5年让肯德基腾飞，被麦当劳效仿，他的这套打法有多牛？

近，很多媒体都在报道肯德基传奇CEO约翰·布朗去世，也有朋友转发给我，说肯德基老爷爷走了。

我一听就纳闷了，谁家老爷爷走了？

结果，我看了半天，发现很多人都在缅怀肯德基的创始人，哈兰·山德士，也就是我们熟悉的肯德基品牌形象，那个永远一脸笑容的上校老爷子。

但问题是，老爷子早在1980年就去世了。

那么，这个约翰·布朗是谁？凭什么叫他是肯德基传奇CEO？

还有媒体说他被哈佛评为20世纪美国顶尖商业领袖，比肩迪士尼创始人沃尔特·迪士尼，以及微软创始人比尔·盖茨。

下面我们就来重新认识这位“餐饮业的先驱，把特许经营模式发扬光大，5年让肯德基上市，真正追上麦当劳，守护了上校笑容”的CEO，约翰·布朗。

在说到约翰布朗之前，我们得先回顾一下肯德基的故事。

肯德基虽然成立时间在1952年，但它的经历可以追溯到更早。

在1930年，40岁的山德士开了一家加油站，主要业务是给过往的卡车加油，副业就是给这些长途跋涉的司机提供一点吃的，招揽回头客，肯德基炸鸡就是诞生在这个阶段。

因为炸鸡太好吃，产品很受欢迎，副业的收入反而比主业还好，到了1935年，山德士因为炸鸡的火爆，被当时的州长颁发了上校官阶，这就是肯德基上校的由来。

但到了1939年，世界局势发生了一点小事，二战爆发了。

山德士的加油站不能开了，餐厅也因为新建的一条高速公路关门了，山德士备受打击，除了上校的头衔，自己啥都没有了。

在绝境面前，老爷子开始二次创业，带着自己的佐料，向其他餐馆推销自己的炸鸡做法，这里还有一个典故，说老爷子被餐馆拒绝了1009次，终于在第1010次成功了。

但我们查了一下，可能更真实的情况是老爷子一开始是出售自己的服务，并不想出售炸鸡的配方，餐厅购买自己的佐料，让自己来炸鸡，每卖出一只鸡，就要分5美分。

这样的条件没有人愿意答应，山德士才开始卖配方，教技术。

其实，山德士终其一生都并不认为自己是个商人，反而还很反感商人，认为他们都是骗子，他更觉得自己是一位艺术家，老爷子内心中是有着无限的浪漫主义色彩。

到了1952年，第一家被山德士授权经营的肯德基餐厅建立，这也是餐饮行业特许经营的开始。

到了1964年，约翰·布朗登场了，肯德基当时已经发展了400多家特许经营餐厅，但这种特许经营有些不同，特许的是炸鸡配方和技术。

也就是你想卖肯德基炸鸡，你就出一笔钱来我这学习，我教你怎么做，至于你回去怎么卖我不管。

约翰·布朗就看到这种特许经营的发展空间，想要把它纳入到现代商业体系，于是找到山德士出资200万美元买了肯德基。

没有接班人，已经74岁的山德士最后同意了这笔收购，1965年，约翰·布朗成为肯德基的CEO，这也是肯德基真正成为一家规范化管理的餐饮企业的开始。

约翰·布朗担任肯德基CEO的时间仅仅只有6年，但这6年奠定了肯德基腾飞的未来，也给全世界餐饮行业留下了宝贵的商业模式。

第一、单一品类经营。

1965年的美国已经有了快餐行业的巨头，那就是肯德基未来的对手，麦当劳。

在1961年，雷·克罗克以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅，定义了“快餐”这个行业，把麦当劳定位成快餐企业，利用汉堡搭配薯条可乐出售套餐。

并且，他还制定了快餐行业的“Q．S．C”标准，也就是品质Quality，服务Service，清洁Cleanness，在保证质量的同时，还要强调“快”，快速出品，快速清洁，快速翻台。

到1965年，麦当劳已经靠着连锁经营的形式在全美铺开，肯德基只算个弟弟而已。

约翰·布朗就老老实实向克罗克学习，学来了快餐行业的标准，还研究了一套不同的打法。

肯德基不搞多品类经营，只做单一品类经营，也就是只卖炸鸡，别的什么都不搞，并且提供炸鸡外卖，特许经营商也是一样，不同意就收回授权。

同时，所有门店都要统一装修，店面都是红白相间的尖屋顶，屋顶上要有一个旋转炸鸡桶，山德士微笑的“上校”形象作为公司统一对外的品牌标识。

布朗明白，肯德基从过去、现在到未来，只有两个最重要的资产：一是上校的炸鸡技术和配方，这是核心产品力。

二就是上校的品牌形象，这是独一无二的营销力，所有人一看到他，就会知道我们是谁。

第二、改进发扬了餐饮行业的特许经营模式。

所谓特许经营，就是合作方只要向转让者付一定的转让费，就能获得专利、商标、产品配方以及其他任何有价值产品的使用权，注意哈，是一定期限的使用权，不是所有权。

转让者可以提出一个统一的特许要求，作为筛选门槛，一旦特许之后，自己就不能控制合作方的战略和决策，也不干预合作方的生产，甚至不参与合作方的利润分配，只拿固定的特许费用。

就像制造商对批发商的特许经营，我得到了可口可乐的授权，我就可以买到原浆，然后装瓶卖给零售商；还有制造商对零售商的特许，比如中石油给我零售授权，我就可以开个加油站。

肯德基的特许经营模式，还要更特殊一点。

就是自己提供品牌、营销、管理、员工培训，以及集中统一的原料配送、产品服务体系，合作方用现成的品牌、服务体系去经营，最后双方按照一个固定比例来分享商业利益。

布朗发明的餐饮行业特许经营模式一推出来，肯德基在短短5年时间内扩张到了全美，门店超过3000家，在当时只有铁路股、石油股能够上市的时代，肯德基以餐饮企业的身份上了市，股价一度高达55美元，这在1969年是一个天文数字。

虽然布朗在1971年以2亿多美元的价格把肯德基转手出去了，但即使是到今天，肯德基在百胜旗下，“上校老爷爷”的品牌标识和特许经营模式都没有改变，还进一步拓展了。

比如说肯德基在中国就特别有意思。

我们知道肯德基目前是百胜集团旗下的品牌，但是中国的肯德基业务是被授权给了百胜中国，什么意思呢？

百胜中国和百胜餐饮集团在经营上是完全独立的两家公司，只有投资关系，没有上下关系，肯德基在中国的业务是被特许授权给百胜中国去运营，包括必胜客也是特许经营。

我们都知道，麦当劳是1990年登陆了中国深圳，肯德基1987年就在北京开店了，并且1993年就在中国开展特许经营，到了2000年，肯德基还搞了一个中国特色的特许经营模式：“不从零开始”。

什么意思呢？

肯德基把一家成熟、正在盈利的餐厅转手给加盟者，加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工，全都是现成的，你直接经营就好了。

加盟者要付出什么呢？

首先是一次性支付大约20万的特许经营初始费，餐厅的转让费在800万左右。

在持续经营中，每年要付出占销售额6%的特许经营费和5%的广告分摊费用，十年保持不变。

这就跟麦当劳的连锁经营完全不一样，这是两种不同的经营方式：

连锁经营的核心是同一资本所有，经营同类商品和服务，由总部集中管理领导。

在连锁经营中，总部对分店是拥有所有权，对分店经营中的各种大小事也都拥有决策权。

分店需要把营业利润按总部要求上缴，分店经理就是总部派出的员工，要按总部意志去做事，你干得不好就要换掉你。

相比之下，肯德基的特许经营模式就吸引到了大量的独立商人去帮助自己拓展，开店数量远远超过麦当劳，以至于到了后来，麦当劳也学会了特许经营的模式。

作为一种比较先进的商业模式，特许经营的确有它的优越性，影响了很多行业。

对加盟者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，减少投资风险，用已经被验证过的管理模式和方法去经营，在广告和营销上跟总部资源共享，有一个良好的品牌和商标形象。

一个好的特许体系，也能让自己具备未来进一步融资做大的筹码，所谓“站在巨人肩膀上摘桃子”。

对特许者来说，可以不用自己的资金实现品牌和市场的扩张，没有风险地提高市场占有率，还能立即收到一笔现金流，每年还有固定的分成。

当然，这背后是双方共同的利益关系，对比现在一些只知道收钱，没有管理，没有培训的加盟模式比起来。

特许经营模式的核心就是“利他思维”和强烈的“品牌意识”。

这也是约翰·布朗留给肯德基和全世界商业的一份财富。

好了，以上就是今天单仁行跟你分享的所有内容了，如果你有什么收获和想法，可以给我们留言，记得给我们点个赞和在看，特别是把文章转发给经营企业的朋友们。

—

责任编辑 | 罗英凡

本文图片均来源于网络

起不同寻常的送外卖事件，竟然让5大连锁餐饮品牌一起道歉。

中国连锁餐饮的巨头在此刻，如坐针毡，如芒刺背，如此狼狈。

事情的起因，源自21岁的游戏代练“胖猫”在重庆跳江自杀。

他在2年时间内，为女友花费50多万，却惨遭分手，最终走上了殉情的不归路。

由于相关聊天截图刺痛了大众的泪腺，很多人自发为胖猫悼念，点了成百上千份的奶茶汉堡送到桥上祭奠。

因为事情登上了各大热搜，信息传播得很快。

一些重庆的连锁餐饮商家，竟然面对海量订单，选了发空包来滥竽充数。

比如华莱士发空盒子，茶百道的奶茶杯里装的是自来水……

这些伎俩随后被网友扒出，引起了全网声讨。

涉事品牌包括但不限于：蜜雪冰城、华莱士、茶百道、牛约堡、朱小小螺蛳粉……

感情的事，大家终究是看客，其中曲折，难以论说。

但外卖送空包，却把一些餐饮连锁巨头的管理问题，放上了台面。

面对商誉危机，刚刚上市的茶百道反应最快。

茶百道表示开除涉事员工，按照公司门店管理制度扣除门店保证金，依法依规与其闭店解约，要求门店给予每笔订单金额10倍的现金补偿。

而后，又声称追加100万慈善基金，弥补形象的受损。

而后，华莱士也发表致歉声明，称涉事门店停业整改，当事员工开除，店长降职降级处理。

弥补方案则是对该时段收货地址为“长江大桥”的所有订单全额退款并提供订单金额10倍补偿。

蜜雪冰城同样发布声明，要求当事门店闭店整改，会联系点餐人道歉并赔偿。

之后，朱小小螺蛳粉和牛约堡照葫芦画瓢，也纷纷发布类似致歉声明。

这些品牌，可以说都是中国餐饮连锁的巨头。

其中华莱士、蜜雪冰城，甚至算得上是“国民产品”，而茶百道也在前不久登陆港股市场。

细节见真章，食品行业，需要的不仅是规模，更需要社会责任感。

在为胖猫点外卖的事件中，很多网友的感触是：

“最后发现，只有麦当劳和肯德基这些国外牌子没有空包，真的很丢人……”

我们的餐饮连锁和国外品牌在管理上到底有多大差距呢？

一次突发事件，就分出了高下。

客观来说，涉事的餐饮品牌连锁店之所以发空包，很大程度上，就是因为店主/加盟商想“降本增效多赚钱”。

而这些牌子的经营渠道，也都不是以直营为主，管理上参差不齐。

这也从侧面反映出，很多牌子看似高大上，甚至开到成千上万家店。

但在组织力上，依然和国际大牌，有着极大的差距。

2015年，中国餐饮连锁化率是7%-8%，2023年，已经超过20%。

这些突然爆火的品牌，很大程度上是借助了资本的力量，迅速铺开，也得益于中国的人口红利，迅速崛起。

但对于餐饮行业来说，过快，不一定会好。

中国大陆门店数在1000家以上的，有80多餐饮品牌，但国产品牌中，只有海底捞、奈雪的茶这几个品牌在坚持直营，其余都是开放加盟合作或合伙联营模式。

开放加盟的好处，就是能快速赚钱、圈地。

甚至很多品牌主要就是挣加盟费，而非零售、供应链利润。

典型的就是茶百道，招股书显示，在2020、2021年、2022年，以及2023年3月31日的报告期内，茶百道门店数量从2242间、5077间、6361间，迅速增到了6597间，截至2023年8月8日进一步增至7117间。

加盟店数量高达99%！

而茶百道也是和蜜雪冰城一样，看似赚消费端的钱，实际上是赚向加盟商销售货品及设备的钱。

招股书显示，2020-2022年，茶百道的货品和设备销售收入占总收入的90%以上，特许加盟费用和加盟费收入占比约5%。

主要营收，都是靠加盟商。

虽然规模起来了，但是，加盟费属于并不持久，且不共赢的收入。

品牌管生不管养，管招不管扶，很多店面基本会在2-3年后开始走下坡路，甚至诉讼不断。

当然，一些好的连锁加盟品牌会建立内部的商学院，比如甜啦啦就有针对加盟商的学习班，品牌方会带领所有加盟商学习并践行，这种坚持取得了非常好的成效。

但更多的连锁品牌是没有的，而且在社会责任的承担上，投入也很少。

反观麦当劳、肯德基，为什么那么多年，在中国都有那么好的口碑？

很大程度上就是在组织力和社会责任的履行方面，做到了胜人一筹。

麦当劳和肯德基的餐品，都有固定且严格的制作规范和下架规范，鸡腿薯条炸出来超过一定时间没卖出去，就直接倒掉。

以麦当劳为例，麦当劳要求柜台的单顾客服务时间不超过90秒，整体体验时间在3分30秒内（从顾客开始排队和走向柜台算起，到其取得点购的餐点为止）。

此外，还详细规范了营业前中后的清洁任务、区域、分工、细则，并把清洁考核结果作为人员绩效评定的重要指标之一。

人员管理上，除了基本的培训、工资及工作表现、保险、纪律之外，还将加班报酬、晋升机制、福利补贴等内容量化写入工作手册，保证公开透明的同时也对员工形成激励。

所以你会发现这些国际连锁大牌的门店里，永远是干干净净，清洁洗护的设施也很漂亮。

品质、服务、清洁、价值等理念，贯穿在这些门店经营的每一个细节之中。

麦当劳的创始人雷·克罗克曾提出，餐饮品牌的发展，依赖于特许经营商、供应商、员工及其管理团队的共同努力，供应链层面匹配餐厅需求与供应商共存共荣，只有鼎力合作，才能推动每一家餐厅的进步。

所以麦当劳跨越餐饮企业生命周期的秘诀，就是极度的标准化与优质服务的协同作用。

此外，餐饮品牌的出海落地，也必须要和当地文化共生，积极承担社会责任。

因为不如此，就不能建立品牌的长久信任感，更不能锻造百年企业、百年品牌。

比如过去不少打工人一度总结：“找不到公共厕所，就去肯德基、麦当劳。”

还有人在麦当劳、肯德基24小时门店里过夜，也不会被赶走，服务员也不会用异样的眼神盯得他们不舒服。

包括这次为“胖猫”送外卖，麦当劳也是承担起大牌的社会形象，坚决不发空包。

他山之石，可以攻玉。

供应链是不是统管统配，有没有真正对加盟店进行严格的管控？

企业在赚钱的同时，能不能改善一个地区的消费生态，做点让消费者暖心的事儿？

这些不仅拷问着我们的企业家的良心，也事关中国的餐饮企业能否走向海外。

在巨人的肩膀上，可以让我们看得更高、更远，发展得更快。麦当劳无疑是一个商业巨人，它的开创者克罗克更是一位传奇人物，值得很多人学习。我们创业时就要做个像克罗克那样，有目标、有谋略、有雄心，懂得借助别人的力量来探索创业之路。

1937年，在美国洛杉矶一个小镇上，新开了一家名叫“麦当劳速食店”的餐馆，老板是两兄弟麦克和迪克，人称“麦氏兄弟”。这家“麦当劳速食店”，就是现在开遍全球的麦当劳的前身。但在十几年的时间里，它还只是一家餐馆。

到了20世纪50年代初，“麦当劳速食店”已颇具实力，食品日益复杂多样化，不仅汉堡包的种类多了，还增添了饮料、冰淇淋等。生意红火之后，兄弟俩自然想到要扩大店的规模，于是他们从一家机械经销处一下购买了8台搅拌机。

而这家机械经销处的老板，正是雷蒙.克罗克。当克罗克出差回来，听说有人一次买走了8台机器之后，着实吃了一惊：“竟然买这么多？那老板是哪儿的？”

一位员工回答道：“说是一个小镇，叫巴沙迪纳。”

克罗克问：“他有没有说买这么多搅拌机干什么？”

“制作冰淇淋。那位迪克先生说，他开的是汉堡包速食店，将汉堡包与冰淇淋搭配销售，客人很喜欢。”

克罗克敏锐地感觉到这家速食店非比寻常，于是决定亲自登门拜访，寻找很顺利，—说到汉堡速食店小镇上几乎人人都知道。麦氏兄弟的汉堡包餐厅就设在两座黄色拱门之下。白天，这里的顾客排着长队；入夜，拱门耀眼夺目的灯光照亮了天空，如水的人流仍不见减少。经过几天的细心观察，克罗克发现，麦氏兄弟的餐厅效率奇高、服务快捷、没有浪费、干净整齐，而且这里不怕丢失东西，因为餐厅里不使用碗和盘，顾客只要付上15美分，就可以买到一份已经配好调味料的标准汉堡包，每次交易仅需两分钟左右。

这里的炸土豆条，总是那么酥脆可口。这正是克罗克多年来一直寻找的食品：便宜、简单、优质、价廉，却有利可图。他估计这家餐馆一年最少可以做25万美元的生意。于是他向麦氏兄弟提出了自己大胆的想法，开价25万美元，收购他们的餐厅。而麦氏兄弟经过慎重考虑，开出了270万美元的价格，而且绝不还价。

克罗克以自己多年的餐饮业经验，深知麦当劳餐厅的发展潜力，并最终接受了麦氏兄弟开出的价格，与麦氏兄弟完成了交易。至此，麦当劳的一切——商标、版权、经营模式、金色拱门、麦当劳的名称等全部都归克罗克所有了，克罗克成为麦当劳的新主人，仅仅到1972年，克罗克所出售的麦当劳经销权就已超过1500家。

1．开设样板店

1955年，克罗克开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。这家麦当劳特许经营店充分体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。走进这家样板店，餐馆是那么的干净、明亮，食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。不锈钢设备都闪闪发光，员工的制服非常整齐干净。在这家店建立之初，克罗克就创建了一套极其严格的经营制度，此后麦当劳特许经营体系不断扩张的过程中，一直都严格执行这一制度，即著名的以OSCV为核心的统一经营系统。

所谓OSCV，是指Quality(汉堡包质优味美、营养全面)、Service(服务快速敏捷、热情尉到)、Cleanness(店堂清洁卫生、环境宜人)、Value(价格合理、优质方便)。该系统规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店(特许经营总部)统一规定标准，制作工艺也完全一样。例如炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间，以调整淀粉和糖的含量，炸好后要立即卖给顾客，以保证味道的鲜美。如果7分钟内还没售出，就会将其报废，其他方面的规定更是细致入微。

2.建立互利互惠模式

克罗克认为，特许人的成功取决于受许人的成功，只有当每个受许人都富裕起来，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，怎样才能让受许人得到实惠呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营技能。因为加盟店营业额的19%要作为特许费的一部分支付给特许人，所以总部的收入与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

有很多特许经营企业的总部，常在金钱的诱惑下大肆盘剥加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏了长久的合作关系。克罗克则坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及为加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不以此来赢利。例如，在设备采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，以便让每一家加盟店都能享受到集体采购的优惠。

3．独到的经营战略

克罗克不仅具有出色的管理才能，在经营战略方面也有许多独到之处。首先，他对快餐市场进行了广泛而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国的中下层家庭。因为这些家庭的太部分成员在一天的工作劳累之后，非常需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把大多数快餐店开设在人们工作、居住的场所和区域附近。为了选好店址，克罗克甚至有时会动用直升机进行观测，然后再驾车进行实地考察。

克罗克十分重视产品研发，麦当劳公司曾经耗时10年、耗资300万美元来改良薯条的制作方法。投资额之大，让很多专业食品商都感到吃惊。尽管遇到了各种困难，但克罗克并没有动摇，仍然凭着坚强的信念勇往直前。他曾说：“竞争者能卖与我们一样的汉堡包，我们在这方面并没有优势。不过，薯条却给了我们独特的形象。你不可能在别处买到同样的薯条，顾客一吃就知道我们倾注了多少心血。”事实也证明的确如此，麦当劳的薯条至今仍然无可匹敌，被公认为是最“纯正”的薯条。