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说起火锅，大家脑海中浮现出来的可能是海底捞、呷哺呷哺或者是巴奴等等，但想当年，中国火锅的第一品牌非小肥羊莫属，它是中国第一家上市餐饮企业，巅峰时期年营收直逼50亿，但辉煌只持续了短短三年，2011年被百胜收购后，小肥羊迎来了至暗时刻，市值暴跌，港股摘牌，至今在火锅市场也难觅踪迹。
在变化莫测的餐饮领域里，没有人会知道，今天成功的餐饮品牌，明天又为何会陨落。今天我们就来看一看小肥羊起起落落的一生。
< class="pgc-img">图片来源：大佬说品牌公众号
1999年，张刚在一个偶然的机会下，发现了一款不蘸小料的火锅，觉得好吃又省事，他从中察觉到了商机，便买下底料配方，结合内蒙火锅原有的特色，反复调试，最终制成了独一无二的口味，第一家小肥羊火锅也随之诞生。
小肥羊开创了不蘸小料的吃法，打开了那些不爱吃芝麻酱又受不了羊肉腥膻味的美食爱好者的大门，因此一经推出就火遍全国。
在爆棚的人气之下，小肥羊在包头火速新开的两家分店均大获成功，于是小肥羊继续扩张，从包头到北京，再到上海、深圳，一路扩张，到2005年，小肥羊门店已达700多家。同年，小肥羊以43.3亿元的营业额名列第二，仅次于百胜餐饮集团。
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在巅峰之时，小肥羊之前忽视的问题也开始以一种最具杀伤力的方式出现了。
因为扩张的速度太快，小肥羊的特许经营模式还不够成熟，加盟店缺乏统一的标准、原则和理念，呈现出的质量参差不齐，甚至有加盟商为了更高的利润采购廉价肉以次充好。小肥羊声誉严重受损。
祸不单行。在这个时期，市场上开始出现了小肥羊的山寨品。根据历史数据显示，国内曾经有100多家企业盗用过小肥羊的称号。
这些负面严重影响了小肥羊的品牌声誉，小肥羊的口碑大打折扣，而且产品采购和配送也跟不上加盟店的发展速度，无法及时为加盟店提供支持，于是小肥羊不得不在2005年停止了加盟业务开始整顿。
2007年5月起，小肥羊公司推出“不惟数量重质量”的口号，制定了新的加盟政策，并适度拓展国际市场，加速了直营店的发展，规范和限制了加盟店的发展速度。
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这个时期，小肥羊的总裁是卢文兵，他给小肥羊来了一场彻头彻尾的改革，这期间，小肥羊关闭了将近400家不合格门店，在财务管理上也按照上市的标准筹备。
2006年，卢文兵还为小肥羊引来了英国私募基金3i和普凯投资基金，二者以共同投资者身份对小肥羊出资2500万美元，小肥羊也成为中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。
2008年，小肥羊成功在香港主板挂牌上市，被誉为中华火锅第一股，一时风光无限。上市的这个行为让许多中国民营企业家见识到了管理的力量，也让小肥羊被当时大力拓宽中国市场的百胜集团盯上了。
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2009年，小肥羊卖掉了在加拿大、日本和美国的子公司，至此除了香港澳门地区，不再拥有一家海外的直营店。
2009年6月，英国3i私募基金3i把名下持有的小肥羊股权卖给了中国百胜餐饮集团，自己套现退出。
2011年，小肥羊和百胜集团发布了联合公告，百胜集团以46亿港元价格收购小肥羊，小肥羊私有化退市，同年11月，商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。至此，小肥羊被百胜纳入麾下，成为了肯德基、必胜客的同门兄弟。
百胜集团接手后，给小肥羊进行重新定位，将它与肯德基、必胜客进行捆绑开店，小肥羊被改造成了高档火锅，人均消费由原来的60元一下提高到了90元。这让消费者很难接受，激进改革的直接结果就是小肥羊丢失了一大批忠实用户，直至最后门店骤减，业绩下滑。
百盛也许有成熟的管理体系，但西式餐饮企业对中餐的理解并不够深刻。中餐在面对不同的城市、区域，菜品季节、口味时都有不同的策略，所以许多本土品牌在被收购后优势都会减弱。不仅如此，不同文化背景的管理层沟通磨合也出现了问题。
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当时有媒体报道，伴随小肥羊一起成长的小肥羊华东、华北、华南三大区域的总经理因为经营理念上的分歧，在2013年六月份被辞退。
但也有人说，百胜收购小肥羊后，小肥羊的创始团队开始频频套现，所以原创团队基本散伙了。
不过可以确定的是，新进的管理层对中餐的理解不及原有团队深刻，整合效果不如人意。
根据百胜集团的财报显示，小肥羊为百胜集团2012年全年中国区的营收贡献3%的增长率，但同时拖累餐馆利润率下降0.4个百分点，运营利润下降一个百分点。
2013年，小肥羊的新增门店数量下滑，伴随着老门店相继停业闭店，销售业绩也不理想。百胜并没有成为小肥羊走向国际的跳板，反而小肥羊却成为了百胜全球战略的重要布局。
中国内地成为百胜集团业务增长最迅速、最具发展潜力的市场。而小肥羊品牌自身积累的市场竞争力却在更大的火锅洪流中被冲淡。小肥羊从大火到被收购后的业绩下滑，成为了当时业界最经典的反面案例。
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16年6月，小肥羊邀请了《舌尖上的中国2》的导演及其团队为自己打造了一部名为《寻味之旅》的广告宣传片，完成了一次刷屏级传播，这在当时的餐饮界营销算得上是巅峰之作了。
但是出众的广告并没有给小肥羊带来意料之中的销量，因为纪录片与品牌的关联度不高，消费者虽然喜欢这个广告，但对其中的品牌并无印象。
2019年，小肥羊将自己的消费群体重新定位为年轻人，从门店视觉到营销方式上均进行了年轻化的改变。
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例如效仿凑凑搭配茶饮产品进行售卖，茶饮不仅能吸引年轻的消费者，毛利又比较高，最重要的是可以弥补火锅店空闲时间的成本损耗。不过这也是很多火锅品牌都在进行的常规操作，并不具备什么特殊的优势。
2021年，百胜中国包含小肥羊、黄记煌、东方既白在内的业务收入仅为4.74亿美元，餐厅经营利润为负20.8%，经营亏损2900万美元。十几年过去了，百胜对于如何做好中餐还是没找到方法。
小肥羊从红火到衰败只用了短短几年的时间，也许是战略失误，也许是外资入局，总而言之，小肥羊的惨痛教训，给了业内足够的警示。喜欢就关注我们吧！一起探索更多品牌故事！
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我们下次再见啦！
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为一个内蒙人，对于小肥羊的情感可以说是十分复杂。在大约十年前可谓是红极一时，路边随处可见。可是现在，却消失在了人们的视野中。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">小肥羊的创始人张刚1999年在内蒙古包头市开了第一家店，独特的汤底涮羊肉味道极为鲜美。小肥羊在发展初期通过不断开店发展壮大。2000年进军上海，2002年进军成都。同时小肥羊火锅开始构建直营和加盟体系，采取“以加盟为主，重点直营”的发展政策，并陆续建立了配套的物流配送中心、羊肉品加工基地和调味品基地。2004年小肥羊特许经营鼎盛，遍布全国，打响了知名度。
后来投行出身的卢文兵来到小肥羊，担任”上市副总裁”。之后的4年，经验丰富的卢文兵引领小肥羊一路凯旋，年收入超过50亿，向全世界扩张。2006年，小肥羊开始和国际知名投资公司私募基金3i集团和普凯投资合作，3i集团和普凯投资除了一次性注入2千500万美元投资以外，还介绍引进了整体系统操作的理念，并推荐了资深的管理团队。2008年6月12日小肥羊正式在香港证券交易所上市，初次招股2亿4千50万股，募集资金港币7亿7千9百70万元。成为“中华火锅第一股”。2009年，全球餐厅网络最大的餐饮集团——百胜集团收购20%股份，成为小肥羊第二大股东。
然而，盲目的扩张与激烈的竞争环境让小肥羊的业绩持续下滑，被百胜收购后进行的改革也无济于事，最终从交易所退市。当然，餐饮企业味道是最为重要的。很多人把海底捞和小肥羊进行各种管理经营上的比较。但其实最大的区别是口味，小肥羊的优势在于涮羊肉，但他的汤底在其他涮菜方面就平平无奇。羊肉最看重品质，带点膻味就不行，而且许多地方对羊肉的接受程度并不高。而海底捞就是，不管涮什么，味道都不错，再加上宣传与服务，自然能够实现长久的扩张。
左传——庄公十一年》中有一句话说：“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
译为：兴盛很迅速，势不可挡；灭亡也很迅速，突如其来。
王朝兴替，其亡也由帝王。任何一个王朝衰败和灭亡的轨迹都有着惊人的相似。
同样，商业也是如此。
上文说到，小肥羊，火锅界曾经响当当的金字招牌。宫廷秘方+锡盟羔羊+不蘸小料的独特吃法，让它红极一时。仿照麦当劳、肯德基的连锁加盟制度，让它以三天一新店的速度，开遍了全国各地。
可在上市以后，创始人团队却急流勇退，把股权一步步出让给拥有肯德基、必胜客等品牌的国际连锁快餐巨头百胜集团。
外国管理层的水土不服也好，竞争策略的失误也罢，如今的小肥羊早已是风光不再。
< class="pgc-img">连锁加盟，野蛮扩张；着手改革，全国第二；
2000年，也就是成立的第二年，小肥羊开始在上海、北京、深圳试水直营和连锁加盟店体系。最高峰的时候，3天就能开一家新店。才刚刚到2001年年底，小肥羊就已经遍地开花，拥有了445家加盟店，集团销售额达到15亿元。
小肥羊虽然开店的速度跟闪电似的，可在管理制度上却远远不达标。张钢也从快速扩张的狂喜中冷静了下来，开始琢磨着要收一收，不能让盲目扩张毁了小肥羊。
2004年，张钢拿出5%的股权，把蒙牛负责投资上市的副总裁卢文兵给挖了过来。
卢文兵，内蒙古乌兰察布市人，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。
卢文兵来了后，经过一番仔细考察，提出了六个“化”的发展方向。哪六个“化”呢？服务标准化、连锁规范化、产品精细化、沟通信息化、战略国际化、管理系统化。
一个卢文兵，给小肥羊带来了质的改变。2004年，小肥羊以43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强榜的第二名。同一年，公司入围“中国五百强企业”，成了当年唯一一家上榜的纯餐饮企业。
< class="pgc-img">规模跃进，必然失控；资本入局，两派分化；
问题累积，最终集中爆发，致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控，消费者终端体验变差。
为向更高层次发展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital两家私募基金2500万美元的注资，为餐饮业吸引国际资本开了先河，上市成为小肥羊当时新的战略目标。
2008年6月，卢文兵成功带领小肥羊登陆香港主板，成为首个在境外上市的品牌餐饮企业，被业界誉为“中国火锅第一股”。
当年3i在完成对小肥羊的投资以后，项目负责人王岱宗，肯德基香港公司的总裁杨耀强，还有汉堡王的前副总占据了小肥羊的3个董事会席位。一年后，王岱宗和杨耀强正式接任小肥羊的CFO和COO，也就是首席财务官和首席运营官。
就这样，小肥羊内部出现了两支管理力量。一支是以卢文兵为首的内蒙籍旧高管，一支则是以王岱宗、杨耀强为代表的国际化新高管。
两派高管水火不容。一边想引入国际化的管理经验，一边说国外经验在中国水土不服。这边骂整天建这个系统那个系统，浪费资金、开店不力，那边骂鼠目寸光、没有远见，只关注短期利益。双方越闹越凶，怨气连天，逼得人在海外的张钢不得不二选一。
张钢选择了兄弟。2009年，杨耀强出走。2010年，王岱宗离职。
与此同时，小肥羊在大陆的增长也陷入了停滞，国际化经营遭受巨大挫折。
< class="pgc-img">中国百胜梦，小肥羊入资本狼口。
张钢心里一直有个中国百胜梦，希望借助资本的力量把小肥羊打造成像肯德基，必胜客那样火遍全球的标准化餐饮品牌，于是还找到了肯德基和必胜客的母公司百盛集团，希望百盛能帮助小肥羊做大做强。
2009年6月，受金融危机的影响，3i把名下持有的小肥羊股权卖给了百胜餐饮集团，自己套现退出。打那以后，百胜成为小肥羊的主要股东，持股比例大约14%。
张刚本以为百盛入驻小肥羊后能带来先进的管理经验，没想到百盛进来后却毫无作为，原来不熟悉中国火锅业务的百盛，只想着控股小肥羊完成百胜布局中国餐饮的另一块拼图。
随后百盛不断增持小肥羊股份，并在2011年5月3日斥资近46亿港元直接收购小肥羊。
此时，小肥羊竟然完全进入了美国百胜的狼口，小肥羊开始完全参照肯德基、必胜客的标准化快餐流程，最终导致中西融合失败，昔日中华火锅第一股逐步淡出消费者的视野。
小肥羊还会卷土重来么？请听下回分解。
（假舟楫者）
