厨容易，开店不难：重庆易厨易店餐饮培训学校 www.echuedian.com
麻辣香锅是起源于土家族的特色美食，经过多年的发展，现在已经成为广受全国食客喜爱的美食。面对巨大的商机，创业者们也纷纷创新，做出属于自己的特色麻辣香锅。川成元麻辣香锅就在这其中脱引而出，成为麻辣香锅市场的实力者。
川成元麻辣香锅有什么特点呢？川成元麻辣香锅坚持打造健康、绿色的美食，并根据《黄帝内经》四季养身宗旨，研发独家四季养生锅底。川成元麻辣香锅利用食材及药材的特性，率先在同行业中利用科学食材及加工方法消除了锅底原有的因辛辣、油腻对人体造成的危害，为客人制作出健康至上，与众不同的麻辣香锅。
川成元麻辣香锅20多种对人体有益的中药材加上特产的辣椒通过科学合理的搭配，内容混搭有荤、有素、有淡、有辣、有自然形成、也有人为加工，看上去已觉天南地北的食材，各种滋味融入一锅，享受的是丰富与多样。
川成元麻辣香锅在经营上也走的是经济实惠路线，不仅人人消费得起，并在加盟上大大降低加盟者的投资成本，推出万元投资、专业技术、一对一培训指导。但实际上，加盟做川成元麻辣香锅并不仅仅就这点投资。
开一家餐饮门店还要考虑门店租金、装修设计、设备原料、工作人员、流动资金等前提要求，川成元麻辣香锅加盟仅仅品牌使用费就要万元，算上门店等全部前期投入，川成元麻辣香锅加盟前期大概需要4-5万元。而这一投资因产品的实惠而拉长了成本回收的时间线，对于投资者并不算好的加盟品牌。
想要做川成元麻辣香锅，可以到易厨易店学习川成元麻辣香锅技术，身躯大笔品牌加盟使用费，开一家属于自己的特色麻辣香锅店。
易厨易店餐饮技术培训，坚持适应顾客口味需求，美食是在不断地创新和改革中保持发展的，而创新和改革必须要依靠消费者的需求，才能使餐饮走得更好更远。易厨易店餐饮技术培训，更有量身定制店铺经营技巧指导，让餐饮创业更方便、更简单。
谋长?导读：餐饮业的变现方式随着越来越多的玩家进入而不断迭代，从过去靠吃苦挣流量钱，到现在靠学习拼玩法。不过，我们不得不友情提醒：那些总是出现在学习课程中的关键词，做之前可要想清楚了。
餐饮行业是个勤行，靠学习拼玩法的时代，餐饮老板个个都如海绵一样疯狂的在学习。
你或许已经学到了很多专业知识，但这些真的有效吗？能用吗？
先告诉你一个坏消息：
所谓“成功”的经验，一般都是延后的。因为时间的演变，以及企业特殊情况等原因，你所学到的那些“成功经验”和“经营套路”背后可能依然存在一些小陷阱。
陷阱一：供应商不行就换？
一般餐饮老板的思路是，自己可供选择的供应商越多，供应商之间的竞争越充分，那么降低采购成本的可能性就越大。这家供应商不行，就换下一家呗。
但事实刚好相反：竞争越激烈，对于供应商而言不确定性越高，他们不得不提高报价以获得短期利润。最终是企业换了一个又一个供应商，该解决的问题：比如价格、比如到货稳定性、比如批次到货质量的瓶颈仍旧没有解决，换新唯一的收益仅仅在于合作的初期有了一丝缓解。
所以，非常遗憾地告诉你，只要是以“短期合作”为前提选择供应商，你永远都没法让自己的供应链稳定下来。
（短期关系就像高铁买矿泉水：你明知道价值是一块钱，但花五块买也“心照不宣”）
像蜀海，相比有问题就换，它更注重的是供应商绩效管理和寻源：
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寻源
选择供应商不是派几个采购或者品控人员去聊一聊，而是把它制定成一种流程和标准。比如会有一个详细的评估清单，根据每一项的综合打分来确定合作，而不是单一两个人掌握着话语权。
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绩效管理
改变粗放的管理模式，用信息系统打通验货、到货环节，再按标准监控每个环节。
供应商批次到货时间有问题或者供应商配送过程出问题，比如该冷链配送的，只要发现不是冷藏车，不仅必须退车，还得扣供应商绩效分。
但这种扣分不是永久性的，假如1个月之后，这家供应商知错能改，绩效分一直比较高的话，蜀海反而还能奖励和表彰它，分配给它更大的订单量和区域。
这就是高明处：给供应商充分的试错空间，当双方的短期关系变成了长期关系，供应商往往会更忠诚，双方的合作也就更能深入和稳定。
陷阱二：一言不合就“团购”
企业上了点规模，有了10家店。一级供应商你够不上，小菜贩子你又看不上，咋办？联合其他的企业团购去呗？
如果你是小企业，往往需要依附于同行中食材采购量比较大的企业，由它牵头去找供应商。但是你们之间的系统不会打通，供应商供货会存在问题。比如你们的配送时间不一致，采购量相差很大，门店区域跨越范围大，出现问题后中间环节过多。
（有些抱团未必能取暖）
这中间会出现分拣难、配送难、对接难，完全是因为食材本身就是个高频次的配送，所以团购食材并没有想象中那么靠谱。
那么，餐厅与餐厅之间哪些合作是比较可行的呢？
餐厨用具、绿植、甚至是灭蟑服务等不那么高频次的，无需复杂分拣的产品是都可以团购的，因为议价的优势，降本不过是分分钟的事情。
陷阱三：“企业文化”能解决一切？
老板们赶场去学习，动辄企业文化、产业结构，好像学会了这些就能笼络人心，众志成城所向披靡。靠“唯心主义”真的能解决问题吗？
企业文化确实很重要，但对刚入餐饮坑的你可能并不需要考虑那么多。
（“有钱”后就忘了当初的艰辛，他们似乎只能记得现在的“成功经验！”）
谈钱伤感情，不谈钱要命，资金短缺的你，“唯利是图”才是立足的第一步。
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第一个阶段：找“点”子，靠它活下来。
你要做的是终端营销，就跟卖保险一样去跑销售额，并且在这个过程中找到你的盈利核心。
目标要对：就像数年前，“雕爷”的第一桶金是靠纳兰美容的加盟模式赚来的，卖出去多少产品不是关键，关键是有人加盟，然后他赚到了第一桶金。
就像上海人对麻辣无感，即使你把麻辣香锅做得再有特色，市场天花板决定了品类在那个地方就是做不大，所以川成元麻辣香锅开在北京，始终不去上海。
定位要准：就像杨记兴臭鳜鱼的创始人杨金祥，用10年做餐饮，做安徽土菜，后来发现走出去学习才是关键，然后在最近两三年频繁走穴于各个培训机构，但直到确立了“臭鳜鱼”为品牌符号，把小品类做成品牌，生意才算走上正轨，开始扩张。
需求要刚：就像淘汰郎外卖小火锅，为引爆市场，搞定产品之前先买了100万的锅，点餐就送锅，解决了外卖火锅的容器刚需。
差异化破局：就像20余年前的海底捞，面对口味、品质、价格、环境等的100%同质化竞争，它用“变态服务”吸走了竞争对手的“铁粉”。
总之，逻辑简单粗暴：找准目标、满足需求、获得回报就是你第一步该干的事情。
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第二阶段，优化盈利模式
单店的危机过去了，你有了三五家店。这时候该考虑企业文化了吧？
No!这时候你要考虑的是如何复制。你的盈利模式健康吗？它是否能够快速复制？
这时候就需要一些简单的团队内核：你需要针对单店人员配比该如何标准化、成本结构是否有优化的空间、供应链能否满足跨区域括店等问题的专项团队。
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第三阶段，组织结构＞人力
当你有30-50家店，是时候来点企业文化了吧？
现在它变成了组织结构化的问题。这时候餐饮老板思考最多的恐怕是：“也许这些年，你我是朋友，我们一起创业那么久，但现在你不一定能帮到我了！”
因为，此时一个良性的餐饮企业已经不能靠“人”来驱动了，餐企的各个部门要沉淀下来手册化、信息化的结构内涵，它的一切应该是以组织结构来驱动的。
此时，无论外部或内部的大风怎样吹，它稳定的结构将支撑企业在组织上、时间上、理论上顺利过渡。
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微信名：餐谋长聊餐饮ID:Canmouchang
运营方：深圳市餐谋长品牌策划有限公司
餐谋长聊餐饮 | Canmouchang
本文来源：掌柜攻略网络
作者：王宏扬
编辑：餐谋长品牌策划/Shane
<>编者按：
有的餐厅装修别具一格，有的餐饮菜品摆盘创意百出，有的餐厅服务“有毒”……背后反映的是，这家店老板在关注什么。
作者｜希凌
编辑｜王斯婕
常常有人说，做餐饮不知道会怎么死。可能性太多，比如遭遇一次有关部门的突击检查，就挂了。
试想一个场景，如果你提前接到通知，这周将进行消防检查，那你一定会拿着检查标准对照自己是否达标，把该补齐的消防器材补齐，预留足够空间的消防通道。相比突击检查，因为有所准备，合格率一定更高。
平时可能被忽略的安全细节
——你关注什么，什么就会做得好，风险对应会降低。
经营一家餐厅，或者企业，都是如此。
吉野家创始人之一上垣清澄说，“餐厅哪些做得好，是因为你关注得多，哪些做不好，是因为你关注太少。”
关注加盟商：光有钱不行！
《大创业家》是以麦当劳创始人 Ray Kroc 为原型的传记电影，在发展麦当劳加盟时，他曾经招揽金主做加盟商，他到加盟店里考察时却发现餐厅一团糟：金主们不在店里，员工不按标准操作，一个汉堡一个样儿。这与他看重的标准化背道而驰。
失控后， Ray Kroc 果断叫停，他不再找金主，而把目标转为：能吃苦耐劳又迫切改善生活状态的人，因为他们会全身心投到店里，把餐厅经营得井井有条。
日本第二大汉堡品牌摩斯汉堡拥有 1300 多家门店时，内部做了一个“全国最佳”评比。当时就职摩斯汉堡的上垣清澄，按照 31 个区，平均每个区 50 家左右门店，由各区区域经理筛选前 5 - 10 家门店，他再从中进行评选。
参与评选的门店有 200 家，摩斯汉堡的评价标准是顾客体验，目的是提高顾客的复购率。每家店平均一个月有 5 起顾客投诉，一年就有 60 起，这是最优秀门店的数据，换而言之，其它店的投诉程度不堪设想。
餐饮是勤行，要的不光是金钱的投入，还有精力的投入。任何一个细小环节的差错都是致命的，不单是对一家店，也是对一个品牌。
一家门店 5 起投诉看起来可能微不足道，但是，一个品牌有 1000 多家门店，这么来看是多么庞大的投诉事件。区域经理意识不到问题严重性，但作为品牌方一定要重视。摩斯汉堡对加盟商有苛刻的筛选流程，通过率只有 5% ，就是为了筛选出价值观一致，注重顾客体验的合作伙伴。
上垣清澄说，“加盟商对门店关注度直接决定门店能不能做好。大家再忙也要去门店看看，做的事情有没有跑偏，要激励员工，缩短与他们的距离。老板关注什么，什么就会做好。比如老板关注产品，那这家店的产品就会好。”
关注门店：眼里有顾客，心里有员工
在上垣清澄看来，很多餐饮人本末倒置，把时间、金钱投入到打广告拉新顾客中，而忽略了最基础的事：先服务好每一个到店的顾客，让他们有好的体验，愿意一直来。这才是营销成本最低，效率最高的方式。
顾客体验，这也是陈斯琦一直关注的。她在餐饮行业从业 15 年，现任为之味餐饮集团 CEO 。为之味旗下有川成元、夹拣成厨麻辣烫、姑姑宴、番茄树等 8 个餐饮品牌。针对不同品类的多品牌，如何进行考核？
不同考核标准会影响员工在过程中的执行。
陈斯琦说：“如果你对店长的考核是营业额/利润，他一定会扑到这里，忽略其它。我们希望员工和店长更多的精力放在顾客身上，所以把营收和利润指标更多给到区域经理，他的层级更高，懂得如何切割和实现目标。我常常提到‘眼里有顾客，心里有员工’，员工要做的事是让顾客满意，店长要做的事是让顾客满意，同时让员工满意。”
你关注什么，就会做好什么
如果你去过喜茶，可能会注意到它的操作台有点不一样，每个员工被“固定”在一寸空间里完成特定又重复的操作。正是这种“切割模块”的流程化作业，提高了容错率，保证了出品的一致性。
一个“产品主义者”的创业
背后是创始人 Neo 对产品的重视，他每天至少喝 20 杯以上茶饮（不是整杯喝掉），他能察觉哪怕是少放了几块冰。这是抄袭者复制不了的能力。
老板关注什么，就会把资源倾斜向什么，为做好这件事创造了更好的客观条件，也会潜移默化影响员工的行为。比如一家餐厅承诺 30 分钟上齐菜，这家店的服务员相比其它餐厅服务员，一定更有时间观念，他们会催促后厨，督促这个任务的顺利达成。
沙漏对顾客是承诺，对员工是提醒
可能有人会说——我很关注产品口味，但依然做不出好吃的产品。
背后有很多可能性，比如食材不够好、设备不够好、厨师不够好........“做好”是一个相对值，不是绝对值，是指在你现有能力范围内的提升。
前微软战略合作总监刘润在《刘润· 5 分钟商学院》中讲过情境管理，每个工作者都有两个维度、四种不同象限状态，这两个维度分别是：意愿和能力。
做好一件事：必须具备意愿+能力
“关注”是种意愿，对应需要匹配投入。
“一家店行不行肯定和内部有关，对公司来说从上到下，对门店来说也一样。”一位朋友和我聊到，他们公司收了一家韩系咖啡的门店，店长已经辞职，他们和主管交接进行盘点时发现，好多东西都被拿走了。试想，当老板准备撤资、谋划新出路，店长还有冲劲把店管好？这是一个反面例子。
当你发现自家餐厅有什么问题时，先想想，你的关注、投入够吗？
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