解释称，之所以提及谨慎，更多是基于过去三年经营中积累的经验与教训。海底捞的开店策略是“自下而上”的拓店策略，由在一线的店经理和区域经理自下而上地提报拓店计划，公司根据资源和综合的评价来进行评估。
在我们看来，这个时候反而要向海底捞学习这种谨慎乐观的发展策略，从产品创新、员工培训、管理体系等方面做优化，真正打造好内功，高筑竞争壁垒，耐心地等待风口的真正到来。
< class="pgc-img">总的来说，从规模闭店的“断臂求生”，到如今“刮骨疗伤”的管理变革，“年近三十”的海底捞依然在摸着石头过河。相信海底捞遇到的问题，还会在不同的餐饮企业中一遍遍重演。
太阳底下没有新鲜事。一个大型企业的持续发展，注定不能靠一个爆款产品和一个新奇的创意，最终还是要靠业务上的节奏感和不断走出舒适圈的决心。
毕竟，绝大多数餐饮企业都没有真正意义上的护城河，商业模式、产品及服务优势，随着市场变化随时有失效或者被超越的风险。
敬畏市场，用机制保护创新能力，才是百年企业的真实法宝。
注：本文通过公开合法渠道获得，版权归原撰写发布机构所有，如有侵权请联系删除
< class="pgc-img">< class="pgc-img">胜中国赴港上市尘埃落定。
8月28日，百胜中国招股书披露将在香港IPO，目前已申请聆讯。
招股书显示，百胜中国旗下拥有8个餐饮品牌，其中肯德基贡献了7成左右的营收。更有甚者，百胜旗下品牌数量逐年递增，除肯德基之外的品牌营收占比却逐年下滑。百胜中国的多品牌之路走得并不顺利。
总第 2468 期
餐饮老板内参 戴丽芬 | 文
百胜中国回港上市
继今年上半年京东、网易回港上市后，百胜中国也在香港递交招股书。
根据弗若斯特沙利文报告，按2019年的系统销售统计，百胜中国是中国最大的餐饮企业。2019年，百胜中国总营收87.76亿美元。根据公开数据，截止7月底，百胜中国门店总数达到10000家。
招股书显示，本次上市募集的金额将主要用于餐厅扩张、食品创新以及数字化和供应链投资上。
此前，百胜中国公布2020年第二季度财报。受新冠疫情影响，百胜中国今年的业绩有一定程度的下滑。报告期内，百胜中国总收入19.26亿美元，同比下降10.45％。
营业收入上，百胜中国从2017-2019年，营收都在持续上升，但增速逐年下降，2018年第二季度之后，百胜中国的营收增速一直没有超过10%。
业绩全靠肯德基
百胜中国旗下品牌有肯德基、必胜客、塔科贝尔、小肥羊、黄记煌、COFFii & JOY、东方既白和Lavazza。
根据招股书，肯德基是百胜中国的主要营收来源。数据显示，2020上半年，肯德基营收25.76亿美元，占比为70.5%；必胜客营收7.48亿美元，占比为20.5%，其余品牌合计营收0.78亿美元，占比为2.1%。
百胜中国的品牌阵容逐年扩张。
1987年，第一家肯德基餐厅在北京前门开业；1990年，第一家必胜客餐厅在北京东直门开业；2005年，百胜中国在上海推出自主创立的第一个中式快餐品牌东方既白；2012年，百胜中国完成对小肥羊的收购；2016年，塔可贝尔(Taco Bell)中国首店在上海陆家嘴开业；2018年，COFFii & JOY首店在上海开业；2019年，百胜中国完成黄记煌股权收购，并成立中餐事业部，包括小肥羊、东方既白和黄记煌；2020年4月，百胜中国和意大利咖啡品牌Lavazza宣布已组建合资公司，共同在中国运营Lavazza咖啡店。
老大哥肯德基的成长有目共睹，从2017年营收50.66亿元到2019年已经增长到了60.40亿元。同时其门店数量也远远超过了其竞争对手麦当劳。
究其原因，与肯德基产品的本土化和创新速度密不可分。进入中国后，肯德基推出了中国特色产品，如老北京鸡肉卷、豆浆油条早餐等。至今肯德基在国内已经开出6749家门店。
与之形成强烈反差的是，必胜客的数据逐年下滑，而新收购的企业也没有给公司带来明显的业绩。
更有甚者，从2018年开始，百胜中国的营业利润几乎都来源于肯德基；事实上，14个季度中有8个季度，肯德基对营业利润的贡献率超过100%。
图源：BT财经
必胜客同店销售连续拖后腿是事实，近年来不论是萨莉亚、达美乐等洋品牌，还是乐凯撒、比格等国内品牌以及城市区域性的比萨品牌，在市场中都有不俗的表现，披萨品类竞争日益激烈，同时也日益快餐化，必胜客的优势已经不再明显。
东方既白开业7年内，仅拓展了30家加盟店，到2015年底，门店数量更是腰斩至15家。此后在财报中便难寻其踪迹。
小肥羊被收购后，国内的门店规模从700多家，减少至现在的200家左右。
黄记煌在被百胜中国收购前，就已经面临增长困境。黄记煌之前的招股书显示，2014-2016年，黄记煌单店每日焖锅销售量、每日销售额和翻台率均持续下滑，分别从93.1降至66.6，从1.6万元降至1.3万元，翻台率则从1.5下降到1.1。
就百胜中国的数据来看，其实是肯德基一个品牌撑起了整个多品牌餐饮集团。
多品牌是企业的增长曲线？
不只是百胜中国，许多我们所熟知的餐饮企业其实也逐渐走上了品牌多元化的道路。
九毛九发力太二、怂等新品牌；西贝频频试水快餐，一路遇阻之下投资小女当家这个快餐品牌；外婆家更是创立了老鸭集、叫花鸡等20多个品牌.......
在餐饮老板内参创始人秦朝看来，餐饮企业增长通常有三条传统曲线，基本上是大多数老板都会考虑或走过的路径。第一条是传统“综合型”门店的运营扩张，像西贝、九毛九等品牌，经过多年发展，开出几百、几十家餐饮连锁门店。
而如今，多个正餐品牌已经探到了增长天花板，开始拓展第二增长曲线。如太二酸菜鱼、老鸭集这些单品类，标准化、可快速复制规模化的品类品牌就是他们的第二增长曲线。
太二酸菜鱼快速扩张，如今已经了拓展到161家，老鸭集在疫情期间甚至逆势增长。这些现象都指向一个结论：充分聚焦的单品类品牌的确能够带来新的增长。
第三增长曲线则是如百胜中国等一直在探索的扩品类、多品牌发展。但从百胜中国数据可以知道，其多品牌发展并不顺利。
与此同时，我们也看到西贝尝试快餐赛道屡战屡败。外婆家创始人吴国平更是坦言：“有时候自己没想明白很好的模式，有些品牌生出来，也不去管它。”
西贝被媒体评为“没有快餐基因”，百胜中国的品牌中，目前看来，也只有肯德基表现出优异的“西式快餐”基因。
多条曲线多个增长方向，但能否最终带来正向增长，如何做好多品牌布局，仍然有很大探讨空间。强大如百胜中国，也未必玩得转。是力出一孔、聚焦一个点往纵深打透，还是多元化横向布局品类，还需交给市场检验。
源：红餐网
作者：红餐品牌研究院
要想在餐饮行业立住脚、行得稳，品牌的价值已经不容忽视。在12月1日举行的“第二届中国餐饮红鹰奖盛典”上，围绕餐饮行业品牌力评选出的“2020年度中国餐饮品牌力百强”名单隆重揭晓！
榜单引起了餐饮界、媒体界和消费者的广泛关注和认可，这份榜单透露了哪些餐饮新信号？上榜的品牌都有哪些共同点？一起来深度解读。
< class="pgc-img">作为“中国餐饮红鹰奖”的核心奖项之一，“中国餐饮品牌力百强” 是国内餐饮业第一份以“品牌力”为主题的权威榜单 ，旨在评选出一批表现卓越、实力雄厚的头部餐饮品牌。
该奖项的评选以红餐品牌研究院的行业数据为基础，从20000+个品牌中，综合评选出品牌力最强的100个品牌。整个评选经历海选、网络投票、专业审评、榜单发布四个阶段，历时4个月。
今年受疫情影响，许多餐企遭遇资金困境，有的品牌力有所下滑，暂时无缘榜单，同时一些品牌在疫情中激流勇进，品牌势能进一步提升。总体而言，相较“2019年度中国餐饮品牌力百强”，本届上榜餐饮品牌更新率 在20%左右。
点击视频，看品牌力百强名单揭晓盛况
01.
首次启用品牌指数进行排名，
海底捞登顶榜首，上市品牌占比17%
相比往届，“2020年度中国餐饮品牌力百强”榜单最大的不同，是首次启用“品牌指数”对入选的餐饮品牌进行排名 。
“品牌指数”是红餐品牌研究院基于餐饮品牌大数据，做出的客观公正评选标准。它由品牌口碑指数、品牌传播指数、品牌基本面指数、品牌关注度指数共4大维度的评分总数得来，网络投票包含在品牌关注度指数之内，占总评分15% 。
< class="pgc-img">比如火锅一哥海底捞，凭借独特的服务水平、强大的平台实力，以及超高的媒体关注度，问鼎榜首，实至名归。
喜茶、正新鸡排位列二、三位，前者作为新式茶饮代表，不仅在产品创新、门店模式创造、品牌表达上表现突出，而且不断深入后端供应链，夯实整体实力，是餐饮行业极为耀眼的新星；而后者则是目前餐饮行业门店数最多的品牌，今年门店突破了20000家，是当之无愧的“餐饮规模之王”。
< class="pgc-img">值得注意的是，榜单上的上市品牌占比达17% 。近两年，餐饮与资本的关系日渐紧密，越来越多餐饮品牌通过与资本结合，走上上市道路，实现了规模与价值的跃升。特别是疫情造成的企业现金流困境，让许多餐饮人对资本、上市的态度改观。
在世界中餐业联合会、红餐网主办的首届中国餐饮品牌节上，贾国龙就明确表示已经改变了“永不上市”的态度，决定让西贝上市，目前正在找合适的时间，接受资本投资。
02.
中式正餐、小吃快餐品牌上榜最多，
火锅、茶饮品牌更新率最高
从品类划分来看，“2020年度中国餐饮品牌力百强”获奖品牌涵盖中式正餐（39个）、小吃快餐（26个）、火锅（16个）、饮品（7个）、烧烤（2个）、亚洲料理（1个）、西餐（2个）、其他（7个）等各个品类。
< class="pgc-img">- 中式正餐：靠综合实力雄踞榜单
中式正餐依然霸占着品牌力百强榜单的C位，今年上榜品牌数占全榜39%，数量最多。 从菜系来看，粤菜和江浙菜仍然遥遥领先，各自上榜9家；随后是北京菜、川菜，分别上榜4家、3家，其他菜系上榜较少。
中式正餐因为标准化面临极大难度，加之口味上有地域局限性，品牌普遍存在难走出区域市场的困境，因此能布局全国市场品牌，基本上综合实力都不弱。
< class="pgc-img">上榜品中，西贝莜面村、九毛九、眉州东坡、小厨娘淮扬菜等品牌都经过了20年左右的积淀，不仅组织管理、门店运营成熟，而且后端基础不断增强，从而塑造了强大的品牌实力。
当然也有创立10年左右的正餐新秀上榜，如客语（客家菜）、云海肴（云南菜）、小菜园（徽菜）、彭厨（湘菜）等。近几年，八大菜系之外的地方菜受到市场青睐，前三者就是崛起的地方菜代表，它们用更为年轻化的品牌表达，将地方菜的发展推向了一个小高潮，而后者彭厨目前是湘菜门店数最多的品牌，在菜式创新、品牌打造上亮点颇多。
- 小吃快餐：品质化、丰富化趋势明显
随着都市白领生活、工作节奏的加快，小吃快餐需求增加，而疫情后，兼具性价比和刚性需求的小吃快餐再次成为了市场追逐的香饽饽，引来海底捞、西贝等巨头入局。与此同时，小吃快餐整体的品质感、丰富度都有大大提升。
< class="pgc-img">今年小吃快餐品类上榜品牌26个，比去年多3个，而首次上榜的品牌则有8个。总体来说，标准化、连锁化发展最早的米饭快餐和粉面仍然是该品类上榜品牌最多的，分别为5个和4个。
米饭快餐里，乡村基、老乡鸡和真功夫、永和大王，新老双雄并立 ，前两者在疫情中激流勇进，不论是门店拓张还是品牌宣传力度都很强，这是品质快餐获得市场青睐的印证；粉面中，和府捞面今年获得腾讯投资，全国布店速度大大加快，势头非常猛。
另外值得一提的是包点和卤味熟食，分别上榜4个品牌。
巴比馒头今年10月份于A股敲钟上市，让人看到了早餐领域的巨大市场潜力；卤味熟食领域，周黑鸭、绝味鸭脖、煌上煌3个上市巨头，以及待上市的紫燕百味鸡齐聚榜单，卤味小吃的市场竞争已经十分激烈，但市场数据来看，不管是卤味休闲小吃还是佐餐熟食都还有可挖掘的空间。
- 火锅：川渝火锅强势，清汤火锅发展空间更大
火锅领域的角逐向来激烈，进入百强榜单的品牌更新迭代率也很高，达到了30%。而且今年榜单上仅有16个火锅品牌，相较去年减少2个。
< class="pgc-img">从品类划分来看，川渝火锅依旧强势，海底捞、巴奴毛肚火锅、德庄火锅、大龙燚火锅、小龙坎火锅、珮姐老火锅、谭鸭血老火锅等9个品牌上榜，占比超一半还多。
细分品类串串香经历前两年的爆红之后，整个品类走向沉淀、深耕期，其中两个代表品牌马路边边和钢管厂五区小郡肝串串香突出重围，首次上榜。
与之相比，粤式清汤火锅不管是规模还是品牌势能，都有很大差距，但从消费喜好和竞争程度来说，清汤火锅的发展空间更大。粤式清汤火锅有捞王锅物料理、八合里牛肉火锅、左庭右院鲜牛肉火锅3个品牌在榜。此外，北派火锅2个品牌入榜。
< class="pgc-img">火锅经过多年的高速发展，市场增长速度渐慢。纵观今年的火锅市场，虽然疫情后恢复速度很快，但整体的创新越来越难，因此也有不少业内人士认为，火锅未来的发展，将是通过服务、菜式、模式等环节的微创新推进。
- 饮品：领头羊品牌势能不容小觑
饮品包含了茶饮和咖啡，作为品类后起之秀，相比中式正餐、小吃快餐、火锅等品类，饮品发力时间虽晚，但品类领头羊的势能却不容小觑。
茶饮领域，喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶、一點點、CoCo都可蝉联榜单，“后起之秀”书亦烧仙草疫情后逆势开店，快速占领下沉市场，目前全国门店已经超过5000家，今年首次上榜品牌力百强榜。
茶饮今年有两个新气象，一是下沉市场的抢夺逐渐白热化 ，而且该市场领域的“拓店王者”蜜雪冰城门店破万，率先开启了茶饮万店时代；二是品牌经营边界扩宽 ，越来越多茶饮品牌增加了咖啡、甜品、烘焙等产品，但是消费者也丝毫不觉得违和，可见茶饮的未来想象空间还很大。
< class="pgc-img">△西贝创始人贾国龙为品牌力百强品牌颁奖
而咖啡市场今年是调整后再出发 ，腾讯等大资本入局更催化了市场竞争。瑞幸咖啡虽然经历暴雷退市，但仍是国内规模最大的咖啡品牌，全国门店数超过4500家。
除上述四大品类外，烧烤、西餐分别有2个品牌上榜百强，亚洲料理有1个品牌上榜。而特色单品中，太二酸菜鱼、文和友、蛙来哒牛蛙、探鱼、胡桃里音乐酒馆蝉联榜单，胖哥俩肉蟹煲、蛙小侠首次上榜。蛙小侠是广西崛起的牛蛙品牌代表，首创石锅牛蛙，4年在全国50多个城市开出150多家门店。
03.
一线城市品牌独占鳌头，
新一线、二线城市品牌越来越强
从品牌城市分布来看，北上广深4个一线城市，依然是滋养头部品牌的沃土，58%的品牌都扎根于此。 其中上海25个、北京13个、广州10个，深圳6个。此外，成都、长沙、杭州、重庆等新一线城市上榜百强的品牌也颇多。
< class="pgc-img">成都餐饮表现尤为突出。 凭借着丰富多样的美食，以及众多活跃爱玩的年轻消费者，成都餐饮一直很红火，既利于老品牌深耕，也适合新品牌成长。
在今年的百强榜单上，成都品牌占了10席，跟广州齐平，超过深圳。这些品牌不仅有海底捞、大龙燚、小龙坎、三顾冒菜、大蓉和5个品牌蝉联，而且新上榜的20个品牌，就有5个来自成都。
其次，新网红城市长沙的餐饮市场也异常活跃 ，出现了一批现象级餐饮品牌，这跟湖南餐饮人的“霸蛮”性格也有关系：敢玩敢造，但也脚踏实地。
品牌力百强榜单的文和友、蛙来哒牛蛙等新锐品牌，不仅会玩，模式、营销创意出彩，而且锐意进取，勇于在全国开疆拓土，而徐记海鲜、绝味鸭脖等则有着扎实的后端实力。
< class="pgc-img">随着下沉市场的挖掘、开拓，国内餐饮市场发展空间不断扩大，而随着市场空间的释放、一线人才的回流，以及互联网、交通运输的通畅便捷，选择消费活跃、经济基础较好的新一线、二线城市塑造品牌，将会是一种趋势 。在未来，我们也将看到更多优秀的区域品牌逆流而上，突围一线城市。
