多时候，小到荷王，大到行政总厨，都会犯一些管理方面的毛病。比如，过度使用不当的语句，会给普通员工造成极大的心理压力。
厨房管理者请对照检查自己。在管人带队的过程中，有没有说过下面的最伤害下属的五种话？如果有，频率高吗？请以此为鉴，有则改之，无则加勉！
< class="pgc-img">独断专行，都得听我的
你搞清楚点，我是店长，不是你，我说了算。
问什么啊？叫你怎么干就怎么干！
怕累呀，回家睡觉就不累。
不愿干，可以走啊，人多着呢。
我说行就行，不行就不行！
这事我说过了，不能办就是不能办，怎么？不服气！
是听我的，还是听你的？
你是我招来的，你得听我的话，不然就给我滚！
< class="pgc-img">管理不是独裁，在管人带队的时候，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要，也是避免决策失误的最好路径。
后厨会议本来就应该畅所欲言，让每个人都有表达的机会，集思广益，才能取长补短。
独断专行地说话，下属的反应只会是：好好好，听你的，可是任务完不成可不怪我们！因为是你说的按你说的做的！
甩手掌柜，什么事都不管
谁叫你的，你就去找谁，与我无关。
这事我不管，你爱怎么办就怎么办。
你找我，我找谁？
这个问题是前任领班遗留下的，我又不知道，我不管。
你这事，我管不着，你找别人去，这与我无关。
< class="pgc-img">管理者在下达工作指令后应该督导、协调、管理和检查，不能只管下令，不管落实。对于每一项工作、每一个细节，都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一环、一步紧跟一步，才能将工作做好。
在其位谋其职，手下厨师无法解决的问题，理应想办法帮助他解决。做甩手掌柜什么都不管，只会让厨师们寒心，也会觉得上司无能。以后谁还会服你？
官场风气，仗势欺人
你这种态度，还把我放在眼里吗？
你以为你是谁啊，别不知天高地厚了！
今天我治不了你，就不姓张。
你再有本事，我就是不用你，怎么着？
我就这样，你能耐我何？
有本事，你尽管去告我啊,我还怕你不成。
你有能耐，就别在我手下干。
我就是看你不顺眼，怎么着？
你这是什么态度？敢这样和我讲话，不想干了！
只要我在这里，你就别想出人头地。
< class="pgc-img">这种绝情的话，有的厨房管理者，经常挂在嘴上，甚至成了口头禅。其实，这是厨房管理者无能为力、懦弱、外强中干的表现。人无贵贱之分，只有分工不同。
对于“高高在上、掌握他人前途命运与生杀大权”的厨房管理者来说，下属好像只是他们的工具而已，有的甚至还抵不过后厨的设备。只在意自己的喜怒，不理睬下属的感受。
这种盛气凌人、致人死地的威胁，对于一起奋斗过的团队同事，没有一点关爱之心，谁听了都受不了。要想收拢人心，这样的话还是少说。有时候，你可能是针对一个人说的，伤害的却是一大片人的心。
否定手下，只会骂人
你怎么又给我惹麻烦！没事干啊。
你怎么老犯错啊？没脑啊？买点”脑白金”补补。
你怎么连这么点小事都搞不定？
谁叫你这么蠢，这事都办不成，还能怪谁？
你怎么又给我惹麻烦！没事干啊。
这点小事都办不成，我看你还是回家抱孩子去吧。
真是笨得要死！
你们这些人，什么事也办不成，给我丢尽了脸！
< class="pgc-img">当你把一件事情交给下属去办而没办好，甚至办砸了，你千万不要说诸如“连这点小事都办不好”、“当初我就觉得你不行”、“你太丢我的人了”，这是对人的根本否定，最伤人心。
面对下属的差错、失败，理智的厨房管理者应当安慰下属的情绪，与下属一起查找失败的原因和解决问题的方案，并给下属积极地鼓励。
帮忙全靠嘴，四处做人情
要不是我帮你说话，这事你是绝对办不成的。
我是支持你的，就是某某不同意。
放心，有我在，绝不会叫你吃亏。
这次提升你，某某不同意，我帮你做了很多工作。
< class="pgc-img">作为管理者应做到：有社会道德，晓做人道理，知企业法规，而不是把自己划于法规之外。利用自己的职务之便为自己谋好处，给别人做人情是不可取的。和稀泥，做假好人，不作为的态度也是不应该的。
作为一个团队的领导人，整个团队好，才能体现出领导人的能力突出，做管理者不难，难的是做下属都服气的管理者。管理团队，一半靠能力，一半靠真诚相待的心。
本文整理自网上，版权归原作者所有。
<>给自己的评价是，不仅性格十分鲜明，能力上的优劣也非常明显。综合来看，我的性格和能力结构，其实不适合做生意，比如执念太多，面子太薄，善良有余又狼性不足，以至于原本很多都应该做好的事情，最后都因为性格原因而放弃，或者做到最后失败了。
能力结构上，我有很严重的一个短板，那就是管理能力。曾经，在讲到“餐饮三要素”时，我给所有学员都明确表示，我自己是一个完全没有任何管理能力的人，但凡我身上管理能力强那么一点点，我在商业上的成绩会更好，但多年下来，我也说服自己接受这个现实：自己弥补不了的短板，就找人来弥补它！
< class="pgc-img">五月，龙虾的生意赢得超越历史水平的爆发。进入六月，龙虾生意出现明显下滑。虽然依照我们前面八年的经验，这种下滑是正常情况，但内心来说，我还是有点不服气，以前看到下滑也就心安理得的接受了现实，觉得自己无力改变，但是今年，内心多了一点不服气的感觉。
为什么今年会这样？我现在还不知道原因，自己猜想可能和升级后的新品牌有关，以前生意下滑也就下滑了，我把他理解成随季节变化的正常情况，但今年我们多了新品牌，我如果不把下滑的真实原因找出来，龙虾季节一过，秋冬季节该怎么面对？
所以，从六月初我们就开始全面研究店内的管理工作。开始我非常痛苦，因为这是我最不擅长的领域，以前我一直把这些工作丢出去，自己只需要负责思考品牌和方向即可。但是现在，却要来思考管理上的问题，最大的难题其实在于说服自己来做这个工作。
< class="pgc-img">通过很多天的痛苦煎熬，我把门店的各项数据拿出来做对比，然后再结合最近这20多天的市场改变，我开始有点心得，觉得可能找到了一点什么，于是熬夜把自己的想法给拟了出来，并加以细化。门店的管理工作，我一直是没有插手，根据餐饮三要素的理论，我一直专心负责品牌的营销板块和战略发展，管理工作一直是二哥和肖春在负责。平心而论，这么多年，我们店内的前厅管理上很不错，但只能算是合格，谈不上优秀，更谈不上卓越，而这次我是想向卓越跨步。
怎么实现卓越？我心里其实没有绝对的把握，但已经有一个大概的框架和思路，并且理出了一个能实现的路径。思前想后，我决定以外卖为起点。关于外卖市场，我在最近这半年，先后经历过几个大的心理波动，就在一周以前，我就曾经有一次很严重的心里动摇，但现在又再次变得坚如磐石。
< class="pgc-img">进入六月份，门店的外卖单量也呈现出下降态势，通过分析我们知道问题出在线下，于是临时性的专门从店里抽调专人来负责外卖，开始我们也不知道这样是否有用，但一段时间过去后，从现在的结果来看，效果很好。既然证明有效，因此我就想以此为切入点，直接以线上倒逼线下，以外卖数据倒逼店内所有部门的管理工作，怎么实现呢？这背后有一套很基础的逻辑，当然，我们首先必须要确定做这件事情的逻辑起点：那就是必须以客人满意为逻辑起点。
基于这个起点，我让店内的外卖部门开始执行一套新的工作方法：每天要预估当天的线上订单情况，开始可以只是最简单的一个单量，比如今天预估线上有150单的单量，那根据这个单量，要反向地去要求前厅与后厨互相配合来达到这个目标数——后厨根据单量做菜品准备，前厅根据单量做打包准备。
< class="pgc-img">当天晚上工作结束后，来对照之前预估量，如果实际单量多于预估单量，那说明店里生意在往上走；如果当天实际单量少于预估单量，那必须要找出背后的原因，到底是后厨出品不及时，前厅前厅不及时，还是外送不及时，或者是天气原因等，并且把相应地整改细化到每一个部门。
这只是第一步，接下来的第二步，是根据第一步的总单量和菜品销售情况，把厨房要准备的菜品，也要做出预估量和实际量的每日可视化，然后找出每个菜品销量变化背后的原因。第一步是单量可视化，第二步就是单品可视化，执行难度一下就提升几十倍，主要看纳入可视化的菜品数量。
< class="pgc-img">当然，线上外卖如此，线下的堂食也完全可以这样：先把堂食每天的单量可视化，然后把单品销售可视化，一旦线上和线下都完成这两步工作，再将这两个数据反馈到店内的各个部门负责人手里，那就形成一个“倒逼机制”：倒逼提供这些菜品的每个环节和部门每天都要有目标的工作。
让员工有目标的工作，这在管理学上是一门说起来容易，做起来非常困难的事情，因为每个人对事情的理解不一样，如果我们在管理中，只给员工说一个抽象的概念（比如对客人要好），那么其结果一定是做不好的，因为每个人对抽象概念的理解都不一样，基于这个原因，我一直反感组织员工唱歌喊口号这类行为。
< class="pgc-img">为了贯彻落实这个事情，这几天，我把股东和公司的中层管理人员全部通知来开会，就这个事情做了第一次沟通，明确了我们要启动这件事的原因，以及决心。只要我们在后面的落地执行中，能参照这套方法去执行到位，那么它就有可能把门店的每个环节给倒逼得规范起来。
过程中会遇到什么困难，我暂时还不知道，我只知道我的核心目标，就是希望这样一套方法，来对店内的所有环节，产生倒逼压力，做不好的部门必须去找出自己做不好的原因，否则会拖后腿，影响其他做得好的部门。
接下来，看看什么时候出效果呗！
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<>我给自己的评价是，不仅性格十分鲜明，能力上的优劣也非常明显。综合来看，我的性格和能力结构，其实不适合做生意，比如执念太多，面子太薄，善良有余又狼性不足，以至于原本很多都应该做好的事情，最后都因为性格原因而放弃，或者做到最后失败了。
能力结构上，我有很严重的一个短板，那就是管理能力。曾经，在讲到“餐饮三要素”时，我给所有学员都明确表示，我自己是一个完全没有任何管理能力的人，但凡我身上管理能力强那么一点点，我在商业上的成绩会更好，但多年下来，我也说服自己接受这个现实：自己弥补不了的短板，就找人来弥补它！
< class="pgc-img">五月，龙虾的生意赢得超越历史水平的爆发。进入六月，龙虾生意出现明显下滑。虽然依照我们前面八年的经验，这种下滑是正常情况，但内心来说，我还是有点不服气，以前看到下滑也就心安理得的接受了现实，觉得自己无力改变，但是今年，内心多了一点不服气的感觉。
为什么今年会这样？我现在还不知道原因，自己猜想可能和升级后的新品牌有关，以前生意下滑也就下滑了，我把他理解成随季节变化的正常情况，但今年我们多了新品牌，我如果不把下滑的真实原因找出来，龙虾季节一过，秋冬季节该怎么面对？
所以，从六月初我们就开始全面研究店内的管理工作。开始我非常痛苦，因为这是我最不擅长的领域，以前我一直把这些工作丢出去，自己只需要负责思考品牌和方向即可。但是现在，却要来思考管理上的问题，最大的难题其实在于说服自己来做这个工作。
< class="pgc-img">通过很多天的痛苦煎熬，我把门店的各项数据拿出来做对比，然后再结合最近这20多天的市场改变，我开始有点心得，觉得可能找到了一点什么，于是熬夜把自己的想法给拟了出来，并加以细化。门店的管理工作，我一直是没有插手，根据餐饮三要素的理论，我一直专心负责品牌的营销板块和战略发展，管理工作一直是二哥和肖春在负责。平心而论，这么多年，我们店内的前厅管理上很不错，但只能算是合格，谈不上优秀，更谈不上卓越，而这次我是想向卓越跨步。
怎么实现卓越？我心里其实没有绝对的把握，但已经有一个大概的框架和思路，并且理出了一个能实现的路径。思前想后，我决定以外卖为起点。关于外卖市场，我在最近这半年，先后经历过几个大的心理波动，就在一周以前，我就曾经有一次很严重的心里动摇，但现在又再次变得坚如磐石。
< class="pgc-img">进入六月份，门店的外卖单量也呈现出下降态势，通过分析我们知道问题出在线下，于是临时性的专门从店里抽调专人来负责外卖，开始我们也不知道这样是否有用，但一段时间过去后，从现在的结果来看，效果很好。既然证明有效，因此我就想以此为切入点，直接以线上倒逼线下，以外卖数据倒逼店内所有部门的管理工作，怎么实现呢？这背后有一套很基础的逻辑，当然，我们首先必须要确定做这件事情的逻辑起点：那就是必须以客人满意为逻辑起点。
基于这个起点，我让店内的外卖部门开始执行一套新的工作方法：每天要预估当天的线上订单情况，开始可以只是最简单的一个单量，比如今天预估线上有150单的单量，那根据这个单量，要反向地去要求前厅与后厨互相配合来达到这个目标数——后厨根据单量做菜品准备，前厅根据单量做打包准备。
< class="pgc-img">当天晚上工作结束后，来对照之前预估量，如果实际单量多于预估单量，那说明店里生意在往上走；如果当天实际单量少于预估单量，那必须要找出背后的原因，到底是后厨出品不及时，前厅前厅不及时，还是外送不及时，或者是天气原因等，并且把相应地整改细化到每一个部门。
这只是第一步，接下来的第二步，是根据第一步的总单量和菜品销售情况，把厨房要准备的菜品，也要做出预估量和实际量的每日可视化，然后找出每个菜品销量变化背后的原因。第一步是单量可视化，第二步就是单品可视化，执行难度一下就提升几十倍，主要看纳入可视化的菜品数量。
< class="pgc-img">当然，线上外卖如此，线下的堂食也完全可以这样：先把堂食每天的单量可视化，然后把单品销售可视化，一旦线上和线下都完成这两步工作，再将这两个数据反馈到店内的各个部门负责人手里，那就形成一个“倒逼机制”：倒逼提供这些菜品的每个环节和部门每天都要有目标的工作。
让员工有目标的工作，这在管理学上是一门说起来容易，做起来非常困难的事情，因为每个人对事情的理解不一样，如果我们在管理中，只给员工说一个抽象的概念(比如对客人要好)，那么其结果一定是做不好的，因为每个人对抽象概念的理解都不一样，基于这个原因，我一直反感组织员工唱歌喊口号这类行为。
< class="pgc-img">为了贯彻落实这个事情，这几天，我把股东和公司的中层管理人员全部通知来开会，就这个事情做了第一次沟通，明确了我们要启动这件事的原因，以及决心。只要我们在后面的落地执行中，能参照这套方法去执行到位，那么它就有可能把门店的每个环节给倒逼得规范起来。
过程中会遇到什么困难，我暂时还不知道，我只知道我的核心目标，就是希望这样一套方法，来对店内的所有环节，产生倒逼压力，做不好的部门必须去找出自己做不好的原因，否则会拖后腿，影响其他做得好的部门。
接下来，看看什么时候出效果呗！
原文报道：蒋毅
