电商、社区团购平台可以充分满足消费者“购物便利性”需求时，实体通路如果不能让顾客获得更美好的体验，消费者为什么要来？

说到“鲜食服务”，最早是从1927年美国7-ELEVEn提供热咖啡、热狗、面包开始的，自此之后，即食、有温度的速食成为了便利店的招牌商品。

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一日五餐

便利店美食的时间地图

一日五餐

随着时代的发展，人们的消费水平越来越高，“一日五餐”成为了部分消费者追求健康生活的方式之一。通过对全国20个城市1800余家门店对消费者进行调查，《白领下午茶报告》显示，86%的白领有吃下午茶的习惯，便利店成为他们的购物首选。同时，报告还指出，42%的白领平均单次下午茶花费超过30元，该比例是午餐的4倍。

下午茶并非一日三餐中的必需品，但却成为了一日五餐中的休闲餐饮。消费升级背景下，下午茶已成为许多人日常不可或缺的一部分。从地域来看，最爱下午茶的前三个城市是上海、南京和苏州，这些地方不吃下午茶的比例均为个位数。此外，城市夜经济发展欣欣向荣，逛夜市、吃宵夜也逐渐成为了人们茶余饭后的快乐源泉，一日五餐、少食多餐等理念接受度越来越高。

假如你是商品采购，你认为品类里还要补充哪些？

笔者将时间地图的角度来逐个谈谈五餐的主要品类，再从每个品类中以“鲜食开发”、“鲜食采购”的方向来检查产品线、补充产品线。

便利店美食时间地图

首先，以一天24小时来划分，如下表所示，一日五餐分别为早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵。

接着，以普通消费者饮食习惯以及便利店里的品类结构来制作时间段地图，可以分为主食、点心这两种。

主餐时间的品项以主食为主、以量取胜，好吃及吃得饱是关键。其他时间则以点心为主，小而美的精致点心为主要经营品项，满足的是味蕾与心情，填补的不是胃而是想纾解压力的瞬间。因此，商品份量大不大或者是否价廉不是消费者首要考虑的内容，能不能get到顾客的需求才是关键。

除了以时间来划分餐别、以餐别来划分品类的方法外，还可以从硬件的角度来检视鲜食品类的分布。

机台类

1.热食机台：蒸包机、关东煮机、茶叶蛋锅、烤肠机、微波烧烤机、港式点心、玉米锅、粽锅、烤红薯机、麻辣烫、煮粉机、韩国煮泡面机。

2.饮品机台：咖啡机、冰淇淋机、冰沙机、豆浆机、开水机

风幕柜

1.早餐类：饭团、三明治、手捲、汉堡、寿司、粥

2.面点类：熟水饺、煎饺、烧卖、珍珠丸、馅饼、葱油饼、葱抓饼

3.主食类：盖浇饭、炒面、炒粉、炒饭、焗烤饭、面、盒饭、意面

4.中式点心：卤味、鸭脖、萝卜糕、凉皮、肉夹馍、凉菜、汤

5.西式点心：沙拉、蛋糕、三明治、果冻、布丁、薯条、鸡米花、鸡块

6.水果类：原果、多种水果组合包

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鲜食开发七步走

“便利店就像公司茶水间。”《白领下午茶报告》数据显示，便利店成为是白领最经常购买下午茶的场所，占65.68%，远超其他；紧随其后有35.27%的受访者选择了外卖，还有25.33%的白领会到咖啡馆或餐厅消费，仅有12.35%的企业为员工提供下午茶。

24小时便利店不光像公司茶水间，也日益成为了年轻人随时随地的健康加油站。那么，便利店鲜食开发背后经历了哪些过程呢？

以往，鲜食开发会以满足品类、经营品项齐全为优先项。满足“一日五餐”的需求则根据顾客食用时段的商品是否缺少品项，而进行商品扩充品项填补。

渐渐地，便利店鲜食品牌趋于同质化。此时，自有商品、差异化商品成为了胜出的关键。要能在陈列架上存活、延伸出系列商品，才能脱颖而出。

笔者认为，便利店经营者需要学会翻转制造流程，从消费者视角来开发商品。以饭团为例，外观上有三角饭团、传统饭团、大口饭团；口味上有肉类、海鲜等，最后依照“毛利额”把商品分为A（排名前70%）、B(排名后20%)、C(排名最后10%)，三种级别。

如上图所示，海鲜口味的饭团表现最亮眼，便利店就会针对此类别研发更多商品。商品计划形成后，还会经历生产线试产，品质确认等环节，具体如下。

便利店鲜食开发七大步骤

1.商品概念形成

透过商品矩阵图，从中观察消费趋势，以下表为例，价格在3.5~3.9元之间是多数消费者接受的范围，海鲜口味的销量比其他口味好，采购经理就开始思考把其他海鲜食材加入，如鲑鱼、干贝等。

2.制作商品企划书

将商品概念具体化，决定商品售价、口味、目标消费族群、宣传方式、包装等，团队讨论后确认计划的可行性，才能进入开发阶段。

3.开发商品样本

与研发、食材供应商、生产管理、行销管理等团队共同讨论执行程序，测算BOM表，进而生产小样。

4.内部提案讨论

小样生产后提报，让内部单位给予意见，若通过内部认可，商品负责人就要开始安排原物料生产、包装设计、报价等后续作业。

5.生产程序标准化

确定了BOM表之后进入正式生产线，沟通以此为标准。

6.检验商品稳定度

量产后拆解留样商品，检验商品品质与稳定度是否如预期，包括主体重量、配料数量与重量、包装、正标背标等。

7.新品上市

经过生产标准化过程，检验合格后，新品才能正常上市。

以台湾全家便利为例，其鲜食部长曾指出，鲜食是便利店的第一道门面，从原料选用、制成到包装设计，都由便利店品牌一手掌握，这也是创造差异化的关键。

鲜食一直以来也是日系便利店重视和擅长的品类。上海罗森便利鲜食负责人曾表示，罗森的目标是要打造消费者家边上的第二个冷藏柜或者第二个冰箱。近两年，罗森在早餐、午餐两个板块做得比较好，下午茶、晚餐、宵夜也成为了企业不断强化的类目。

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便利店鲜食“金”色故事

便利店的“四金”（黑金、白金、黄金、绿金）就是用商品颜色来定义的。

黑金商品：咖啡、茶叶蛋

咖啡、茶叶蛋是便利店里的“黑金商品”的代表。

关于茶叶蛋有个故事，当年台湾7-ELEVEn要经营茶叶蛋时，美国7-ELEVEn顾问直接表示反对，理由是担心破坏店内整体形象，就算要煮也是白色的水煮蛋。这样黑黑的煮蛋（Black Egg），放在大电锅里让店内弥漫了一种“特殊的味道”，实在难登大雅之堂。

然而，台湾7-ELEVEn深信茶叶蛋是一个“接地气”的机会，不断研究煮好茶叶蛋的秘诀，包括敲蛋的方式，他们会将鸡蛋煮到八分熟后再从底部轻轻敲出裂痕，让茶叶蛋入味，另外也不断优化卤包、卤汁等。

一颗茶叶蛋，能同时满足顾客早餐、宵夜需求，于是茶叶蛋成为了便利店第一个24小时跨三餐的商品。上海传统的早餐四大金刚是豆浆、油条、包子、大饼；如今，上海地区便利店的销售数据“评”出了新四大金刚，分别是豆浆、包子、咖啡、茶叶蛋。

另一个黑金商品是“咖啡”，台湾7-ELEVEn在1986年开始在便利店内现煮滴漏式咖啡。但当时“咖啡风气”不盛，因此并未形成市场话题。直到1998年，台湾统一和美国星巴克合资“台湾星巴克”，台湾咖啡文化由此开启。星巴克不断培育民众消费习惯，在有了星巴克背书后，7-ELEVEn现煮咖啡迅速扩大市场规模。值得一提的是，2009年由桂纶镁代言的“整个城市就是我的咖啡馆”也奠定了7-ELEVEn City Café的市场定位，让上班族在喝咖啡时，心灵也得到了放松。

每天一杯咖啡，已然成为了都市人年轻人的生活标配，不管是7-ELEVEn的City Café、全家的Let’s Café或者是莱尔富的Hi Café，三大便利店的咖啡战争硝烟不断。

近几年，罗森L-Café、Today便利T-Café、喜士多喜咖啡、便利蜂现磨咖啡等都在迅猛发展，虽然咖啡风味众口难调，但一杯10元左右的亲民价格，比起主流连锁咖啡30元-40元、以及手冲咖啡30-50元的价格，也许消费者更应该判断的是：是否“值得喝”。

话说回来，为何国内外资体系的便利店这几年会重视“现磨咖啡”？

首先是毛利率高、零损耗，其次是差异化商品，再者是咖啡文化的兴起，最后一个关键是，咖啡跟香烟、槟榔一样是会让人上瘾的。

由于每个品牌便利店的现磨咖啡口感不一，购买咖啡时常成为进入便利店消费的顺手之举。因此，外资体系的便利店把咖啡视为鲜食之外的另一个差异化商品，希望借此商品能留住、黏住消费者。

白金商品：西式鲜奶、鲜面包

大街小巷中式粉面、豆浆、包子馒头由于商品贩售与储存条件门槛低，因此它们不会成为便利店与其他店铺拉开差距的品类，而鲜奶及鲜面包作为短保产品，其运输、贩售条件更为严苛，便利店选择它们作为差异化竞争手段，面对的挑战、接受的掌声也更多。

“白金商品”是近两年来新开启的明星级商品赛道，除了供应商力推外，便利店之外的渠道也纷纷加入了赛场。如同星巴克“教育”消费者认识咖啡的举措，一些大卖场、社区团购平台通过优惠、低价促销等手段不断培育消费者购买新鲜牛奶、牛乳、酸奶等商品。可以说，白金商品供应能力的强弱将直接影响便利店品牌发展的未来。

黄金商品：香蕉、玉米

最早的“黄金商品”指的是香蕉、玉米等颜色为黄色的鲜食。这些除了“接地气”外，也与“五行五色食物”风俗有关系。

中医理论认为，五行五色概念与人体健康有关，五色食物起源自五行“金、木、水、火、土”，代表对应的五脏：“肺、肝、肾、心、脾”，同时可引伸出五色：“白、青、黑、红、黄”；其中黄色食物能帮助消化吸收功能健全，对脾、胃有利，代表性的食物有地瓜、香蕉等。

现代人生活步调快，三餐几乎外食，很难合理膳食，于是便利店的商机就出现了。“提升便利价值、代替顾客采购”成了采购人员的重要使命，代表红色的西红柿、红薯，代表青色的奇异果、青瓜成为了便利店里为满足顾客膳食纤维需求的新增SKU。

绿金商品：生鲜（绿色）蔬菜、可回收商品

绿金商品包括两个方面，其一是指绿色蔬菜，也可以扩大成生鲜蔬果，这个品类曾在台湾三大便利店中经营过，受限于消费者购买习惯等因素，经营成效不佳，导致生鲜不新鲜、损耗偏高，以致无法成为便利店的标配。

疫情催化下，社区团购弥补了生鲜领域的不足，线上平台下单、线下门店提货的模式不断被复制，也成功地帮线下门店引流，达到鱼帮水、水帮鱼的效果。

现阶段，便利店针对绿金商品的经营也主要分为两种，一种是搭上社区团购顺风车，一家门店作为一家或多家社区团购的线下提货点；另一种是透过自建的线上商城及自建的物流体系经营，把绿色生鲜这块蛋糕吃下来，毕竟肥水不流外人田。

另一个“绿金”指的是跟“环境保护”相关的运营体制，包括废电池、纸箱的回收或者是商品包装采用再生资源制作以降低成本，减少对环境的伤害。便利店品牌一般会要求厂商做好资源的节省与回收，保证绿金商品的可持续性发展。

结语

鲜食商品对便利店的意义究竟为何？

事实上，鲜食商品已在日本便利店占有40%的营业额了，这是日本便利店经营的领先之处，国内外资体系便利店的鲜食占比在30%以上。由此可知，鲜食商品是外资便利店最为看重的品类。每个品牌都试着建立自己的鲜食工厂，确保便利店差异化商品来源。无法忽视的是，鲜食商品替换率很高，其中“鲜度”、“味道”和“价格”是鲜食商品制胜的三个关键。

鲜食商品体现着便利店品牌对顾客的承诺。便利店与消费者的日常生活越来越紧密，大家买到的不仅仅是便利，还包含了一份安全感与信赖感。

鲜食对便利店的重要性不只在于商品便利而已，更在于价值提升的差异化。除了完成好七大步骤、描绘出更为丰富的便利店鲜食时间地图外，还需要深谙鲜食商品属性，用好“兵法”，通过促销、鲜食商品与其他商品搭配组合等方式吸引线下流量……便利店品牌出奇制胜指日可待矣。

作者 ：王宪裕 ，编辑 ：小京零 ，审核 ： 鹤翔

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更好的提供主动化、精细化、智慧化的政务服务，引导高新区群众便捷办事，福州高新区行政（市民）服务中心基于高新区现有的政务服务事项及办事指南，就涉及公安、税务、不动产、市场监管等方面的高频事项推出政务微视频系列，以通俗易懂的语言对事项办事指南进行介绍，使办事人能够快速掌握办事所需信息。

企业和办事群众通过网上办事大厅、微信移动端、大厅展示屏等渠道即可轻松获取有效信息，获得更加优质便捷的政务服务。接下来，我们一起来看看政务微视频第一弹说了些什么吧！

福州高新区行政（市民）服务中心将“开餐馆（300平以下）”涉及：

?营业执照

?食品经营许可证

?户外广告设置许可证

三个事项整合成“一件事打包办”，申请人一次性提交材料即可完成申请。总结一下，申请人开餐馆需准备：

1.《个体工商户开业登记申请书》

2.一寸或两寸彩色证件照

3.经营者身份证明

4.《福建省市场主体住所（经营场所）申报承诺表》

食品经营许可证（餐饮服务经营者）需准备：

1.《食品经营许可证》申请书

2.保证食品安全的规章制度

3.与食品经营相适应的主要设备设施布图

4.操作流程图

5.方位图

6.环保承诺书

如需办理户外广告设置许可证还需提供：

1.户外广告建设项目申请表

2.标注尺寸的广告位设置立面彩色效果图

3.广告设置楼体产权证明

如委托他人办理，则需要提交相应授权委托书及受托人身份证明。以上相关表格及材料要求均可登录福建省网上办事大厅下载，也可前往福州高新区行政（市民）服务中心自助区免费打印。

携带上述材料至福州高新区行政（市民）服务中心二楼“证照联办”窗口申请办理，最多跑一趟、6个工作日内即可完成。

来源：福州高新区行政服务中心

【责任编辑：马春林】

来源： 高新福州

班管理

一、简介

二、服务组排班目标

三、服务组排班基本要素

四、服务组排班步骤

五、结果回馈

附件一、营业额生产小时对照表

附件二、非生产小时预估控制表

附件三、管理组班表

附件四、服务组给班表

附件五、服务组排班表

一、简介

服务员班表是管理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法。在每一份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之餐厅营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。

注：服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面，值得花时间来确定每一份班表。

二、服务组排班目标

1、为顾客提供一个高水平的Q.S.C.以增加餐厅营业额。

2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力。

3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。

4、提供执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让餐厅的时间管理做的更好。

5、有效的管理工时(其为餐厅第二大成本)达成创造利润的目标。

三、服务组排班基本要素

1、人员分析及招募计划

(1)依服务组人员需求分析表，每月20号完成服务组人员招募计划需经餐厅经理之审核。

(2)按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募。

2、非生产小时

(1)定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大厅除外，另包括组长、维护员)

(2)非生产小时之需求是来自于餐厅之实际需求而定，依餐厅营运年数、餐厅面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。

(3)更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产的高低将影响非生产小时的多少。

(4)它与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。

(5)非生产小时包括下列各项：

A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不同。

B、清洁维护：按餐厅之清洁计划表上所需之工时而定。

C、开店：装机，工作站准备，补货。

D、打烊：含打烊前准备。

E、进货：含接货管理及先进先出。

F、训练：

l 依训练需求决定之训练小时及工作站。

l 含新人及交叉式训练之工时。

l 应包括工作站简介，离开餐厅之训练，包括训练者及被训练者之工时。

l 在餐厅或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。

l 尚包括第一及第二次职前简介。

G、会计：按管理组班表。

H、组长：按管理组班表。

I、企划：按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定。

J、会议：训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、工作检讨、绩效考核。

K、其它：维护员、警卫、餐厅促销活动，训练课程或经餐厅经理指定之特殊工作事项。

(6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。

A、排班经理必须先协调餐厅其它各组负责人，寻求工时数及安排时段等计划。

B、排班经理每周按时先完成预估部分，并经餐厅经理核准。

C、排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出差异原因，寻求解决，并提报餐厅经理。

D、餐厅内需保存最近之非生产小时预估控制表。

3、生产小时

(1)定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。

(2)依餐厅营业额之不同而定。

(3)营业额生产小时对照表之运用及注意事项。

A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生产小时。

B、餐厅可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时。

C、餐厅之生产力Q.S.C.等级由餐厅经理及分公司主管决定。

D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决定。

E、每月30日前由餐厅主管核准(所有餐厅管理组应熟悉此表)。

4、服务员训练追踪卡

(1)分类—早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。

(2)应包括可排班时间、编号、报到时间。

(3)有关各人生产力之资料—训练追踪卡。

(4)当服务员通过S.O.C.并在训练追踪卡记录。

(5)排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填入班表下方。

(6)本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。

5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通事项如下：

(1)可排班时间之沟通。

(2)出缺勤状况之沟通。

(3)就有关非生产小时方面必须与其它各组负责人协调。

(4)就有关生产小时方面必须与值班经理沟通。

(5)对离职人员之原因进行沟通，并记录分析。

(6)对服务员之工时需求进行沟通。

(7)代班及请假等事项的沟通。

(8)就生产力之提高，进行沟通，即运用辅导六步骤，发掘问题，解决问题。

(9)最重要的，不要忘了和您的主管—餐厅代店沟通。

(10)另外沟通的方式可为面对面，一对一，临时座谈会、海报、联络簿、字条等方式进行。

四、服务组排班步骤

1、准备：排班前需先准备或完成下列项目

(1)下周之管理组班表。

(2)服务员给班本(服务员留言本)。

(3)计划保养月历。

(4)营业额生产小时对照表。

(5)非生产小时预估控制表。

(6)空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。

(7)上月及当月之日读表记录。

2、小时，天，周，营业额预估

(1) 预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值。

l 若前三周之当天各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。

l 若其中有一周与其它二周之变化差异超过1000元，则考虑气候、假期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。

(2)若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比例做预估。

(3)将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。

(4)运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当天之营业额。

(5)若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。

(6)将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅经理或副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元以上之差异，则与经理或副理讨论之后，再做决定。

(7)预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来完成。

3、工时预估及预算

(1)运用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。将生产小时及非生产小时转录于每日服务员工作时间表上方之预定工时栏内。

(2)计算总工时数及百分比并与餐厅店长讨论。

4、管理组排班表

(1)管理组之排班为服务员班表之基础。

(2)将管理组之该天班表转录于每日服务员工作时间表上方，并注明值班、PM(机械维护保养)、清洁等计划及时段。

(3)不要忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表。

5、画线

(1)生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容(如训练、清洁、PM等)。

(2)非生产小时建议排于高峰前后。

(3)用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。

(4)原则上每一条线以4～6小时为准，即每位服务员每天上班至少4小时至多6小时。

(5)原则上每一条须通过一次高峰时段为准。

(6)同时上下班人数建议不要超过5人，另可用间隔30分钟的方式错开。

6、排入人员依排班训练追踪卡之资料，并注意下列事项依序排入

(1)先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。

(2)注意可排班时间范围及预先请假日期。

(3)注意各时段生产力之均衡、调配，即老员工及新员工之搭配。(依个人之S.O.C过站状况)

(4)注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。

7、检查

检查是必需的，因为餐厅即使少一个人都可能影响S.O.C.

(1)注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。

(2)每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的。

(3)运用服务组排班检查表

8、核准及公布

排出来之班表经餐厅代店核准签名之后，应于每周五18：00前公布下周之工作时间表。

9、代理与请假

(1)班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办理。

(2)建议餐厅可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。

10、完成时间及交接训练

(1) 排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时为沟通行政时间。

(2)交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，并应由餐厅代店监督执行。

五、结果回馈

当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反应。

1、我们的顾客，将会由于持续性高水平Q.S.C.的表现，而感到被尊敬且愉快，他们将会不断再回到餐厅里用餐。

2、我们的服务员将会由于生活、学业、工作三者时间上良好的计划与分配而感到充实且愉快。

3、我们其它管理组成员将会由于值班时有充足的人力供应及各项行动计划能如期完成而感到有成就且愉快。

4、您的餐厅代店及分公司主管也将由于餐厅营业额及利润的增加而感到满足且愉快。

5、最后您个人也会由于这些良好的结果回馈而感到成功且愉快，大家因此而愉快的工作在一起。