连锁门店如何运营管理运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。 连锁门店如何运营管理

一. 目标努力实现： 公司的销售目标一定是运营部来实现的，运营部接受公司下达的销售目标，首先要合理地分配到下属门店。合理进行目标分配可是要费脑筋的事，不能有的门店不费劲就超额，有的门店下的目标却脱离实际无法企及，否则公司整体的计划就会落空。其次，目标的完成需要运营部带领团队实现，运营部最重要的是过程管理和标准化的落实、库存的合理调配、缺断货的解决等等。第三，门店的功能是拾遗补缺，提供突发性应急需求，所以门店的经营者必须了解实际环境的变化和各门店的具体情况，比如，关注天气预报，雨季就要提前安排各门店备足雨具。我们的研究数据显示，不下雨的时候雨伞一天销售最多不超过五把，而下雨天雨伞的销售都在一二百把(所有门店)，在获得经济利益的同时，也体现了我们的特点——便利性。

二. 规章制度健全： 古人云没有规矩不成方圆，如何能够让员工各司其职，明确自己的职责。更好的有效的提高工作效率。而且，现在市场竞争压力大，房屋人力成本高，盈利能力有限，不可能各岗位设立齐全，别指望员工自觉“革命”，故而我们必须制定较完善的规章制度。

三. 流程清晰简单： 超市、便利店是劳动密集性行业，所以员工薪资不会很高，相对来说从业人员的素质也不太高，而超市、便利店这行业赃、累和时间较长导致人员流动性大，所以，必须将工作流程以简单清晰的流程图形式制定出来，让员工接受短时间的培训就能上手，或者说有问题拿着操作手册就能解决问题。

四. 检查认真仔细： 零售管理有句名言，员工只关心你检查的事，不关心你要求的事，超市、便利店更是如此，人都有惰性，如果只布置工作而不认真仔细地检查落实情况，一定达不到公司要求的标准。我们经常给营运人员说一句话就是：重复重复再重复，检查检查再检查。门店较多公司下达的指令能不能落实，直接影响到企业目标的实现。所以，营运督导和门店店长一项重要的工作就是检查督促门店对公司指令的执行情况。

五. 损耗费用严管： 门店的现金管理、商品管理、资产管理、配送管理、费用开销都比其他业态难度大的多。现金能否足额及时回笼、商品及资产账实是否相符、配送差异是否异常、开支是否合理等问题对门店管理者提出了更高的要求，这方面的管理一定不能松懈。

六. 培训不厌其烦： 超市员工流动性大，员工相对文化层次低，所以门店的培训必须标准化、常态化。培训分总部培训、在岗培训，培训完毕必须进行考核。培训不可能一次解决所有问题，必须训练员工将公司的规章、流程成为作业中下意识的行为。

七. 绩效管理贯穿： 绩效管理是帮助企业实现经营目标的利器，绩效管理是把双刃剑，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”。我们很多企业在对绩效管理的认识上有偏差，只完成了绩效管理的两项工作：绩效目标制定和绩效考核。有些企业管理人员对下属说的：我只要结果，不管过程。这话老板可以说，管理人员一定不能有这样的观点，管理人员不关注过程，一定没有结果。所以绩效管理一定要关注过程。

八. 及时指导纠偏： 任何一个企业制度流程的设定都不可能是一劳永逸的，在经营活动中需要不断修正，以适应企业的正常运转。管理这两个字就是敢管会理，大部分员工是愿意把事做好的，但是可能因为技能或者理解的偏差，结果不尽如人意。管理人员要成为老师和教练，帮助下属成功，是管理人员义不容辞的责任。

九. 后备力量充足： 超市员工的高流动性，加上还要不断的开店，每开一家店都需要店长和管理人员以及员工若干，所以，营运部门要根据公司的发展计划，制定自己的储备人才培养计划并积极实施。

十. 数据管理优先： 超市门店众多，又分布在不同的区域，凭经验肯定管不好，必须依赖强大的信息系统。管理门店一定要**惯用数据说话：一要保证数据准确，有些企业常常抱怨系统数据不准确。计算机的的运算一定比人工运算又快又准，信息是人录入的，数据不准确，一定是人为的原因;二是要会看数据。解决了数据准确的问题，管理人员必须要通过看数据发现问题;三是要会用数字。发现了问题，管理人员要根据数字反映的问题制定改进措施;四是要制订预案防止问题的再次发生。

连锁门店如何运营管理

第一、门店日常管理无序，服务质量无法保证。 作为消费者，可能我们中的大多数人都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员!服务员!”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗” 当即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。 第二、员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。 这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。 第三、门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。 中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题;大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢大堂经理抱怨说我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊;厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进其实，有经验的人都知道这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解。 第四、工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。 常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。 第五、店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。 我们很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。这是为什么呢原因很简单：没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。 第六、门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。 没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店总都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。 第七、门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位。 很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。 第八、各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。 很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。 第九、门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。 这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了! 第十、企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现的种种问题。 这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。

、店长该怎样上班

值班管理

? 是对这个班次负责，谁值班谁负责

★ 可能同一时间早中晚班三个班次的人都在

★ 一般是哪个班次先来，哪个班次就是值班负责人

? 负责人要承担值班期间整个门店正常、高效运转的责任

时间安排

? 任何餐厅都有餐前准备时段，一般是9:20-11:30

? 午高峰时段通常是11:30-14:00

? 收市时间在高峰期结束之前，通常是13:30-14:00

? 午间休息时间14:00-16:50

? 晚餐的餐前准备时间即14:30-17:30

? 晚高峰时间为17:30-21:30

? 晚收市时间即21:30-22:00

对于店长来说，在高峰期值班时有五个关键动作

1. 六遍巡视检查
2. 在高峰期要仔细检查，不能漏掉任何一项
3. 冲在一线帮忙
4. 边看边忙边指导
5. 加油打气不能停

二、员工该怎样上班

标准手册

? 任何一家餐厅都应该有岗位工作标准手册

? 岗位工作标准手册通常叫 SOC 手册

SOC

? SOC 手册是门店当中岗位的工作指导和检查手册，也是岗位工作的标准手册

? SOC 是英文 Station Observation Checklist 首字母的缩写，意思是岗位观察检查表，是按照工作站划分的标准操作流程

? SOC 手册的编写应该先界定餐厅的岗位，再界定工作站的相关工作内容

QSC

1. 品质（ quality )
2. 服务（ service )
3. 清洁（ cleanliness )

制定 SOC 手册的五个关键步骤

? 第一个步骤是确定岗位

? 第二个步骤是确定工作时间表

? 第三个步骤是确定工作站

? 第四个步骤是确定要点

? 第五个步骤是确定追踪记录表

岗位自检——每个岗位都应该有两张自检表

★ 一张是“岗位餐前开市自检表”，用于检查餐前的所有准备工作是否完成

★一张是“岗位餐后收市检查表”，用于检查餐后的收市工作是否完成

三、如何安排门店的班次

排班意义

★ 可以提高员工的工作效率

★ 可以减少人力成本的支出

★ 可以有效地保障门店的运营

排班步骤

? 第一步是确定工作内容和工作量

? 第二步是进行定岗和定员

? 第三步是确定员工的工作熟练度

? 第四步是确定营业额目标

? 第五步是确定营业时长

? 第六步是确定班次的时间和人数

四、四个必要会议

? 例会

? 员工大会

? 管理组会

? 经营分析会

开例会

★ 第一步，组织大家到指定的场地准备开会

★ 第二步，点名确认此时应该上班的人员是否已经就位第三步，仔细检查员工的仪容仪表，确保员工的整体形象符合餐厅标准

★ 第四步，汇报门店前一天的业绩达成情况，以及当天的营业额目标

★ 第五步，汇报昨天店里发生的事情

★ 第六步，通报公司的通知和工作安排

★ 第七步，酌情安排团队娱乐活动或者适量的运动

★ 第八步，在例会开始或结束之前，一起齐声喊出公司的文化或口号

员工大会

? 汇报——店长向所有员工汇报门店都发生了哪些事情

? 表彰——对一些员工的表现进行表扬

? 培训——利用员工大会的时间给员工做培训

? 提气——在会议中带大家做团体活动，提振大家的士气

管理组会

★ 门店要定期召开管理组会，一般是一天一次或一周一次

★ 如何开

1. 组织所有人到场，点名人员是否到齐
2. 沟通门店发生的事情，前厅人员和厨房人员都要发言
3. 如果有要执行的政策或者方案，前厅和厨房一定要沟通清楚

经营分析会召开的目的

? 第一个是总结经营和管理方面的问题

? 第二个是探讨相关问题的解决方案

? 第三个是核对和确认大家的工作计划

门店经营分析报告

★ 业绩情况的总结描述和问题分析及对策

★ 成本利润情况总结描述、问题分析、对策

★ 管理问题的总结、问题的分析和相关对策

★ 下半年或者下个月的工作计划、侧重点等

五、如何开展培训

培训内容

? 企业文化

? 规章制度

? 安全知识

? 岗位 SOC 手册

“13720”培训法

★ “1"指的是在新员工入职的第1天就向其介绍公司的发展史、企业文化、安全生产规定和岗位 SOC 手册

★ “3＂指的是在新员工入职第3天考核其掌握了多少相关知识

★ “7”指的是入职后的第7天，店长针对 SOC 手册中的内容进行简单的提问

★ “20＂是指新员工入职后的第20天，店长针对 SOC 手册的内容对新员工进行一次正式的考试

通岗培训

? 通岗培训法是新员工成为老员工以后要掌握更多的岗位技能必须接受的训练方法

1. 第一步，进行培训规划
2. 第二步，制定培训计划并发出通知
3. 第三步，实施培训
4. 第四步，进行培训考核

实施培训工作的步骤

★ 讲解

★ 示范

★ 练习

★ 追踪

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