转型是死，转型也很难，去年最后一批高端餐饮面临洗牌。
已经更名为“深海餐饮集团”的怡乡春竹，如何在历经九死一生之后，实现了多数高端餐企没有完成的任务——向大众化餐饮转型。
一年多以前，怡乡春竹董事长孙志刚对未来还无法确定：“不转型是死，转型也很难，最后一批高端餐饮面临洗牌。”
当时，经受了政策和市场围猎的高端餐饮一片肃杀。湘鄂情关停了北京所有的门店，俏江南则陷入了漩涡中，创始人张兰被“踢出”董事会。
事实上，高端餐饮能够真正成功转型的并不多见。总结起来，孙志刚的怡乡春竹转型之路，走过了三部曲：
第一、从高端到中、低端；
第二、推出新的海鲜自助品牌；
第三、进军海鲜超市和海鲜社区店，从大店到小店。
如今，孙志刚旗下的餐饮品牌涉及高、中、低档，“怡乡春竹”为中高端海鲜姿造，目前全国28家门店；“深海800米”为大众化海鲜自助，目前全国直营和加盟店40余家；“蒸汽时代”以海鲜蒸、煮食为主打，主要布局商业综合体，目前6家店！
01
挖掘食材原味，引领高端火锅宴请潮流
来自“鱼米之乡”辽宁盘锦的孙志刚，打小对海边食物感情深厚，也一直希望挖掘海鲜食材的“原味保鲜”。
2005年9年，孙志刚如愿创办了主打高品质海鲜的火锅品牌“怡乡春竹”，采用一人一锅形式，由客人自选适合自己口味的食材及吃法。
在2005年至2012年的高端消费时代，“怡乡春竹”人均消费客单价高达400~1000元，开创了“海鲜姿造”新品类，引领海鲜生食+涮食的高端火锅宴请潮流。
七八年间，怡乡春竹从盘锦到天津、杭州、上海再到洛杉矶，门店接近30家，一直稳居大型海鲜餐饮的行业领头羊地位！
02
接连两次转型，走大众连锁品牌之路
2012年底开始，中央“八项规定”出台，拉开国内餐饮业转型升级的序幕。同时，餐饮消费主力军开始迭代，以80、90后为代表的“新中产阶级”开始主导餐饮消费市场，消费需求、消费形式以及消费场景向多元化发展。
直接导致的结果，就是国内大多数高端餐饮企业开始走向没落。短短两三年间，曾经名噪一时的餐饮品牌，比如湘鄂情、俏江南、净雅、怡乡春竹等都遭受到市场的冲击。
在市场倒逼下，高端餐饮纷纷转型大众化，不少高端企业打出“亲民牌”，如降低餐标、调整菜单。但多数企业都面临着“船大难掉头”的困境，想要在短期内完成战略调整和经营突破并非易事，真正转型成功的寥寥无几。
怡乡春竹的转型，也是一波三折。
“第一步，我们将一楼门店全部改成了自助餐，把人均消费降下来，勉强挡住了第一拨洗牌的冲击。”这期间，孙志刚建立了自己的集采中心，负责公司门店的采购、配送及相关加工业务，通过供应链端的建设来缓解部分压力。
第二步就是对海鲜这一优势品类的市场再细分。行业的阵痛仍在持续，孙志刚只好进一步转型。2014年启动全新的大众化海鲜自助品牌“深海800米”项目，先后在上海、北京的核心商圈开业4家门店。
孙志刚告诉红餐网，“将高端变低端，大店变小店，不断降低成本，通过走连锁化品牌经营的道路，才有可能取得成功。”
“深海800米”的转型探索获得阶段性的成功。2015年他计划将这一模式在全国推广。
03
“钱”成为转型发展第二阶段的关键词
孙志刚坦诚，2015年，原计划大刀阔斧推进“深海800米”在全国的布局时，很快就感到了“钱”的掣肘。
餐饮业本来是最不缺少现金流的行业，但因为深海前两年在供应链和新品牌研发上的大投入，加之利润率的下降，资金的沉淀明显缓慢。而且开新店的资金占用较大，想通过自有的沉淀资金迅速进行连锁扩张，实在是力不从心。
因为资金问题，发展计划未能如愿推进。孙志刚称在“忧虑”中度过了2015年的大半年。期间，也曾接触过餐饮众筹，但经过考量，出让股权的合作方式不符合深海的发展定位。
就在孙志刚一筹莫展时，巧遇现在非常重要的合作伙伴“筷来财”，创新的餐饮供应链金融，灵活的满足了深海的运营资金需求，顺利解决了深海的发展难题。
▲深海与筷来财合作的“现结代付”项目
在合作的第一阶段，筷来财通过供应链金融服务，替深海向上游供应商“现结代付”货款，同时与深海约定一个120天的账期，等到120天后，深海再向筷来财平台用户支付对应的本金和收益。
这样深海就完成了自身现金流的资金沉淀，解决了自身发展所需的资金问题。金融的杠杆作用，撬动了多方资源，实现了共享和多赢。
因为筷来财的服务是基于餐饮企业食材采购交易的需求，所以深海只要向供应商采购食材，交易完成后，就可以提出相应的“现结代付”申请，然后获得金融服务。
孙志刚称，这种服务的好处，除了帮助沉淀资金、降低采购成本外，更重要的在于不出让股权，不被干涉经营，也没有增加餐厅的额外负债。
04
进军小店和商超，启动第三次转型
有了资金的帮助，到2016年11月，“深海800米”门店顺利发展到近40家，在地域上从北京、上海，延伸到江苏、重庆、深圳甚至是西双版纳等城市。
孙志刚还将重点拓展新品牌——蒸汽时代，门店面积仅两三百平方米，主要布局在商业综合体内，以海鲜蒸、煮食为主打，在客单价上继续下沉至人均100元左右，符合当下的消费结构。
未来深海的触角还将深入到社区，布局面积更小的门店，瞄准社区消费，依旧做人均百元的海鲜餐饮。
与此同时，深海的海鲜商超也在今年第四季度开始起步。
新京旅大厦5层，深海800米王府井店入口处，一个经营面积约800平方米的小型海鲜超市赫然在目。一些海鲜产品在此展示，这就是深海800米正在筹划中的“深海优选”美食体验中心。
“线上渠道目前已经初步完成，这里主要做展示和体验。”孙志刚称，深海餐饮自有的会员商城，以及在天猫、京东等平台上的官方旗舰店也即将上线，而接下来要做的“深海优选”海鲜超市，目的正是进一步挖掘供应链上的价值。
05
深挖供应链价值，为品牌建立护城河
孙志刚称，连锁发展离不开供应链的保障，尤其对鲜活海产品而言。首先是统一采购，以及出品和配送的标准化。在这方面，公司的觉悟还比较早，2011年就成立了集采中心，负责集团的采购、配送及加工业务。
在各项运营指标中，采购配送成本比重较大，成为各门店“众矢之的”，并未真正发挥供应链的价值。
传统采购只需考虑购买到质美价廉的原材料，降低采购成本，但供应链的环节复杂得多，还涉及到提高运输效率、优化加工工序、降低库存成本、标准化餐品质量等等。
▲深海优选会员商城
孙志刚在摸索中意识到，供应链建设不是单靠自己就能做好的，需要整合各种资源，交给专业的人和企业来做。
如今，深海集团的储存和运输与宇培集团合作，整合利用对方华东最大的冷冻仓库和冷链运输，采用先进的供应链管理系统操作，实现全程冷链仓库和运输！
同样，良性的资金链是供应链的核心支持。通过筷来财的供应链金融服务，缓解了公司资金占用的压力，降低了采购成本，保障产品供应的品质和及时性，而对供应商“不欠款”，使得深海集团与15家主要供应商构建了良好的合作关系，这些供应商基本都是在同行业的翘楚，例如顺鑫控股、祝泰供应链等等。
供应链本质上做的是流程上的优化，而不是在“制作成本”和“食材品质”上偷懒。好的供应链既要保证口味标准化和食材使用效率，也要保证产品能够满足顾客挑剔的口味。
孙志刚介绍，2017年，深海还将与筷来财等资方联合，探索更具创新性的金融服务模式，结合自身供应链的优势孵化中小海鲜餐饮企业。
结语
这是一个连接、共享的时代，专业的合作是提高效率和事半功倍的可行路径。孙志刚感慨，虽然餐饮不好做了，但是放不下，把“深海餐饮”做大、做强依然是这位老餐饮人的执念。
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<>跨界”仍然是2017年餐饮界的热词。然而什么是跨界？这个定义已经越来越模糊，过去很多品牌涉足餐饮行业，但大多都已经沉寂。如今，餐饮行业的跨界风再次吹起，那些企业又使了什么样的招数来“搞事情”？
下面，红餐小编用3个案例给大家说明，2017年餐饮行业的跨界风向到底是怎么样的？
大卖场+餐厅：宜家独立餐厅
说起跨界餐饮业，宜家肯定算得上一个高手。
日前，宜家美国食品部主管Gerd Diewald表示，下一阶段，把宜家餐厅发展成一个独立的小餐厅，专门开在市中心地段。
其实宜家跨界做餐厅已经不是第一次，早在几年前宜家就推出了餐厅业务，只是现在要把宜家餐厅发展成为一个独立的小餐厅。
那么宜家开餐厅到底有哪些优势？它是如何现实大卖场和小餐厅的高度融合的？
1.满足消费者刚性需求
宜家的商业模式要求店铺中有大量的库存，仓储会占用很大面积，考量到价格的因素，宜家在选址上面一般都会选址距离市中心较远的郊区位置，于是用餐就成了一个刚性需求。所以，宜家餐厅在这一方面提升了顾客的消费体验。
2.环境优势
宜家餐厅的环境比较优雅，和餐饮巨头相比，宜家作为家居行业的巨头，在餐厅的环境布置上面更能抓住消费者的心里，给消费者提供简约舒服的就餐环境：比如为匆忙吃饭的人准备的吧台桌椅，专门的儿童座椅和活动区域，还有咖啡休闲区等。
3.价格优势
“味道不差，价格不贵”是宜家对自己餐厅的清晰定位。
几块钱的小吃比比皆是：1元的甜筒、3元的热狗和烤翅、5元无限续杯的各种饮料，10块钱4串的肉丸和骨肉相连……甚至还有人分享出“30元吃好”的宜家餐厅用餐攻略。
这里面应该不乏消费者专门为了宜家的高性价比简餐而来，吃完之后还能随便逛逛带走一些小物件也不是不可能噢。
案 例 小 结
从选址上面来看：宜家餐厅的成功，很大程度得益于宜家大卖场的支持，如今宜家要去做独立的餐厅，一个关键的问题是，如今商铺租金高涨，宜家要讲独立餐厅设立在市中心地段，在选址方面的“超低价”就不复存在了，如果少了这个优势，宜家餐厅还能飞起来吗？
从餐厅模式来看：以前的宜家餐厅还有一个小心机，它把餐厅设置在购物流程中，而不是结账后，这样就把所有的竞争对手都挡在了门外。消费者逛累逛饿了，停下来吃个饭、喝个下午茶之类的，但是现在把餐厅独立出去的设定，效果就不得而知了。
资源互换：摩拜&Wagas单车主题餐厅
摩拜单车携手全球知名健康餐饮品牌Wagas打造的“摩拜单车主题餐厅”在北京、上海等城市惊艳亮相，共同传递“‘摩’力轻生活，‘骑’食很简单”的轻生活时尚态度，这场跨界合作迅速成为各界焦点。
作为创立于1999年的轻食西餐品牌，Wagas也曾经搞过多次跨界营销，但都是和消费品牌的合作。
当下共享单车界硝烟正浓，几家主要品牌战事正酣，摩拜忽然一脚踏入餐饮业，似乎有些不务正业——自己的盈利模式还没有跑通，就转型做餐饮，真的靠谱吗？
1.提高品牌的覆盖率
随着企业规模的扩大，商业模式的稳定，在单一市场上占有率的增长会趋于缓和。此时企业想要寻求新的发展，就必然要寻找新的盈利点和盈利模式，而借助其它知名品牌来扩大品牌的覆盖面积，提高品牌的覆盖率是时间最短、见效最快的方式。
2.联合营销，各取所需
有人质疑说，随着ofo小黄车、bluegogo小蓝车等品牌的出现，共享单车的市场逐渐步入白热化阶段，摩拜为什么会选择不搭边的餐饮业？摩拜这是要退出共享单车市场开始转型了?
事实上，这只是两个品牌的一次为期三个月的联合营销活动。
据了解，双方以资源置换形式合作，摩拜借助Wagas的门店资源展示品牌，Wagas则借助摩拜在线上的影响力招揽更多年轻客人。
而且这也不是摩拜第一次跟餐饮行业进行合作。早在2、3月份，摩拜单车就分别联合肯德基、麦当劳推出了摩拜单车主题餐厅。
案 例 小 结
从消费者的角度来说：随着人们生活水平的提高，人们的消费习惯也在发生改变，以前只追求吃的饱，现在却更看重吃得好。
Wagas作为一个西式简餐连锁品牌，一直以来他代表的是一种健康的生活方式，健康营业的饮食和积极的生活态度。所以，这次和摩拜单车推出的充满正能量、主打轻食的主题餐厅也会越来越受消费者的欢迎。
从合作品牌方来说：我们暂且不看他们是以什么方式进行资源置换，也不考虑他们的品牌定位和品牌文化是否相吻合，所谓跨界不就是要打破传统吗？
摩拜确实让Wagas火了一把！就从借助摩拜的品牌力让自己爆发来讲，这也利于Wagas为扩张全国市场，实现品牌价值跨出了重要的一步。
然而，摩拜单车目前的主要收入来自押金、车费两种形式，项目处于生存期，资金来源依靠融资扩张，未盈利，也就是说摩拜单车在未来的路还很长，所以只有完善自身的商业模式完整性与可发展性，包括竞争对手的反击能力与创新能力。摩拜单车可以走多远，那就需要市场与时间的验证了。
专业+专业的跨界组合
网易味央&外婆家推出“猪爸”餐厅
在杭州，大半个排队界都被uncle吴承包了，去外婆家吃个饭毛毛相要排一个小时，至于炉鱼、动手吧就更别提了，开一个火一个~外婆家牵手网易味央开出了中国首家高端猪肉体验店“猪爸”餐厅也一样。
该餐厅坐落在杭州嘉里中心3楼，历经10个月的筹建、200轮试吃，终于在4月22日向大众推出。噱头十足的网红黑猪肉，加上外婆家强大的餐厅运作能力，自然让吃货们满怀期待。
据了解，“猪爸”餐厅在试营业第一天就人潮爆满。上午10点多，猪爸开门迎客后，门口的排队区就人流不断，晚市更是3点多就排起了长队。
有人说，网易味央和外婆家的跨界被认为是开创了未来餐饮业的模板，这是真的吗？
1.打通产品的供应链渠道
特有渠道农产品直接进入餐厅的形式成为一种新玩法，不得不说，“猪爸”餐厅在供应链的问题上已经得到了解决。
2.空间环境的设计感
猪爸餐厅的设计讲究，装修风格质感十足。餐厅内设有100多张餐位，除了四人桌、双人桌，也搭配有吧台座和高脚凳座，单身的吃货也可以一人食肉。每张餐桌上都整齐摆放着一套西式餐具，高逼格的设计，让不少消费者感叹：原来吃猪肉也能很时髦！
3.精准的定位
外婆家创始人吴国平曾说，“猪爸”餐厅是其旗下的一家高端猪肉体验店。这家店历经了10个月的筹建、200轮试吃，就是想让顾客吃到逼格最高、味道最好的猪肉。
这间“猪爸”餐厅开在杭州嘉里中心三楼，是杭城的黄金新地标，从选址上就能看出，其走的还是一贯的高端路线。
案 例 小 结
从模式上来说：这是一种专业+专业的跨界组合模式：网易味央提供安全、高品质猪肉，而外婆家则负责餐饮创新服务，这是一种引领餐饮市场走向精细化的一个方向。网易未央和外婆家的这种强强联手，实现了跨品牌间资源互补的良好合作，宣传了品牌，赢得了市场还抓住了消费者的心。
从品类上来说：其实从烤鱼到小龙虾再到牛肉火锅，似乎每年都会出现一个让国内餐饮人趋之若鹜的单品类爆款。“猪爸”餐厅的打造可以说是对一个新品类的创新，10道猪肉主菜，覆盖了网易味央猪肉的各个部位，并搭配有开胃的前菜和解腻的配菜。一个单品类爆款市场的形成，它不会在短期内消失，还很有可能会进一步形成领导品牌哦。再加上“猪爸”餐厅采用的是具有互联网第一猪的网红黑猪肉，相信很多同类的品牌在短期内是追赶不上的了。
总 结
所谓“跨界”，意味着需要企业要打破传统思维模式，无论是跨界企业在原有的业务基础之上，把餐饮融合进去，还是两个不用品牌间的合作。
一旦要建立跨界关系的品牌，一定是具备互补性而非竞争性，看起来毫无关系反而是合作的基础。这里所说的互补，也并非功能上的互补，而是用户体验上的互补。
中国饭店协会会长韩明曾表示，“未来餐饮业不仅是传统的吃喝这么简单，更可能是餐饮服务的基本功能+主题文化+消费体验的平台型行业，跨界合作、跨界发展将成为通行做法。”
不过，跨界不是救星，而是一门高深的学问。就好比如脱离了大卖场的宜家，如果真的开独立餐厅，生意会像之前一样火爆吗？或许应该留一个问号。
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作者：周洪楚，本文由红餐网记者原创，转载请注明。
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<>例回顾
这家餐厅定位于新派川锅，轻奢时尚装修风格，建筑面积1200多平方，总投资600余万。
50余名员工，每月租金水电近22万，所有固定开支在40万出头，月持平线在75万左右，客单价在100左右，400多个餐位。
开业前后各种营销打折活动一直没停过，然而开业三个多月却一直在亏损。
1.如何寻找突破方向？
我们在提炼出问题本质的同时，也在逐一梳理这家店的信息数据，试图挖掘出一些可强化和提炼的优质资源。
这个商圈在不考虑竞争对手的层面来看，确实算不错的，三公里范围内写字楼，商业街，美食街，购物中心，酒吧街，夜场，住宅小区，交通地铁等等，可以说生活配套设施都很齐全，而且这家店地段位置也算不错，硬件装修设施也还不错。毕竟投了这么多钱，浓浓的复兴文艺风，但除了位置和空间硬件外，似乎也提炼不出什么了。
对于这样一家街边店来说，毫无疑问是必须完全靠自己引流，基本上过来消费的顾客，要嘛是就近随机客源，要嘛是冲着你什么东西好而来，就当前情况分析，很显然，大部分消费者并不是冲着他什么好而来。更多的是就近随机消费或贪图折扣。
对于我们当时来说，要嘛在现有的定位上微调，重新提炼他的优势，加大营销驱动，试图强行攻击消费者心智，唤醒和激发出消费者的购买欲望。
要嘛错开原有的强悍对手，重新调整定位，迂回突破封锁，形成差异。
我们探讨很久后。选择了第二个方向。
为什么？
因为在这个商圈，就川锅这个品类来说，非常饱和，而且这些老火锅从品牌到文化到口味到食材已经深深的占领消费者心智。
更重要的是站在当时我们的角度，要提供技术上绝对领先优势的核心竞争力，明显超出我们的能力范围。
别说绝对领先，即使勉强要和他们打平我们也不是对手。而即使做的一样好，消费者也不一定认，除非在同品质的基础上打价格战。以硬碰硬去正面作战，但杀敌一千，自损八百的事绝不是上策。
2.如何寻找切入点？
接下来困恼我们的是该如何调整定位才能找到这根针？
这个商圈大大小小二十多家火锅店，从川锅，海鲜，肥牛，豆捞，牛羊，鸡鸭鱼等等各种品类应有尽有，可以说已经极度饱和，还不包括之前死掉的那些不记名火锅店。
如果为了避开重庆老火锅，而细分一个单品出来，显然也没有太大的空间，对于消费者来说，也没有太大辨识度，无非只是在这几十个选择中多了一个选择而已，对于自身来说，也显然太冒险，更多的是担心很难支撑一个1200平的火锅店营收。并且一时也很难对接上核心技术资源和供应链资源。
如果从价格层面看，从一块两块人均四五十的串串到人均一百五以上的海鲜火锅，可以说高中低都有。也很难撕出一道口子。
我们也不可能推倒重来比如主打商务宴请，重新规划出一些高大上的包厢或者重新装修，重新做过一个其他品类模式等等。很显然，老板不是找我们来帮他花钱的，更何况他也不可能再花一大笔费用到硬件上。
在一次次的头脑风暴后，我们不断在推翻结论，所有人都陷入思维困境。
在经过一晚的彻夜无眠后，我重新对这个商圈又做了一次调研。
然后我大胆的提出一个想法，把手伸向了18到28岁之间的女性客群，定位于一家主打为年轻女性服务的主题火锅店。
为什么？
1.这个商圈从写字楼的白领，到高档小区的住宅区，到各种夜场酒吧可以说是一个女性，相对集中和活跃的地方，假如这个商圈有10万年轻消费主力，那么女性目标客户一定不低于5万。
2.从整个市场来看，从品类，到价位，到就餐场景需求，可以说在这个纵向领域已经不断细分细分再细分，几乎没有太大的空间。但是从横向领域来看，很显然这部分特定人群的需求并没有得到完全满足。而这个切入点，将错开了原有的竞争对标，独自开创了蓝海。
3.这个定位和门店现有的文艺装修风格相对匹配，不用做太大的改动。
4.随着中国文化的进步，女性在社会中和家庭中越来越有话语权和经济独立权，这个商圈来看，女性的消费能力是很强的，一般恋爱中男女外出就餐也大部分是女性主导话语权。
5.“美女经济”所谓美女经济是一句调侃，但举个例子各位看官就有带入感，比如以前的美女在酒店做姿客和前台，所以那时候的酒店行业好做，后来的美女在国家公务单位和机场当空姐居多，现在的美女都在夜场，赌场，直播，娱乐文化行业居多等。
可以说，美女们都涌向哪个行业，就代表着经济发展的走向，换句话说，得美女者得天下。因为美女们自带流量价值属性，和焦点传播属性。
3.如何定位？
方向和切入点有了，那么如何精准定位呢？
我们做了一些基本的摸查，也找了些门店现有90后的女性员工做了几次深入的探讨，试图听听他们是怎么看，怎么想，有什么建议。
我们在原有的忠实客群里挑了几批不同年龄和阶层工种的客户，和他们做了好几次的交流和沟通，试图通过他们的语言，眼神，行为，习性中推测和洞察出一些我们没有发现和挖掘出的需求和有价值的信息。
在一次一次的反复沟通后，我们发现，这部分客群，他们喜欢美食，喜欢火锅，喜欢接受新奇事物。但又怕上火，怕发胖，怕长痘痘。他们独立，自信，乐观，坚强，但同时她们的内心也充斥着迷茫，敏感，和孤独。夹掺着一种对未来的不确定，和缺乏安全感，她们不喜欢被束缚，也讨厌被说教，她们更渴望得到认同。
于是，安全感成为了我们的侧重点， 认同感，成为了我们的发力点。
为什么？
首先，
1.餐饮的本质是什么？体验。
体验的本质是什么？产品。
那产品的本质是什么？需求。
那需求的本质是什么？人性。
需求从哪里来？从人性欲望的冲突中洞察出来。
需求，一开始是产品存在的理由，慢慢成为消费者选择产品的理由，最终成为消费者为什么选择你不选择别人的理由。
2.消费者的就餐需求分生理和心理上的，它包含了：
口味需求（好吃或者不难吃）
价值需求（便宜或者便捷）
心理需求（健康或者安全）
情感需求（社交或者娱乐）
精神需求（归属感或者认同感）等等
3.人的生理需求是非常有限的，但是心理需求是无限的，因为人的欲望是无穷的，消费者在追求幸福的道路上，心理状态是永不满足的，所以，需求是随着欲望膨胀不断存在的。
还是举例子吧，比如以前我们是求吃饱，当解决吃饱后就会想吃好，当大鱼大肉已经无法满足了，又会衍生出新的欲望，比如有些人就会想吃健康，吃素，吃营养，吃食材，品质等等；有些年轻人可能对健康很模糊，就会想吃新奇，吃特色，甚至要有趣有料有颜值，能炫能晒好玩有面等等，可以说是人性的欲望在推动着这个社会往前发展。
我们经常说的消费升级，站在餐饮的角度理解其实就是综合就餐体验的升级，但归根结底，其实就是基于对人性欲望中不满的洞察，进而对产品和体验进行价值重构，时间重构，和成本重构，进而解决消费者生理上和心理上的冲突。最终拥有核心竞争力。
还是举例子吧，比如：
o2o外卖升级就是解决了消费者又懒又想节约时间，又想吃营养好吃的美食；
既想好吃，环境好，还想便宜，就有了外婆家；
想吃到更健康的美食就有了天然派的西贝；
又想有面子又想少花钱的商务宴请，就有了只为款待尊贵的你的王品；
好吃好玩主打情感层面的认同感和归属感，就有了胡桃里的晚餐开始的夜生活；
……
他们都是满足了消费者，生理和心理不同的新需求。
4.回到主题，我们无法满足所有客户的需求，也无法满足目标客户的所有需求，但我们只有聚焦深挖目标客户的核心需求和洞察其心理上的冲突，才能找到发力点，才能让目标客户的体验得到惊喜，从而获得顾客购买的理由并形成记忆点。
所以，既然这些目标客户又想吃麻辣火锅又怕长痘痘，想吃美食又怕发胖，外表张扬内心彷徨，渴望有人懂，又害怕被看穿等等；
没事，来我这。我这里懂你。
4.如何落地？
方向，定位，切入点都有了，接下来困恼我们的是如何在现有的基础上落地呢？如何呈现我们的诉求呢？如何能让目标客户，看一眼就愿意进来，进来了就愿意体验，体验了就有记忆点呢？
我们从软装，设计，文案，灯光，音乐，餐具，服务，产品，卫生，文化，场景，营销活动等多个角度优化。无一不是围绕目标客户，提供深入细化极致的就餐体验。
1.从深圳调来御用设计师
我把我所收集到的信息反馈给她，定位于一个女性聚餐的主题火锅店，两个要求：
第一，要让目标客户看一眼就知道这就是我喜欢的调性；
第二，在现有的硬件基础上，围绕着目标客户的心理冲突和情感诉求，设计软装，彩绘及文案等心理暗示，让这个主题和场景匹配。
2.提炼Slogan，调整价格
在保留了Logo, vi和招牌的前提，把之前的新派川锅直接换成了女性精致火锅。
提炼了一句新的Slgoan，一眼就会爱上这里。
把价格从之前的折后价人均70恢复到人均100 到120以上。
3.在服务细节上重新优化
在服务细节上重新优化，加入很多围绕女性的服务，例如，美甲，画眉，充电，热毛巾，围裙，免费甜点，鲜榨果汁，滋补饮品等等等等，并弱化和几乎砍掉所有关于男性的就餐服务。
4.对接了一名厨师长
和厨师，重新调整了产品结构。设计了新的菜谱。把原有的一百多道菜减少至60种左右，引进了有机蔬菜，现剪菌菇，女性滋补，祛痘美容等产品，添置了部分精美餐具，提供了多项餐前和餐后的免费附加值产品等等。所有的出品以精致，颜值，食材，营养为侧重点。
推出四款锅底，“女汉子”“萌妹子”“大众女神”霸道女总裁”。并围绕着安全感把产品的功能，价值，成分，产地等量化到极致。
5.提炼出承诺语
上错菜一律免费。
如有产品品质不满意一律免单，换句话说，不好吃不要钱，下单如果超过15分钟没有上齐菜，后面的菜品一律免单等等等等。都是围绕安全感。
6.提炼出女权文化
女士优先，女性为大，女性为王，不接受男性顾客买单。
本店恕不招待纯男性朋友聚餐，男性顾客进店消费需要女性朋友带领。
并且一名女性只能领一名男性进来就餐，超出部分，一名男性需要支付100元购买一束玫瑰或礼品赠送某位女士，方可入店就餐等等，都是围绕认同感。
7.重新提炼品牌诉求，制定营销计划
试业期间推出闺蜜套餐，女神套餐等，全单五折。通过邀请网红探店，大v点评，以及各种线上自媒体，朋友圈等渠道集中火力推广。后期整合了一个有影响力的夜场妈咪，和一个有号召力的网红，邀请她们参与暗股，出任“形象代言人”和“产品经理。”
定期组织人举办一些线上互动和线下活动，后期还植入了演艺资源，不定期的举办一些各种节目表演等。
8.把这家店换了一遍血
整个工作还包括，重新调整了组织架构，优化了整套运营体系，优化了服务体系。和服务流程。重新制定了新的出品标准。优化了财务监管制度。定岗定责，重新制定了激励机制，加大了排风排烟空气清新流通等。以及添加绿植鲜花等等，毫不夸张的说，几乎是把这家店换了一遍血。
9.华丽转身，横扫千军
精准的定位，加良好的就餐体验。借助美女们自身的流量价值，营销自然势如破竹。
在与几十个小伙伴昼夜不分的齐心协力下，这家门店终于以傲娇的姿态华丽转身，一经试业便横扫千军。
各种慕名前来的，好奇进来的，络绎不绝，好多男屌丝，男土豪不理解不接受的争端冲突时常出现，那又如何。客大欺店，店大欺客。没有绝交就没有至交。
品牌和消费者之间的关系，本身就是一种相互驯养的关系。最初选择什么样的消费者，是经营者的主动选择。
而什么样的品牌，又吸引什么样的消费者。什么样的消费者，最终又成就了什么样的品牌。
我们清晰的知道，不可能所有人都是我们的客户，我们也不可能让所有客户满意，但我们知道谁是我们的客户，怎么样让他们更满意。
5.尾 声
看到这各位看官可能会觉得很轻松简单吧，其实不然，文章所述的与实际工作相比不到三分之一。
里面还有太多重重的困难不便下笔。而其实最大的困难还是在于落地的各种细节，还是在于团队的凝聚力。
我们全程花了2个多月的时间才算逐渐步入正轨。停业了9天再重新开的业，开业当月营业额就突破110万，后期亦呈稳步趋势上涨。
最后用海底捞张勇的一句话结尾：与其更好，不如不同。有时候只要方向对了，不需要做的太好，因为总有人比你做的更差。
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作者：寿文彬（微信：swb13066839909），本文由红餐网专栏作者原创，转载请注明。
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