我要开一家普罗旺斯风情的咖啡馆！”

曾几何时，少男少女们都梦想开一家属于自己的咖啡馆……情怀有余，理性不足，这是多数咖啡从业者最常犯、最致命的错误，也因此，一批又一批独立咖啡馆开业又倒闭。

喝咖啡很浪漫，开咖啡馆却是现实的。今天，我们一起在北京五环内“开”一家咖啡馆，从成本角度分析为什么咖啡馆不赚钱。

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作者：朱明驰

. 01 .开一家咖啡馆需要什么

开一家咖啡馆，投入主要是三方面：场地、设备和人。

好的选址是咖啡馆成功的第一步，不过好位置通常不便宜。我们将选址定在北京朝阳区某核心商业街，该地段租金水平在30~35元/平方米/天，那么一间100平方米的商铺每月租金需要大概10万元。

选址完成后是购置设备和装修，这两项更多是初期一次性投资。装修费用根据风格和品质有所差异，通常一家咖啡店的装修成本在1500~2000元/平方米，若追求豪华奢装，价格更高。如此，一家100平米的咖啡店，基本装修费用就要15万~20万元。

咖啡设备方面，基本配置包括咖啡机、磨豆机、冷藏操作台、制冰机、搅拌机、碎冰机；如果希望同时销售“咖啡+糕点”，则还需增加烤箱、电磁炉等。作为咖啡店的核心设备，一台进口的意式浓缩咖啡机的价格约在2万~12万元。咖啡机的价格浮动较大，差异主要在于设备稳定性，如稳压和水温的稳定性。

如果咖啡店仅提供咖啡，不包含糕点和简餐，则人员配置相对简单。一家100平方米的咖啡店大概会设置30个座位，按两班倒计算，需要6~8名服务人员。根据北京当地工资水平，每位员工工资在5000~7000元/月，咖啡店每月人力成本为5万元左右。

通过这样一个简化模型，我们可以粗略估算一家北京朝阳区商街咖啡馆的经营成本：一次性投入25万~30万元，包含设备和装修，之后每月固定支出15万元左右（本文并未考虑损耗、房租押金、设备折旧、证照办理等隐性费用）。

. 02 .一杯咖啡的成本

咖啡的成本主要是三方面：咖啡、奶、辅料。

咖啡豆是构成一杯咖啡的基本原料。烘焙好的咖啡豆，先用磨豆机研磨成咖啡粉，再利用咖啡机萃取成咖啡液，就形成了一杯意式浓缩咖啡Espresso。意式浓缩几乎称得上所有花式咖啡的基础，例如一杯美式咖啡即“1份浓缩咖啡+2份水”，一杯拿铁则是“1份浓缩咖啡+1.5份热牛奶+0.5份奶泡”。

接下来，我们以美式12盎司大杯（约360ml）的拿铁咖啡为例，来计算一杯咖啡的成本。

一杯360ml的拿铁咖啡大约需要20g咖啡粉。普通咖啡店采购的咖啡豆一般不超过200元/公斤，我们以150元/公斤计算，每杯咖啡此项成本为3元。

20g咖啡粉萃取出大约100ml咖啡液，剩余部分主要是牛奶。以某品牌全脂牛奶为例，1L装售价约10元，每杯咖啡需要消耗250ml牛奶，成本约2.5元。此外原料中还有少量糖浆，由于该部分成本较低，可以忽略（以太古金砂糖为例，每杯一包0.2元，而且很多人喝咖啡不加糖）。

最后一部分是辅料，主要包括纸杯、吸管和外带包装。其中纸杯成本6~8毛，防烫套0.2元，吸管0.1元，外带包装袋约1元，合计约1~2元。

综上可以算出，一杯售价25元左右的12盎司大杯拿铁咖啡，成本大概在6~7元之间，毛利率75%~80%。

当然，如果想降低咖啡成本，门店有太多办法。比如采购品质一般的商业豆（约50元/公斤），再选择奶粉或植脂末（奶精）替代鲜奶，这样一来，一杯咖啡的成本便从6~7元迅速降至2~3元。

. 03 .为什么咖啡馆不赚钱？

咖啡是高毛利产品，但咖啡馆却不属于暴利行业。许多看似“高端大气上档次”的咖啡馆，实则生存艰难。究其原因，主要在其中不可忽视的两项核心成本——房租和人工。

我们仍然以上述的咖啡馆画像考虑，一家位于一线城市核心商业地段的100平方米单店咖啡厅，如果仅以提供咖啡为主营收入，门店盈利模型可以简化为：

单日利润=咖啡单价*日均销售杯数*80%-每日租金成本-每日人工成本

由上文可知，每日租金成本和人工成本合计约5000元。这样看来，若单杯咖啡售价25元，门店每天至少要销售240杯咖啡，才能仅仅达到盈亏平衡点。我们用常识来判断，很多一线城市商街上的非连锁咖啡店是达不到这个指标的。并且，随着租金和人力成本逐年上涨，门店的运营压力只会越来越大。

星巴克、Costa等国际连锁咖啡品牌，其优势在于具有很强的品牌议价能力。同样的地段，单店咖啡馆承担35元/平方米/天的租金，连锁品牌可能只要支付这个数字的一半，两者差距悬殊。如今，开店的核心成本在租金，非连锁店既要承担高房租，又不具有连锁店的品牌优势，双方的竞争从一开始就不在同一起跑线上。

星巴克前市场主管恩格尔·赛斯曾说过：“星巴克在环境氛围方面没有绝对专利，体验方面没有绝对专利，咖啡豆或烘焙技术上没有绝对专利，所有这些均可以复制……只具有房产方面的压倒式优势。”

咖啡不同于餐饮，“好吃”可能不是最重要的。国人对咖啡消费的认知不足，造成行业中品牌的规模效应愈发明显——对普通消费者来说，不论是自己喝还是约见朋友，选择一家星巴克至少“不会出错”。

可能对独立咖啡馆来说，这个时代本身就不是一个好的时代。

本文参考资料：

网络公开信息

专家访谈

《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》

编辑: 陈文洋

【转载须知】

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去年下半年成立以来，由于团队背景（核心成员五成来自瑞幸）、产品促销售价低、高速开店节奏等因素，库迪咖啡引发了外界的大量关注。

截至今年5月11日，库迪咖啡的门店总数已经达到2500家，开店速度也从每月几百家提升至每月近千家，预计今年7月底门店总数可达5000家。

5月15日下午，库迪咖啡首席策略官李颖波接受了新京报贝壳财经记者的采访。对谈中，李颖波详细介绍了库迪咖啡能高速开店的原因和要高速开店的目的，从成本核算角度解释了外界对于企业产品售价的种种疑惑，回应了库迪和瑞幸的关系，也透露了企业目前的现金流情况。

【团队】

核心团队成员在咖啡领域经验丰富，七个月开店2500家

2022年10月22日，陆正耀和钱治亚在朋友圈宣布，库迪咖啡首店落地福州IFC，一个新的咖啡品牌由此进入大众视野。库迪咖啡官网显示，公司是由“瑞幸咖啡创始人、前CEO钱治亚女士携瑞幸原核心团队倾力打造，注册资金2亿美元”。据李颖波介绍，库迪咖啡的团队很成熟，无论是在供应链方面还是在运营、技术、品牌等方面，都有充足的经验，公司发展速度也很快，从去年10月22日的首店，到今年5月11日，已经开了2500家门店。

贝壳财经：咖啡作为一个热门赛道，入局者越来越多，库迪咖啡的核心竞争力是什么？

李颖波：库迪咖啡目前在做的所有事情，都是以消费者的需求为出发点。我觉得，对于每一个品牌来说，它的核心就是你在做的事情，你的品牌与产品是否能满足消费者在某件事上的需求。

对我们而言，第一，就是要满足消费者对咖啡在价格方面的需求，为他们提供高性价比的优质咖啡；第二，满足消费者对产品体验的需求，要好喝，要有新鲜感，口感体验和消费体验都是我们的发力点；第三是满足消费者在使用产品时的情绪需求，比如社交体验等等。这些就是我们一直想要，也一直在做的，从消费者的需求出发，从而打造出库迪咖啡最特别的地方。

贝壳财经：在库迪咖啡的视角里，你们和瑞幸的关系是怎样的？

李颖波：我们从不避讳谈瑞幸，因为在我们看来这都是事实——我们的创始人是瑞幸前CEO、我们核心团队有一半的成员来自瑞幸。由于团队背景的原因，大家常常在谈到我们的时候，会提起瑞幸，我们也完全理解。对于我们来说，市场上有很多咖啡品牌，我们内部不会直指某一个品牌说我们要跟他竞争，这个市场这么大，大家都可以进来，我们只需要把自己想做的事情做好。

贝壳财经：库迪咖啡在发展过程中的一些做法和策略，是否有瑞幸的经验在其中？

李颖波：当然有，过往在咖啡行业的经验，包括在瑞幸的，对我们而言都是很宝贵的财富。

其实，钱总（钱治亚）一开始从大店到小店的创新，一直到现在，所有经验都是一路以来在咖啡行业里长期耕耘所得。因此，我们现在打造库迪的时候，可以说，是一个在咖啡行业非常资深的团队在操盘。

【价格】

单杯咖啡规模化成本不足9元，预计7月底门店将达5000家

库迪咖啡能够在咖啡行业的话题中心维持热度，也离不开其低廉的价格和惊人的开店速度。“9.9元/杯”是库迪咖啡的引流利器，甚至一度成为品牌标签之一，还被外界视为引发了“低价咖啡内卷潮”。不过，库迪咖啡方面却不认为这是在打价格战，在他们看来，此举并非是在“低价烧钱抢占市场”，而是在让咖啡“回归合理价格”，推动咖啡平权。

贝壳财经：今年，库迪咖啡多次推出“9.9元”营销活动，外界认为，库迪咖啡在主动发起价格战，你如何看待这个说法？

李颖波：关于售价这件事，我们团队一直在思考，咖啡应该值多少钱？关于9.9元的活动，我一直不想称其为低价营销，因为在我们看来，这并非低价。

我们可以从咖啡的成本结构来算笔账。一杯咖啡的成本包含四个部分，原材料、房租、人工、其他杂费（水电等）。对于库迪咖啡来说，单杯咖啡的咖啡豆成本是2-2.5元，再加牛奶、糖浆、包装，原材料成本大致为5.5元。

因为我们已经把大店模式转换成小店模式，所以房租和人工的成本都随之下降了，现在库迪是以面积在二三十平方米的快取店为主，每日销售咖啡约400杯，以此平摊，单杯咖啡的房租成本约1.25元。技术化手段使得人工成本进一步下降，降至2元以下。同理平摊后，单杯咖啡的杂费成本约0.2元。

这样算下来，一杯咖啡的成本是在9元以下，当然，这属于规模化成本，而库迪咖啡已经具备了这个规模。所以，售价9.9元，联营商依然有利润，而且，并非所有消费者都会只买9.9元的产品。在我们看来，单杯咖啡的售价应该在10元到15元之间，这属于合理价位。

因此，这不是低价营销，而是说让咖啡能够回归到它本来合理的一个价格带当中，然后在这样的价格带之下，随着消费者购买量越来越高，门店整体的利润就会越来越高。

贝壳财经：刚才在做成本核算时，你是以日均400杯为基础，目前，库迪咖啡的2500家门店都能做到这个日均量吗？

李颖波：我们在3月份的咖啡狂欢节的时候，日均就已经超过400杯，这是全国所有门店的平均值。如果门店每天的销售量超过400杯，利润会更高。

贝壳财经：库迪咖啡今年在门店数量和开店城市方面的规划是什么？

李颖波：截至7月底，我们预计能开到5000家门店。对于我们来说，门店数量不是核心指标，核心指标是门店的盈利能力。门店能赚钱，然后，市场需求在，整个门店的数量就会用符合大家期待的方式迅速增长。

在各线城市的布局上，我们目前是分三组，一线超一线城市、二三线城市、四五线城市，每组各占三分之一。

这样的比例分配主要是基于我们对市场的判断。在刚做库迪咖啡的时候，我们内部就在讨论，咖啡赛道是不是已经很卷了、很饱和了？现在入局是不是一个好时机？最后结论就是，国内的咖啡市场规模依然有很大的增长空间，在各线城市都有很大的市场容量等待被开发、被释放，所以，我们来了。

【模式】

聚焦联营模式，联营商到底赚不赚钱？

7个月开店2500家，最快的时候1个月开店近千家，相比于当年的瑞幸，库迪咖啡的开店速度更加令人咋舌。这要归功于库迪咖啡的联营模式，据李颖波介绍，联营模式是钱治亚主导整理出来的，也是库迪团队吸取之前的经验所得。联营模式相当于加盟和直营两者结合的一个升级，既降低联营商准入门槛，又保证一定的管理，最大的特点是风险共担。

贝壳财经：库迪咖啡高速开店的目的有哪些？又是如何做到高速开店的？

李颖波：如今展现在大家面前的开店速度，其实不是我们决定的，而是联营商决定的。他们对市场的判断是，目前需求很大，咖啡市场大有可为，于是他们迅速调动自己的资源，选址、装修、开业，一家家门店出现在大众面前。

对于库迪咖啡而言，需要考虑的是用什么样的体系来支撑这个速度、这个规模，这也是库迪咖啡成立以来，我们面临的主要挑战和压力。目前，库迪咖啡的发展节奏都在我们的预期之内，我们在开了几十家门店的时候，就已经在规划上千家门店的运营。

事实上，在第一家门店开业之前，我们已经花费一年的时间搭建技术平台，把运营这件事情变得非常规模化和可控。其次，在发展过程中，由于我们具备一个成熟的团队，我们团队经验丰富而且复盘能力强，目前，从零件到供应链到运营到采购，所有的其实都有一套新的架构去让这个体系能够迅速适应我们的发展速度和扩张规模，目前我们的开店速度也从每月几百家提升至每月近千家，我们体系完全能支撑住。

贝壳财经：库迪咖啡的联营模式有哪些特点？目前所开门店的盈亏状况如何？

李颖波：联营模式是库迪咖啡在运营机制方面的创新，最大的特点是风险共担。首先，我们不收取包括加盟费和品牌管理费在内的固定费用；其次，我们赚钱的方式是利润分成，也就是说，联营商门店的毛利越高，库迪咖啡从中收取的服务费才会越高，如果门店没有毛利，我们就不收服务费；第三，如果联营商想要退出了，我们也有相应的标准，可以进行设备回收。

联营模式其实是在加盟和直营上，相当于两者结合的一个升级和优化，既降低投资者进入门槛，实现了快速扩张，还保证了一定的管理，做好品控。而且不收加盟费、品牌管理费等固定费用，收取的5万元保证金是可以用来充当货款，开店时是可以拿来进货的，相当于第一笔进货的钱是不用付的，就从保证金里扣，后面就可以从日营收里再去循环。

关于盈利，因为很多店都是新开的，我们上个月开了大约1000家店，所以很多店仍处于前期的磨合期。目前我们掌握的数据是，4月，开店满一个月的门店，就是在他们的账户里面，4月末的钱扣掉4月初的钱，扣掉门店的房租、原材料、人工等成本，最后数值是正数的门店在我们满一个月的门店里面占比为84%。

库迪咖啡联营模式合作细节

贝壳财经：库迪咖啡目前的现金流情况怎么样？今年是否有融资计划？

李颖波：融资方面都是钱总那边在直接对接的，所以这个问题我现在没法回答。关于整体资金流情况，我们在成立之初就做了一个五年的整体规划，目前为止每一步都踩在节点上面，所以，我们的资金流是非常充裕的。

新京报贝壳财经记者 阎侠 编辑 王进雨 校对 刘军

高端餐饮，数量少，门槛高，往往是老板们望而却步的领域。

尤其在东京、上海这样的大城市，最高端的日餐、西餐等品类似乎是高级料理人的天下，凭借着出色的履历、成熟的菜品服务和长年积累的口碑，把大部分挑战者拒之门外。甚至在这些领域还存在着“小圈子”，被认为是外行人就极难进入。

可是，偏偏就有人能够跳出来，打破这个模式。

2011年，东京第一家“俺家意大利菜”餐厅开张，以低价格、高品质、高服务直接颠覆了高端玩家们的游戏模式。八年后的今天，“俺家”系列餐厅已经开出11个子品牌，经营超过40家门店，每年营收超过6亿人民币。

在市场成熟、竞争激烈的日本餐饮市场，俺家是如何从高门槛的的意餐、法餐进行突破，成为一个独特的中高端餐饮品牌呢？

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颠覆定价，逆势突破

提到法国菜和意大利菜，顾客首先会想到优雅的用餐环境，繁复的用餐规则，细致的服务，昂贵的单品和红酒……

这就决定了这些菜系的特点：高单价、高门槛。

有数据统计表明，一家处于稳定经营状态的中高端西餐厅，每天的翻台率也只有0.75次。

低翻台率意味着餐厅需要由少量的消费者来均摊这些固定运营成本，所以客单价高居不下。

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这个问题不仅在中国，在日本也是普遍存在的。即使是餐饮市场非常成熟的日本，意大利菜和法国菜要么走极其高端的路线，要么走特别廉价口感的家庭餐厅模式，能兼顾口味和性价比的市场是空缺的。

2011年，“俺家” 看准了这个缺口，开了第一家意大利菜餐厅。一号店一开业，就打造了一个全新的经营模式。

盈利的关键，在于翻台率。“俺家”餐厅多用立席，只有少数坐席。整体环境却布置得轻松舒适，适合上班族们工作后小酌。餐厅平均的翻台率可以做到3，旺季时最高的翻台率做到过10次以上。

同时，“俺家”餐厅宣称：立食的方式带来的额外利润，要投入到顾客身上。

因此，餐厅开设在寸土寸金的东京新桥，这里是东京大公司聚集地，周边美食店铺林立；大厨聘请米其林星级厨师，食材采用高级餐厅也会使用的优质食材。餐厅内每天两次现场演奏爵士乐。虽然是站着吃饭，但是味道、环境、高级感都没有打折扣。

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而一号店的定价却让人大吃一惊：大量菜品的价格，只有同水准高级餐厅的1/3左右。菜品原材料成本占比平均为55%，部分单品原价率可以超过90%。

“俺家”一号店带来了颠覆式的用餐体验，迅速靠着消费者自发的口碑传播，成为东京白领中的人气店铺，预定座位都困难。

在兼顾食材品质、口味和性价比的领域里，没有任何对手可以与“俺家”餐厅比肩。

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一号店成功后，创始人坂本孝并没有单纯复制“俺家”意大利餐厅模式。

他开始尝试其他品类和这种模式的结合，一路开出了“俺家”烧肉、“俺家”法餐、“俺家”烘焙等子品牌，都是提升原材料成本占比，提升客流量，切中中产人群追求品质和性价比的需求。

这些全新品类的开拓也迅速获得成功，迅速形成了“俺家”品牌矩阵，让“俺家”在消费者心中占据一席之地。

现阶段的“俺家”已经成为了性价比和品质生活的品牌代表，拥有固定的粉丝群体。

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突破认知，理解现在的消费者

“俺家”模式的成功不是偶然，调整原材料成本占比，降低售价，提高销售效率这件事在其他很多行业都得到过验证，“俺家”抓住了这个模式在中高端餐饮市场的空缺。

背后的核心原因还是坂本孝打破了消费者的固有认知：

优质食材日常化

鹅肝、松露、高级海胆、雪花和牛……这些优质食材只出现在高级餐厅，装修、服务、租金等成本一同加价在菜品上，加价率4-5倍是常见情况，因此使得菜品超出大多数人频繁消费的范畴。

大家对于优质食材和这些食材烹饪的菜品已经有了先入为主的定价认知。

面对敏感的定价体系，“俺家”反其道而行之，食材不打折，服务和用餐环境做一定让步。并且大大方方地将价格构成展示给消费者，既增强了信任感，也吸引消费者把预期和关注点放在食物本身上，扬长避短。

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星级大厨日常化

除了优质食材外，“俺家”的星级大厨也是吸引消费者重要要素。

即使在东京，米其林餐厅也不是一般消费者的日常。“俺家”打破了人们对星级大厨的固有印象，证明了在保证收入和盈利的情况下，星级料理水平一样可以进入日常生活场景，填补了常规外食市场的这块空缺。

“俺家”也通过和星级大厨的绑定合作，迅速给自己打上了高品质、美味的标签。

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高端餐饮日常化

常见高端餐厅用餐时间较长，上菜流程较为繁琐，社交礼仪压力较大。因此选择这类餐厅的消费者会综合考虑就餐目的和环境，用餐理由受限。

固有认知告诉消费者，高端餐饮是更加正式的场合，连着装都有着要求。

可是谁说鹅肝配红酒只适合纪念日享用，朋友小聚一样可以说说笑笑吃法餐。“俺家”正是抓住了这一点，打破常规，让西餐就餐变得日常化，降低大众消费门槛。

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这些对现有市场的洞察，使得“俺家”自己开创了一块全新的餐饮领域，并在自己开创的战场上长驱直入，飞速发展。

中国的新消费市场崛起

在发展高度成熟的日本餐饮市场，“俺家”是近年来少有的破局玩家。它突破的是中高端市场之间的壁垒，将高客单的品类和品质，价格降低到相对空缺的中端市场上，红海里找到了独有的蓝海。

国内的餐饮市场也在迅速发展至成熟期，因此它的经验非常具有参考意义。目前低端市场已经是红海，且外卖的加入使得低端市场玩家众多，生命周期较短。

同时，高端餐饮市场需要大量资本投入，格局较为稳定，且消费者客群和消费频次有限。但消费者对货真价实的好餐饮仍然有着旺盛的需求。突破极致性价比，是正确的破局思路。

雕爷牛腩、阿芙精油、河狸家的创始人雕爷在《新消费》的文章里提到这些年杀出来的新品牌，其实都有一个共性，就是加价率低了。

喜茶的成本大概能占到单品的50%，用到的材料是真材实料，同样售价二十块的饮品，传统饮料行业成本可能控制在两三块，而喜茶的成本可以用到十几块。

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瑞幸咖啡，同样是用高品质的原材料，做低于市场价格的咖啡，直接抢占星巴克的白领客群。

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钟薛高今年杀入雪糕市场，让传统冷饮品牌措手不及，而仔细研究一下，它的原材料和口感，确实是真材实料。

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这中间带来的品质差异，是瞒不过消费者的。且不说消费者自己尝试过后的感受，现在网络信息如此丰富，成本和利润空间，在消费者端也早已经是相对透明的。

所以，值不值得，是消费者是能够真实感受到的。他们并不是变得更为挑剔，而是更乐于为好的品质支付费用。

所以，消费者持续成长，但市场始终存在，做好货真价值、优质性价比，他们真的会为你买单。

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