馨提示：本文约6636字，烧脑时间20分钟，筷玩思维记者李三刀发于北京。

从实践经验看，整个商业的核心组成部分最离不开的就是产品了。虽然大家都知道什么是产品，但是，对于如何打造好的产品、如何打造能在商业竞争中留存的产品，答案却是众说纷纭，根据“看不见的往往是最重要的”这个理论，似乎产品力就是打造好产品的核心。

遗憾的是，关于“产品力”，迄今为止似乎还没有一个通用且获普遍认可的说法，大多数人只是将“产品力”定义为老板、产品经理对产品整体的驾驭能力，或者认为其是产品竞争力。但如果单纯从竞争和需求的角度来定义产品力则可能较于片面，而如果只考虑竞争和需求，整个商业的产品可能会陷入一个极端，比如说只专注性价比或者过于奢华等。

如果说“产品力”这个词儿不太好理解，我们就得寻找产品力之外但又涵盖了产品力的某些概念。

筷玩思维(www.kwthink.cn)认为，回归产品本身来思考产品的“前世今生”的这个过程，可以简称为“产品研发”。关于产品研发，这既涵盖了已知产品力，也涵盖了产品的需求打造和创新赋能的前提以及产品的落地、产品周期的迭代等。

即使下沉到餐饮业，产品研发这个工具思维依然是看不见的核心。

?产品力是可以被打造出来的，它是一种肉眼可见的呈现与体验

产品是一个很泛的通用概念，由于各行各业之间逻辑的差异化，不同行业对产品的需求和需求的满足都有各异的特性，餐饮业的产品比较简单，无论广义还是狭义，大多数人对产品的认知就是菜品或者(和)饮品，简单说，餐饮业的产品就是消费者进餐厅购买的食物(东西)。

在新零售赋能的当下，即使餐饮业的产品逻辑再一次升级，其体现也不过为部分餐厅增加了一些非餐商品罢了，如卖厨具、用品等，但大多情况下，餐饮业的产品还是以食物为主。

除了思考产品的定义外，打造好产品的方法论更为重要，比如说，在多家人均同等的奶茶店中，为什么消费者更喜欢A品牌而不是B品牌？在两家相邻的快餐店里，为什么一家忙不过来，而另一家却不过寥寥数个顾客？同样都是推新品，凭什么某家店更容易得到顾客追捧？

一个解不开的矛盾是：消费者看似不懂产品也不需要懂产品，但他们却懂得如何通过体验来评判产品，有时候甚至可以从体验前就对某些产品做出判断，而大部分商家没有这一心路历程。

我们都知道，餐饮业一个可见问题的背后几乎是无数个不可见且错综复杂的问题的交错，包括品牌力、体验、营销等等，但所有问题的背后几乎都离不开产品的问题，也最终都会回到产品，更何况是产品本身呢？产品力几乎是餐饮业最底层的基石之一。

那么，产品研发是什么，它与产品力又有何关联呢？

从词汇本身看，研发是一个科学名词，包含了研究、开发、发现等多个环节。回到餐饮业，产品研发考验的是产品人(厨师等)对产品的强把控程度与理解程度。比如说，一些中端与中高端餐饮的厨师在探店时往往会先考察两个因素：一是该餐厅对已知传统菜品的呈现，二是该餐厅对未知的创新产品的把控与呈现。

大多星级厨师认为，往往通过这两个层面就能看出一家餐厅对产品的理解程度。一般情况下，常规厨师应聘的时候都会由厨师长或者店老板来试菜，大多有个性的星厨更习惯先于老板去体验该餐厅的菜品，懂行业的人从一家餐厅的菜品，也能看出该餐厅的未来。

综合来说，产品力是可以被打造出来的，它是一种肉眼可见的呈现与体验，而产品力如何来，靠的就是看不见的产品研发实力。

?产品研发三要素：研究、开发、发现

一些食客可能有这样的体验：某餐厅自称匠心小厨，结果顾客体验时却发现它不过是一家大锅菜餐厅；一些喊着有数百年祖传秘方、回味无穷的餐厅，只要你进了该店的厨房，你会发现它披着料理包的外衣。

还有一些餐厅表面光鲜亮丽，顾客进了厨房看见的却是一些杂乱不堪的景象，蔬菜不洗、肉类不冲，老板还振振有词的认为这是业内常态。更有一些餐厅喜欢“瞎改良”，以为换换盘子、改改配菜就是完美创新，误以为加加干冰就是仙气逼人……真的是太年轻！太胡闹了！

可笑的是，一些厨师转行的老板开了数年餐厅却连辣椒炒肉和回锅肉哪个是川菜、哪个是湘菜都分不清，还吵吵嚷嚷说川菜就只有辣味，更天真的以为粤菜就是清淡至极，试想，这样餐厅的产品怎么可能有产品力？又怎么可能懂产品研发？严格来说，这样的“产品人”虽然只会做菜但完全不懂菜。

打个简单的比喻，很多人都在拍《舌尖》或者其它美食类栏目，为什么陈晓卿更深得人心呢？在《味觉大师》的专访中，陈晓卿表示，懂摄影只不过是个前提，早前自己还读了《饮食人类学》这本书。

所以说，打造好的产品并不是简单会做个菜就行，一些厨师烧了一辈子菜，可能对菜品还说不出个所以然，一万小时定律有些时候就是一个“Bug”。筷玩思维认为，没有产品研发做底子、缺了产品力的呈现，产品就不能发挥它应有的价值。

继续深入我们可得知，产品研发有三个阶段，分别是研究、开发、发现。

在汉语解释中，“研”指的是审查、细磨，“究”指的是穷尽、追根求底。

我们再将研究的英语“research”拆开分为“re”和“search”，也就是反反复复寻找的意思。汉语认为，“研究”是指人对事物真相、性质、规律等进行的无穷尽的积极探索，由不知变为知、由知少变为知多。“研究”简单地说，就是认真提出问题，并以系统的方法寻找问题答案的一个过程。

但凡做某些事儿，总是需要对“对象”进行分析，此处的对象有两个层面：一是需求，二是菜品。

1)、研究

此处是对菜品和需求的搜集、了解、深入、探讨，进而提出问题并解决问题。

以传统菜品“辣椒炒肉”为例，首先是拆分，菜品层面可以从小料、辅料到主料着手，简单的两个要素是辣椒和肉，大家都知道辣椒和肉，但这道菜品要研究，就得懂什么品种的辣椒为好？什么部位的肉为好？再深入到菜品的文化与由来，细化到小料、调味的讲究，层层递进到摆盘、盘饰等。

然后在需求层面，细到消费者点这道菜的“需求点”是什么？更倾向于辣椒还是肉？他们的“关注点”分为哪些层面、涵盖了哪些体验内容、喜欢此菜品的顾客的比例数字等。

最终到菜单层面，包括同类菜品与非同类菜品的比例，是否同质化、是否互补等。

简单说，研究菜品就是讲究和深究，对象首先从一道菜开始，再到整个菜系结构，包括对吃菜的人的心理揣摩等。

2)、开发

开发其实可以归类为创新的一个过程，它实现了从无到有。但在餐饮业，这个词更多的是对已有要素的重新组合做深化、升华。简单看来，开发就是一个播种、浇灌、培育的过程。客观的说，此处开发这个词的“创新”是从已有的土壤长出来的，而非广义层面的无中生有。

那什么是播种、浇灌、培育呢？举个例子，辣椒炒肉这道菜先经过了“研究”后确定了一个呈现，先让消费者去尝试，这是一个播种的过程，再者是浇灌，通过话术、促销等营销推动让这道菜成为核心菜品，此后会出现两个结果：

一是某道菜经过浇灌无法成为核心菜品，体现为点单率不高或者复购率不高，点单率不高要么是客群不对，要么是产品设计有问题。复购率不高就是产品本身的问题了，商家此时得收集反馈，思考顾客为什么不喜欢这道菜。

二是过了浇灌这道菜长成了，此时就可以升级到培育这一环节，培育通常会有修枝剪叶的过程。不过，一个产品、一道菜品即使通过了市场验证，但要真正落地，还是要有一些深化、升华的过程。简单说就是优化，让一个原本从设定到落地的方案有更深层次的进展。

比如针对某个菜品，原有出餐时间能否优化？份量是否需要重新调整？主料和辅料的比例是否可以修改？主要食材的品质是否还有更好的？不必要的食材或者体验是否可以去除？

3)、发现

假设说，研究和开发都是先去看已有的，再基于需求和实际落地的反馈来考虑优化或者创造，那么“发现”就是延续过往思路做筛选。

发现和创新有何关联？

如果没有确切客观的答案，不如我们先来想一个新的问题，假设你是一家鲁菜馆，鲁菜的所有菜品，你都了解吗？

桂林米粉流行的时候，商家们没有做任何创新，只不过是从八大菜系以外的桂菜选了一个单品来做大而已。再比如说，黄焖鸡米饭流行的时候，黄焖鸡也是鲁菜中的一个传统菜品。或者说酸菜鱼米饭、钵钵鸡、麻辣烫、冒菜，这些都是创业者从传统菜品中单独拎出来的某一个细分品类、细分菜品再深耕投入而已。

表面上看来，黄焖鸡米饭似乎就是一个细微的市场创新，但其实这个行为只不过是创业者从已有的选择中去研究、开发、发现再打造而已。

你会发现，一个餐厅是否真的懂菜品，就看它能否将一个菜品、一个菜单的打造过程经过了研究、开发、发现这三步曲。

?要从产品过渡到商品，跨越这道鸿沟还得靠产品力

产品研发其实是为产品服务，客观看来，产品研发更是为产品力服务，换句话说，没有产品研发就没有产品力。更进一步讲，产品只有具备了产品力才能进阶为商品。

1)、产品并非商品

每一件商品都是产品，但并非每一件产品都是商品。

产品的逻辑是为某些功能而生，商品的逻辑是解决(某些)顾客的某些需求，两者有一个天然的鸿沟，看的是顾客的真实需求到底有没有被满足。

打个比喻，炸鸡店有一个产品叫做炸鸡皮，在鸡肉供应链中，鸡皮是鸡肋产品，于是商家就为了消耗食材而打造出了炸鸡皮这个产品。这个行为的主要目的是为了处理食材的边角料，这是产品的逻辑。

再打个比喻，我们去烤鸭店吃烤鸭的时候，店员一般会问鸭架要做椒盐还是做汤，有些店免费处理，有些店收费处理，大多顾客通常对这个产品无感，对于收费，顾客内心也是拒绝的。为了成为产品而成为产品，这也是产品的逻辑。

可以简单总结，没有站在顾客的立场，并不能解决顾客真实的需求，走不进顾客的内心，它就只能算产品而非商品。

套用这个逻辑，老板为了增加产品而增加产品，这些产品可能解决不了顾客的需求，比如说炸鸡店卖米粉、奶茶店卖炖汤，这些都是产品的叠加而非商品的叠加。

2)、用户喜欢且愿意买的“东西”才能算是商品

可以做出来卖的“东西”都可以算是产品，但是唯有用户喜欢且愿意买的“东西”才能算是商品。

从定义上看，商品有两个基本价值，一是本身价值，二是使用价值，前者是功能的呈现，后者是需求的解决。非常清晰，商品功能的呈现其实指的就是产品本身，而需求的解决程度才是顾客是否愿为之付费的核心动力。而如何跨越产品直达商品，靠的就是这个“东西”是否真正解决了顾客可见和不可见的需求。

PS：关于对需求的具体解读，请详阅《餐饮老板必看：天天谈论需求，但你对“需求”的理解真的深刻吗？》，此处不做过多阐述。

筷玩思维认为，一个品牌对需求的解决程度有三个要点：一是商品落地前是否经过了顾客调研和顾客需求的调研(切记，两者是有区别的)？二是商品落地时是否收集了顾客的反馈并改进？三是当需求能被精准解决时，该商品是否有下一迭代版本？

3)、商品生命力的评判标准就是竞争

跨越产品直达商品的背后是对“产品、用户、需求、功能、迭代”这五个要素的融合，但它的层面还较窄，还只是停留在商品和用户这个基本的对立要素上。不过，即使从产品到商品这道坎跨过去了，但仅仅是一个商品而已也不行，要让这个商品卖得好，还得考虑商品的生命力，这个生命力的评判标准就是竞争！

研究产品的人发现，产品(商品)在竞争中的竞争力也代表了产品力！

打个比喻，A餐厅有一道明星菜，这道改良版的宫保鸡丁售价为35元一份，某快餐厅学了九成，其呈现为增加了份量、降低了价格，然后只卖18元一份。这种情况下，难道顾客就会都涌向这家卖18元的餐厅吗？

商家以为顾客的视角是菜品与价格，但实际上，顾客选择去哪家餐厅吃饭背后是基于一个综合视角，顾客不会因为某道菜类似而价格更低就做出新的选择。

在顾客看来，一是这道菜如何，二是这道菜之外的其它菜如何，三是菜品的呈现如何？四是菜品的食用场景如何等等。换句话说，产品竞争力是一个综合要素。

?打通综合要素，从产品分层和产品迭代这两个视角来重新解构产品力

一些餐厅生意不好，老板也非常清楚，那问题肯定出在产品上。

对于这个难题，一些老板倾向于出一些爆品，企图通过爆品来单点突破，但这样又陷入自我误区，为了打造产品而打造的产品就仅仅是一个产品而已，它一旦跨越不了从产品到商品的鸿沟，那么，出来的东西就没有生命力。

即使这个爆品成了，但仅仅是一个爆品而已，用不了多久，该店的生意又会重归沉寂，又会回到老样子，更可怕的是一旦这个“爆品”不能带动盈利能力，则又是一个头疼的问题。

PS：关于爆品的具体分析，请详阅《本是电商名词却在餐饮业被频频提及，“爆品”这个工具您会用吗？》。

一个更头疼的问题是：即使大家读到此处，即使懂了产品研发和产品力的概念，但真正落地到门店还是有问题，所以此处就从落地的角度来和大家一起探讨什么是综合视角的产品力。

1)、产品分层是产品力的入口

我想要说的是：假设打造产品的人仅仅是会炒菜而已，那就不要来设计产品了！这是一个很严肃的问题。而反过来说，如果设计产品的人不会炒菜，那也不适合来设计产品。

产品分层考量的是：餐厅的产品体系(菜单)是否有层次感？

一是明面的，用户拿到菜单后，先是能不能在最显眼的位置看到爆品(或为爆款产品)？能不能看到爆品的证明(爆品的介绍)？再是能不能看到本店的明星产品(差异化、优势产品)？能不能看到明星产品的证明(介绍)？

请注意：爆品和明星产品并不是同一个事物，一个是吸引力的必点，二是仅此一家的必点。

二是背面的，商家对于整个产品体系是否有一定的特殊比例，如盈利产品和引流产品的设置，该设计是否经过了测试？是否达到了特定毛利的要求？

三是立体的，顾客点了某个明星产品后，是否有哪些可以搭配的附带产品？顾客点了引流产品后，是否可以直接点某个顾客喜欢却不知道的盈利产品？

此外，在产品体系中，还包含了品牌口号、某些明星菜品的图片呈现以及命名差异化、价位设计、餐饮搭配、产品与产品优势的介绍是否清晰等，限于文章篇幅原因，这些内容此处就不过多阐述了。

2)、产品迭代是产品力的出口

产品分层是立体的，但产品迭代并不是。

我们来思考两个问题：一是为什么有些产品我们吃了几千年依然不会腻？二是为什么有些产品多数人吃了两三次就没兴趣了？这个“有些”怎么判定？为什么会有这个“有些”的差异化？

此处考量的就是产品研发的能力。

比如说宫保鸡丁这道菜，其变量在哪呢？在鸡肉这一环，普通餐厅用鸡胸肉，讲究些的餐厅用鸡腿肉（也有不同的等级之分），大众快餐用的是冻品，更有餐厅直接用料理包，一些餐厅每单现炒，另一些餐厅多份并炒，此外还有蔬菜这一环的变量、调料的变量、份量的变量、烹饪技巧的变量等。

菜品的“材”拆分基本就此，除此之外还有菜品“器”的呈现，用什么碟子、什么盘子、多久更新一次、服务员是否懂这道菜的精髓、品牌的“文化”是否与菜品的呈现契合等，这些都会影响菜品的点单率和基本产品的综合产品力。

简单说，产品迭代能力指的是品牌方对菜品的了解程度，先是能不能推出合格而有产品力的产品体系，再是对产品体系中具体产品的更新能力，这些都要有综合考量，如什么时候换掉哪个菜品，为什么换？新增哪些产品，为什么增等？

最后是对具体、细分产品的评判，是否下线、是否留存、是否升级？是更新某个小料还是主料？是换厨师、换烹饪手法还是换换盘子……

只有对上述这些思考的整个流程大多都了然于胸，知道为什么做、知道怎么做，这样才算得上是真正懂产品研发、才算得上真正懂产品力、才算得上真正懂产品。

?结语

曾经有一家店的高管和厨师长在吵架，高管指着厨师长吼，“你到底懂不懂产品！”

厨师长回，“你连菜都不会炒，你和我吵什么懂产品！你行你上啊！”

筷玩思维认为，正是有了这些鸡同鸭讲的矛盾，才有了深究产品力的意义，我们才能发现，会炒菜并不代表真正懂产品，而反之，不会炒菜也无法深入产品的精髓。

在产品的背后，不止是一个技艺而已，更是研发力、产品力、竞争力这多方的综合视角。而正是懂技艺才能参与到产品研发中去、才能提炼出产品的产品力，最终才能跨越产品与商品之路的鸿沟。

简而言之，如果产品人不懂产品研发，更不了解产品力，那么无论他是高管还是厨师，他们都不能算真正“懂产品”！

据显示，今年全国餐饮收入同比增长8.4%，已实现由负转正。但餐饮企业仍在回力补血的状态，原材料涨价、人员短缺等问题一直困扰着餐饮从业者。那么如何从自身产品入手，提升品牌同时增加复购呢？首先要从菜单入手。

平时小编在跟餐饮老板聊天的时候，总能听到大家的反馈：最近想学习一些高端菜、精品菜，你们有没有类似的课程？或者说想购买一些精品菜谱，回去学习研究。不难发现，大家的关注点都集中在精品菜，或者人均800以上高端菜品上。

从今年我国地方菜系发展新趋势中了解到，精致餐厅将成为地方菜系新一轮掘金赛道；从人均消费比例划分，中式餐饮在中国精致餐饮门店中的占比高达55%，占据半壁江山。

精致餐饮的标准是什么呢？主要包括精致的餐厅菜品、餐饮环境、服务等所带来的感受。如何让您家的餐饮成为精致餐饮，这里面非常关键的一点就是：产品，所以这篇文章咱们首先从菜单的设计和提升入手。

说到菜单，大家再熟悉不过了，但产品传递好品牌之美绝非易事。

菜单是介绍产品、服务与价格内容的宣传品并非印刷品

菜单最初指餐馆提供的列有各种菜肴的清单，广义的菜单是指餐厅中一切与该餐饮企业产品、价格及服务有关的信息资料的整合，它包含各种文字图片资料与实物资料，甚至还包括顾客点菜后服务员所写的点菜单。狭义的菜单则指的是餐饮企业为便于顾客点菜订餐而准备的介绍该企业产品、服务与价格等内容的各种印刷品。如何让普通、简单的印刷品成为品牌的宣传品，下面就跟大家分享几个案例。

精品菜单需图文结合，突出重点

如何通过菜单传播餐厅的价值，满足客人的需求，让客人记住餐厅，并想念餐厅的菜品。如今，我们生活在餐饮百花齐放，多品牌多品类迭代的时代，想要做成区别其他餐厅的产品，并被客户所记住显得尤为重要。菜品品质、口味、价格、餐厅形象等等，都是能否产生复购的关键因素。

客人第一次来到餐厅消费时，餐厅的环境、服务员的笑容会给他留下初步的印象；而菜单是餐厅诚意的表达。菜品是否正宗、食材是否健康、价格是否合理、味道是否喜欢等等都需要通过点餐来做出进一步的评价。

作为商家就是要将最好的品质呈现给顾客，那么如何打造“一桌好菜”呢？首先要突出镇店菜、必点菜和主打菜，将餐厅主打菜品放在菜单的前面让顾客先看到。而这里面的菜品可以是销量和口碑都很好的旺菜；也可以是本店代表菜、镇店菜；同时也可以是应季菜、主推菜、特色菜，甚至可以是毛利相对较高的菜品等。

福满园镇店菜红烧舟山带鱼占整整一面（左右）菜单

突出定位、品牌故事

突出产品特色、品牌荣誉

此外，菜单的设计要突出美学的概念，图文相结合。比如之前小编去福满园探店时看到菜单中对于食材的要求和品牌发展的故事后，对餐厅的认同感油然而生，这是非常抓眼球的一部分。餐厅品牌的介绍、镇店菜和旺菜的推荐让食客一目了然，同时对于了解餐厅和熟悉菜品、爆款营销，起到了很好的推动作用。了解探店：探店福满园：舟山带鱼日均销售100份！秘密在哪儿？

以福满园的镇店菜舟山带鱼为例，菜单内的描述让人更清晰的了解食材运送的过程、产地和产品属性、特征，使这道菜的点单量明显领先。

再看整体菜单观感，镇店菜的版块比较突出，菜品图较大，清晰，给人一目了然的感觉。这里面的镇店菜具有唯一性的属性。

大家可以看到，这张图片中舟山带鱼的摆盘和份量都很吸睛，对食客来说很有冲击感。而带鱼也采用了加热包的形式，既环保又安全而且不影响带鱼的口感。

除了菜品在菜单中的排列顺序，设计感观外，盛菜的容器也非常关键，材质、容量、质地、功能性都值得考究，比如容易因为温度影响口感的菜，在盛放菜品的容器下端会放置加热的蜡烛或加热包，绿茶餐厅的菌菇鸡汤、胡大自热小龙虾都是很好的案例。容器的功能性不可小觑。菜品的通盘逻辑对于容器的节省、耗材的减少也有帮助。

品牌故事、好食材好工艺更能打动人

菜单是商家与客人了解的机会，就像两个人刚认识，兴趣、爱好、优点都会先被聊到一样，让客户尽快了解你、认识你、认同你是非常重要的，所以菜单作为产品，一定要突出核心，比如：品牌成长的故事、食材的纯天然、原生态、纯手工就显得尤为珍贵。这些都是让客户获得好感的组成部分，要把它突出描述出来，突出核心产品的优势，获得客户的强烈认同。

菜

单

阿诚市井潮汕菜菜单两次升级对比，第二次升级突出了器皿的功能性，品牌的专属性。版权归北京正是飞扬品牌设计所有。

产品种类要丰富、且有点睛之笔

每家餐厅都有其自身的定位，餐厅的定位一定要清晰明确，以便于客户喜欢哪类菜品时会优先想到你。比如：火锅品类，同样都是吃火锅，注重经济实惠、方便的客户会选择自助火锅，注重锅器的客人会选择老字号，注重食材的新鲜程度会选择鲜火锅。

把产品定位好，吸引目标客群就可以了，为其留住专属记忆点，让顾客记住你、认同你，产生复购。无论是热菜、凉菜、甜品还是酒水、饮料要满足菜单品类的丰富性。

什么是好菜单？

到底什么才是好的菜单呢？我认为好的菜单就像电影一样，有自己的风格、色彩也有特定的受众群体，它具备传达的含义，它的迭代过程，会夯实品牌定位，提升品牌文化和价值，同时，为企业带来很好的盈利点，获得口碑和满意度。菜品中独特的小菜或者小佐食同样可以起到点睛的作用，带来复购率，比如胡大店里面的石榴冰粉，这些非常畅销的小东西，深受食客的喜爱，同时留下了很好的记忆点，这就是我们在菜单里设置的亮点，北京正是飞扬品牌设计刘丽伟说到。

来源：

东方美食研究院

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报告出品方/作者：天风证券，刘章明、李珍妮）

报告综述：

餐饮供应链是餐饮企业最为重要的环节之一。餐饮供应链的核心是供需的 匹配，以服务下游餐饮企业为主要目的，提供经营所需的各类食材。餐饮供 应链主要包括采购、加工、流通等环节，通过资源的整合来帮助企业提供安 全稳定的原材料、提升效率降低成本。原料成本占据餐饮企业 40%以上的比 重，为 59%餐饮企业的最大经营痛点。优秀的餐饮供应链管理保障食物品质、 扩大供应规模，有助于建立品牌形象，走出中等规模困境。

美国餐饮供应链历经百年，多因素促进大型食品分销商的形成。从整体历 史发展情况而言，美国的食品分销行业呈现从分散到集中的趋势。行业同质 化程度高，在发展过程中，长期处于分散的格局，例如 Sysco、PFGC、US Foods 等龙头分销商的形成需要大量的兼并收购。

与此同时，多重利好因素为大 型食品分销商带来利好：

①从上游看，美国农业生产集中，有利于食品供 应商企业集中规模化采购。

②在基础设施方面，美国冷库的基础设施建设 较为完善，在很大程度上减少供应过程中物料损耗。

③信息化建设方面，美 国食品分销业信息化成熟，自身运营效率极高，同时能额外赋能下游餐企。

④下游市场来看，美国餐企连锁化率达到 54%，餐企的高度集中有利于企业 集约化发展。

从美国广产品线分销商来看，餐饮供应链的规模效应并不显著。广产品线 分销商毛利相对较低，净利润在 0%-3%左右，依靠高效的货物流转赚取较高 的 ROA 和 ROE。在毛利端，由于分销商采购量过于庞大，采购来源逐渐多 样化，议价能力达到瓶颈，趋于稳定；在物流端，Sysco 的成本始终在 5.2%-5.9%的范围内波动，并没有随着服务餐厅点位密度的增加而呈现下降 的趋势。公司在收购过程中形成的大量商誉严重拖累资产周转效率。随着商 誉在资产的比重逐渐上升，公司的周转效率呈下降趋势。

中国供应链发展仍处于早期，食品分销商发展行则将至。从农产品流通来 看，中国农产品流通链路长，加价环节多，广产品线有一定的利润空间。从 上下游来看，产业格局相对分散，议价能力较弱。从产品流通过程来看，中 国物流体系建设完善程度相对较低，且食品分销商将面临着中国各地大型批 发市场的竞争。

1. 缘何餐饮供应链是餐企的大心脏？

餐饮供应链是连接上游农产品和下游餐饮企业的桥梁。餐饮供应链的核心是供需的匹配， 以服务下游餐饮企业为主要目的，提供经营所需的各类食材。广义的供应链服务涵盖多项内容。

①上游：主要为食材供应，包括原材料的生产、加工、采购、加工、仓储、物流（冷 链+常温）、配送等。

②中游：包含餐饮企业及门店运营管理环节，包含企业及门店的财务 核算、人力资源管理、企业与门店管理、品牌营销等方面提供服务。

③下游：主要包含初 级消费者的相关业务服务，包含消费者线上订座、外卖送餐、到店扫码点餐买单等。

狭义餐饮供应链主要包括采购、加工、流通等环节，通过资源的整合来帮助企业提供安全 稳定的原材料、提升效率降低成本。

原料成本是餐企“三座成本大山”之首，成本品控为餐饮企业命脉，优秀的供应链管理是 餐饮品牌规模化发展的重要前提。餐饮企业的成本主要来自于原料成本、人力成本、房租 成本，根据《2020 中国餐饮业年度报告》，原料成本平均占营收 41.87%，人力成本平均占 比 21.35%，房租成本平均占比 11.77%。根据美团研究院发布的《2019 中国餐饮商户发展 报告》，有 59%的餐饮企业认为原料价格的上涨为其经营痛点。

通过餐饮供应链管理对于餐企成本的节省非常重要。以海底捞为例，其专门设立蜀海公司 保证其供应链的品控。高质量、大规模的采购使得海底捞的食材原料品质上乘，为其打造 良好的品牌形象和规模化扩张打下坚实的基础。从餐饮经营方来看，75%的餐饮企业都有 对于供应链的管理；从资金方的角度来看，2014-2018 年间，餐饮供应与服务商领域占餐 饮行业投资额的 49.9%，远超其他餐饮领域的投资额。

成熟的供应链体系帮助餐企走出中等规模困境。虽然中国餐饮行业整体规模稳步上升，但 餐企经营难度越来越大，淘汰率高且经营寿命短。据美团点评《2017 年中国餐饮业供给侧 发展报告》显示，2016 年已关餐厅平均寿命为 508 天，关店数为开店数的 90%，餐饮行业 竞争愈发激烈。据中国饭店协会《2019 中国餐饮业年度报告》统计，2018 年餐企营业成 本、人工成本、房租成本占营业收入比例均有所增加，不断压缩餐企利润。中国餐饮企业 容易陷入“中等规模困境”，很多餐企在门店数量达到十几家体量时，会因传统非标准供 应链模式导致成本上涨和用户体验下降。高水平供应链提高标准化程度，帮助企业走出困 境。走出中等规模困境的方式是提升餐企标准化程度，而供应链水平的提升有助于餐企的 发展。供应链是餐饮产业链中的重要一环，贯穿食品生产资源端和餐饮门店需求端。餐饮 企业的发展需要依靠供应链的支撑，高效的供应链能够帮助餐企保证食品安全和品质，提 高采购和物流效率，在一定程度上控制食材成本，最终提高餐企的标准化程度。具体来说 可以降低餐企“三大成本”：①食材成本，规模化采购有助于提质降费；②房租成本，中 央厨房深加工有助于减少厨房使用面积；③人工成本，净菜加工有助于降低人耗。中国餐 企已逐渐意识到供应链的重要性，连锁企业自建餐饮供应链，第三方供应链服务商飞速发 展。

2. 他山之石，细品美国供应链体系如何走向成熟？

2.1. 分散格局历经百年，广产品线分销商终成主流

美国餐饮供应商可以被大致分为三类：广产品线分销商、系统分销商、专线分销商。广产 品线分销商经营范围大、顾客数量多、品类广；系统分销商主要为连锁餐饮企业供应食材； 专线供应商专注于某一特定的产品品类或者餐企群体。目前，餐饮供应商的规模已达 3100 亿美元。

美国餐饮食材供应商的发展由分散走向集中，具体发展可以大致划分为三个阶段。

①起步阶段(1850-1930)：地区分销商、垂直品类分销商的兴起。19 世纪后半叶，美国的 食材分销商开始逐渐涌现。US Foods 是目前美国的第二大分销商，在集团创始之初，旗下 众多品牌均为地区性垂直品类的食材供应商：1853 年，Monarch 公司成立，主要销售面粉、 熏肉、白糖等主食；John Sexton & Co.成立于 1883 年，主要为芝加哥当地的咖啡茶饮店 铺提供原料。Mazo-Lerch 公司成立于 1911 年，后专注于冷冻食品和饮料的供应。与此同 时，这些地区性的食材分销商主要面向当地杂货店。

②成长阶段(1930-1970)：机构客户推动需求，垂直品类分销商向多品类综合分销商转型。 下游餐饮集中度的提升催化了分销商对于机构客户业务的发展。1946 年，美国国会通过 了《国家学校午餐法》，学校餐厅成为最早的需要食材供应的机构客户。与此同时，连锁 餐饮业的扩张也带动了食材分销商的全国化。到 1965 年为止，餐饮食材供应市场中，机 构客户占比达到 15%-20%，近一半的食材分销商同时为杂货店和机构供货。20 世纪 50 年 代末，以 Mazo-Lerch 为代表的食材分销商逐渐开始将分销业务推向多品类的发展，为未 来广产品线供应商(broadline distributor)的发展埋下伏笔。在之后几年内，更多的分销商 采取了多样化的策略，除了传统的食材供应业务之外，分销商同时也开始提供瓷器、酒杯、 餐巾纸、餐布等产品。

③整合阶段(1970-至今)：业内并购加速，分销商经营范围全国化，广产品线分销商盛行。

1970 年后，地区性食品分销业务成熟，行业进入加速并购阶段。1971 年 Consolidated Foods 收购 Pearce-Young-Angel 以及其分销网络，并在 1980 年初成为美国五大全国性分销商之 一，除此之外还有 Kraft Foodservice，John Sexton & Co，SYSCO，以及 CFS Continental。 头部公司在 80 年代加速并购，市场集中度仍较为分散。1983 年，S.E. Rykoff 收购 Sexton & Co.之后位列第四，CFS Continental 收购 Publix Fruit and Produce 位居第三，市占率最高 的 SYSCO 收购了 B.A. Railton 和 Pegler。截止 1984 年，食材分销行业的 CR3 市占率仍只 有7%。80年代开始的并购潮延续至今，但在近年来有所放缓。根据Hale Group和Technomic 的数据，2003 年，食材分销行业的 CR3 市占率超 30%；截止 2020 年，CR3 市占率为 33%。 2015 年，行业龙头曾尝试收购 Sysco，但受到美国反垄断法的影响，收购失败。与此同时， 广产品线的分销商占比也在逐年增加，而垂直品类（Product Specialist）的分销商占比逐 渐下降。1995 年-2010 年间，广产品线占比从 45%上升至 58%，而垂直品类占比从 38%下 降至 20%。

2.2. 农业机械化+物流体系化+系统信息化+餐饮集中化，美国餐饮供应链体系成熟

2.2.1. 上游农业化机械程度高，品类生产集中

美国农业高度的机械化程度高。根据美国农业部（USDA）的数据，1900-1960 年间，农 场中用于耕地的动物数量下降 86.1%，拖拉机数量从 0 上升至 470 万辆。自 1900 年以来， 美国农场数量下降 63%，但农场平均面积上升 67%。

美国农场布局较为合理，呈地区化专业发展，有利于形成规模生产，形成规模经济的优势。 从单个农场来看，农场生产品类较为集中。根据 USDA 的数据，20 世纪以来美国农场虽然 规模不断变大，但品类逐渐减少。1900 年，平均每个农场产出 5 种品类；2002 年，平均 每个农场仅产出 1.2 个品类，集中度大幅提升。这不仅是由于机械化水平提升带来的规模 效应，相关法律法规对于农业收入带来了基本保障，减少了农场经营者因为品类经营单一 所带来的风险。原料产地的集中有利于供应商取得规模效应，同时减少采购管理成本。

中国农业机械化水平不断提升，但相较于发达国家仍有差距。根据前瞻产业研究院的数据， 2015-2019 年，中国的农业机械化水平从 63%上升至 69%，但相较于美国、日本、韩国等 发达国家 99%以上的机械率仍有较大差距。

2.2.2. 冷链系统布局范围广，物流体系建设完善

冷链物流在餐饮食材供应中占举足轻重的地位，能快速带动餐饮供应链的发展。根据《2018 年餐饮供应链研究报告》，有 55%的企业对于餐饮供应有很高的需求，35%的企业有比较高 的需求。

美国冷链物流体系相对完善。在维度、地理位置与中国较为相似的美国，冷链流通率达 95% 以上。美国冷链物流业发展较早，依赖于美国四通八达的公路网络，为冷链物流的发展提 供了极大的便利；同时，美国铁路冷链物流运输也非常发达，其“快运走廊”和“冰冷快 线”为美国东西海岸间农产品的交流提供了无缝衔接的快运通道。1945-1985 年间，美国 人均冷库容量从约 0.12 立方米上升至 0.25 立方米，增长近一倍，同一时期，美国供应商 也朝着多品类、全国化方向发展。

中国冷链基础设施近年来快速发展，但仍处于初级阶段，冷链物流技术尚不完善，冷链普 及率低，物流损耗大。2013 年到 2019 年期间，中国人均冷库拥有量从 0.04 立方米上升至 0.11 立方米，年复合增长率达 18.4%。相较于发达国家而言，中国的冷链建设仍有较大的 空间。据前瞻产业研究院统计，当前我国果蔬、肉类、水产品的冷链流通率分别只有 22%、 34%、41%，相较于发达国家 90%以上的占比有较大差距；流通过程中损腐率 12%以上，远 超发达国家 5%的损耗率。

2.2.3. 技术应用起步早成熟度高，支撑龙头公司规模化发展

信息化管理较早地应用于食品分销行业之中。早在 20 世纪 70 年代，US Foods 前身之一 PYA/Monarch 成功将分公司的数据处理系统与总部对接，使得分公司的数据得到集中处理， 集团的资源得以统筹规划。在此之后，电脑与信息化管理在企业中应用范围得到极大的拓 展，如存货管理、菜单成本计算、盈利能力分析等。在仓储管理方面，20 世纪 80 年代已 有第一个全自动分拣与运输系统；进入 90 年代后，技术进一步赋能销售代表以及运输车 辆驾驶员，进一步提高运营效率。技术的高速发展进一步压缩小分销商的生存空间。

经过 50 年的技术迭代，美国食品分销商的信息化管理系统已经高度成熟。以 Sysco 为例， 除了传统的路线规划、库存管理之外，技术贯穿整个公司的运营流程。作为公司的主要增 长驱动力之一，在并购决策的过程中，Sysco 应用大数据，根据公司的服务版图选择收购 对象。针对产品定价，电子系统结合市场信息，提供定价指导。在支付方面，公司也有流 水化的支付管理系统。此外，公司系统通过 app 链接下游客户，确保订单的便捷和透明， 提供实时信息反馈，甚至为下游客户提供餐厅管理系统，增强下游客户的粘性。

2.2.4. 下游餐饮连锁化程度高，市场相对集中

美国餐饮市场连锁化率高，头部餐饮公司市占率相对较高。根据欧睿国际的数据，2019 年，美国餐饮连锁化率达 54%，市占率 1%以上的公司有 12 家，CR10 达到 22.8%；中国餐 饮连锁化率仅 10.4%，市占率 1%以上的仅百胜中国 1 家，CR5 仅 2.8%。美国、日本餐饮企 业头部公司主要为快餐、便利店，标准化程度高，易于规模化扩张。美国餐饮市占率前 10 的公司中有 9 家位于快餐（Limited-service Restaurant）赛道，日本市占率前五的公司均为 快餐赛道；而中国菜系丰富，快餐市占率相对较低，市场格局更为分散。因此，美国的餐 饮供应商下游供货相对集中，有利于供应链公司的集约发展。

2.2.5. 罗马非一日建成，龙头经历大量兼并收购

客户粘性较低，餐饮供应链企业较难形成护城河。上游食材同质性相对较强，餐饮企业获 取食材的渠道丰富，对价格相对敏感，且切换供应商成本较低，因此餐饮客户粘性较低。 此外，餐饮供应商不仅面临同行业对手的竞争，下游餐饮企业也会选择通过批发商和零售 商的方式自采，并进行食物加工；使得供应商难以拥有较深的护城河。

重资产经营模式，并购是餐饮供应商扩张的重要手段。餐饮供应链的建设涉及采购、仓储、 中央厨房加工生产、物流等多个环节，每个环节都需要大量资产的投入。供应链企业在切 入新区域或者新市场时，自建系统费时费力，通过兼并收购能够快速抢占当地市场。美国 龙头 Sysco 在 1987-2019 年期间，营业收入 CAGR 达 9.1%，而同期餐饮供应行业 CAGR 仅 4.3%。1970-2008 年间，Sysco 总共收购了 145 家公司，平均每年完成 3.8 起并购。

PFGC 也通过收购，于 2020 年跃居食品分销商市场占有率的第二位。US Foods 于 1998 年 形成，此前由 PYA、Monarch、Rykoff-Sexton 经多次并购而成，且在形成之后多次经历同 业并购和被收购。

重资产的模式导致餐饮供应商在并购扩张的过程中会面临较大的财务压力。原美国汉堡王、 肯德基的供应商 Ameriserve 由于其在扩张过程中资产负债率过高导致破产。重资产模式很 大程度上限制了企业扩张的速度。

3. 以美为鉴，广产品线分销商存在规模效应吗？

3.1. 广产品线食品分销商产业链拆分：利如薄纸，原产品成本占八成以上

广产品线分销商的经营大致可以分为三个部分：采购、管理、销售。广产品线餐饮分销商 不经营或极少参与食品的加工，因而整体附加值低。分销商上下游采购价差仅 10%-20%， 毛利相对较低。在人员方面，公司主要分为三类：采购员工、运输员工和销售员工。采购 员工主要负责食材的采购与品质保证、供应商的关系维护和培训；运输员工主要驾驶运输 车辆将食材送达下游客户，实现餐饮食材的流通；销售员工则主要负责客户的关系，保证 公司的服务质量，并开拓新的客户。公司的运输费用占销售额的 5%-10%左右，人员、仓储 费用占 5-10%；除去相关费用后，分销商利润率极低，仅在 1%-3%之间。分销商的整体盈 利模式在于通过快速的资产周转来提升资产回报率，进而赚取的利润，但一切的基础在于 成本方面的精细化管控。

3.2. 在规模扩大的过程中，食品分销商管理体系向垂直化演变

运营规模的不断扩大迫使 Sysco 的管理体系向垂直化转型。2020 年，Sysco 对美国地区的 管理进行了结构调整。在保证运营商的销售、配送团队不变的前提下，合并市场划分，增 设区域化管理，从而进一步增强公司运营的灵活性。在此之前，公司将美国市场分为 6 块， 由 76 个运营商运营；在转型之后，公司将原先的 6 大市场整合成了 4 大市场，而运营商 由 30 个区域中心管理，每个区域中心管理 2-3 个运营商。在结构调整之后，集团的管理 重心从运营商变为区域中心。

3.3. 各龙头企业毛利率相对稳定，规模效应并不显著

在各龙头企业的扩张之路上，毛利率始终相对稳定，并没有随着规模的增大而显著下降。 1987-2017 年间，英国餐饮供应商巨头 Brakes Bro Co.的年复合增长率达 14.9%，与此同时， 毛利率由 10.9%下降至 6.6%；美国最大餐饮供应商 Sysco 年复合增长率达 9.7%，与此同时， 其毛利率在 30 年间始终在 18%-20%附近波动，无显著上升或下降趋势。US Foods 近年来 增速缓慢，2012-2017 年间 CAGR 仅 2.2%，其毛利率始终在 16-18%之间波动；PFGC 在 2012-17 年间 CAGR 为 7.9%，毛利率在 12%-13%之间波动。

从客户端来看，连锁餐饮企业客户毛利率相对较低，连锁端客户占比的上升无法拉动毛利 率提升；而非连锁餐饮门店平均寿命短，对毛利率提升贡献有限。连锁品牌采购规模大， 议价能力强，更易挤占上游供应商的利润，形成买方市场。Ameriserve 作为曾经的肯德基、 汉堡王的供应商，其收入主要来自于连锁餐饮企业。在 1994-1996 年期间，Ameriserve 的 毛利率分别为 10.6%，10.2%，10.1%；而 Sysco 同期毛利率为 18.0%，18.1%，18.0%，远高于 Ameriserve。根据 Hale Group 统计，1995-2010 年，Sysco 的连锁店客户占比从 45%上升 至 61%，US Foods 从 29%上升至 60%，连锁客户占比不断提升。目前三家美国餐饮上市公 司均提出要通过增加非连锁餐饮门店（Street Customer）的数量来提升毛利率。然而，餐 饮行业经营成功率相对较低。据 Perry Group 估计，90%的餐饮企业寿命不超过 1 年，平均 餐饮店的寿命只有 5 年；相较而言，非连锁门店抵御风险能力更差，经营失败率更高。较 短的餐饮店寿命导致 Sysco 拓客难度较大，整体的毛利率提升幅度有限。

从采购端来看，餐饮供应链公司的采购渠道逐渐向当地供应商切换，而当地供应商比例的 增加预计将进一步拖累毛利率的下降。以 Sysco 运营商为例，其采购来源主要分为总部采 购和当地采购，运营商可以自由选择采购的渠道，从而实现成本的有效节省。与此同时， 不同地区的口味有所差异，导致当地采购的比重逐年上升。根据 Sysco 的投资者关系报告， 68%的消费者表示更青睐提供当地食物的餐厅。但据《Sysco 在当地食材供应链中的角色》 报告统计，仅 17%的供应商认为当地采购的食材能完全满足采购的需要。一方面，当地食 材的供不应求导致采购量很快达到饱和，规模效应有限；另一方面，为满足下游的采购需 求，公司仍然需要通过其他地区的农产品来补充当地产品的不足，从而进一步增加采购成 本。

3.4. 龙头供应商优势在于仓库坪效和人效，而收购带来的协同效应较低

3.4.1. 龙头供应商仓储坪效和人效优于行业水平，运输成本的规模效应不显著

龙头餐饮供应商的坪效远高于行业的平均水平，规模提升有利于其降低仓储成本。2019 年，Sysco 的坪效为 1142 美元/平方英尺，US Foods 的坪效为 1242 美元/平方英尺，PFGC 为 1330 美元/平方英尺，超过行业平均坪效 25%-50%。

从人员效率来看，头部供应商同样具有优势。2019 年，Sysco 平均每位员工带来收入为 87.1 万美元，US Foods 为 92.6 万美元，PFGC 为 109.7 万美元，远高于行业平均的 76.1 万美元。 从 Sysco 来看，随着其规模的扩大，人员效率持续上升。2004-2016 年期间，每位员工带 来收入从 61.4 万上升至 97.0 万，CAGR 达 3.9%，而同期平均每年食品 CPI 上升仅 2.4%。

在运输成本方面，头部供应商的规模效应并不显著。2004-2019 年，Sysco 的运输费用率 始终在 5.2%-5.8%之间浮动，为了保证运输的稳定性，Sysco 曾提高过卡车司机的工资，导 致规模效应并不显著。此外，US Foods 也因燃料成本的提升和运输人工费用的提升导致 2018 年利润下降 8.3%。

3.4.2. 收购后商誉增加拖累 ROA 提升，协同效应并不明显

龙头企业的资产周转效率较低。2019年，行业平均税前ROA为6.3%，税前净利润率为 1.9%， 在税率 30%的假设下，行业平均税后资产周转率为 4.73 次。Sysco 的总资产周转率为 3.34 次，PFGC 为 4.56 次，而 US Foods 仅 2.53 次，远低于行业平均水准。

ROA 下降的主要原因在于收购带来的商誉影响。Sysco 的净利润率始终在 2%-3%附近波动， 但总资产周转次数逐年下滑。从资产构成来看，头部餐饮供应商的占比最大的项为商誉、 存货、应收账款和固定资产。除了商誉之外，Sysco，US Foods，PFGC 的存货、应收账款、 固定资产比例均较为相似。从单个公司来看，Sysco 的商誉和无形资产占比逐年提升，而 相应的总资产周转率明显下滑。1998 年，Sysco 商誉及无形资产占总资产比重仅 7.4%，2018 年，商誉及无形资产占比上升至 26.5%；而与此同时 ROA 从 4.42 下滑至 3.34。从行业整体 的角度来看，2019 年，US Foods 商誉占比达总资产 50%以上，其 ROA 仅 2.63%，远低于 行业平均水平；PFGC 在 2019 年商誉占比仅 20.6%，存货周转率达到 4.56。除去商誉和现 金之后，公司的总资产周转次数 ROA 处于相对稳定的水平。在考虑商誉和现金的情况下， Sysco 的资产周转次数在 1999-2019 年间从 4.42 次下降至 3.33 次，下降幅度达 24.7%；在 除去商誉现金的之后，Sysco 的资产周转次数在同期从 4.97 次下降至 4.76 次，下降幅度仅 4%。

随着规模的扩大，应收账款的周转天数略有下降，对存货周转效率的提升有限。1993-2018 年期间，Sysco 的应收账款周转天数从 27 天下降至 25 天，呈逐年下降的趋势。1993-2018 年，每隔 5 年 Sysco 存货周转天数分别为 23.13 天，22.19 天，20.37 天，21.31 天，22.79 天，23.38 天，呈先下降后上升的趋势。2002-2008 年期间，公司开展了全国供应链的项 目，通过增加 RDC 的方式加快存货周转的效率。而后，随着规模的 进一步扩大，存货周转的效率再次下滑。

在供应商扩张的过程中，地区跨度过大导致协同效应不明显。2015 年 Sysco 收购 US Foods 失败后，公司转而收购英国食品分销商巨头 Brakes。然而，海外食品分销的经营利润率不 增反降，自 2016 年的 3.26%下降至 2019 年的 1.09%。从人员方面，Sysco 员工在收购之后 数量增加超 1 万人，即原有员工数量的 20%，而营收仅增加 10%不到，进一步拉低了运作 效率；从业务运营方面，Brakes 主要在欧洲地区，Sysco 则在北美地区，两者的采购、仓 储、运输、管理因地理空间的原因极难产生协同效应。

综合来看，无论从成本端还是费用端，规模的扩大并没有显著节省开支，而因外延收购形 成的商誉反而拖累了企业的运营效率。虽然从人员效率来看，大型企业平均每位员工能带 来更高的收入，但与此同时相应的费用也逐渐提升。对于前期大量收购的 US FOODS 而言， 商誉高企导致公司近年来增速缓慢，远低于 PFGC 和 Sysco；而逐渐商誉占比逐渐上升的 Sysco 同样面临周转效率下降的问题。

3.5. 广产品线供应商价值更多在于对餐企的便捷性和对制造商的高效性

对于下游的餐饮企业而言，广产品线供应商为其提供全方位的服务和支持，带来极大的便 利和质量保证。Sysco 的愿景是“成为顾客最有价值、最受信任的合作伙伴”。对于多地区 的连锁餐饮企业，Sysco 采用中央管理的方式，尽可能为其提供标准化的食材，减小不同 地区之间的差异；对于当地的餐饮企业，Sysco 通过当地的运营商，尽可能满足顾客需求， 保证品类的广度。63%的运营商认为，相较于顾客通过其他渠道采购，Sysco 的“一站式” 采购减少了下游顾客的采购频率。与此同时，流水化的订单为其带来便利。36%的运营商 认为下游餐企通过 Sysco 采购能保证食品的质量。在科技应用方面，Sysco 开发的 App 不 仅能让餐饮企业轻松下单，同时提供价格管理、数据追踪；同时优化配送路线，保证货品 及时送达，从而在整个采购过程中，全方位提升下游餐企的体验。

对于上游的供应商而言，广产品线供应商是其销售产品的高效渠道。根据亚利桑那大学的 D. Kennedy 发表的论文《Sysco 在当地食材供应链中的角色》中提到，66%的运营商认为 Sysco 为当地的规模化的生产提供了更加广阔的平台，使得其产品销往更远的市场。与此 同时，39%的运营商认为 Sysco 使得供应商获得了更大的经济利润。供应商通过 Sysco 可以 出手更多的量，使得供应商形成一定的规模经济。此外，与 Sysco 的合作保证供应商收到 较为稳定的现金流，是长期稳定可靠的合作对象。在运输和配送方面，一站式的送达使得 上游的供应商大幅减少了运输成本。

4. 中国餐饮供应商的机会在何处？

4.1. 中国餐饮产业链仍处于发展早期，餐饮供应商道阻且长行则将至

4.1.1. 下游：餐饮业集中度有望缓慢提升，小 B 餐饮企业仍为主导

中国餐饮业竞争格局相对分散。中国餐饮市场规模较大，菜系丰富，口味多样，市场集中 度上升缓慢，预计未来竞争格局仍相对分散。除了传统的川、鲁、闽、粤、苏、浙、湘、 徽八大菜系之外，西方文化的融入使得快餐、西餐也加入到餐饮行业的竞争中，加剧了餐 饮行业的复杂程度。市场占有率最高的主要由快餐和火锅等标准化程度相对较高的餐饮企 业构成。

连锁化率和集中度有所提升，但速度相对缓慢。餐饮行业对于品牌建设的重视度逐渐提升， 餐饮的连锁化率由 2014 年的 8.8%上升至 2019 年的 10.4%，餐饮业 CR10 近由 2014 年 的 2.9%上升至 2019 年的 3.2%。

西餐、快餐、火锅等易于复制、规模化的产品有较高的市场占有率。在中国排名前 10 的 餐饮集团中，除了全聚德为中式快餐之外，其他都是位于西餐、快餐、火锅赛道。

4.1.2. 中游：物流水平较发达国家仍有差距

中国物流行业成本较高，而餐饮供应链的发展依赖于物流环节的进步。中国物流成本占 GDP 比重达 14.5%，是美国和日本的近两倍左右。过高的物流成本是限制餐饮供应链行 业盈利和扩张的一大掣肘。

相较于美国，中国物流在计划环节偏弱。美国物流企业在需求预测能力，供需协同能力以 及库存管理能力方面相较于中国都有明显的优势，从而通过精准的预测供需来实现营运效 率的最大化。

中国的冷链仍处于技术落后、规范程度低的初步发展阶段。就发达国家而言，物流公司大 量资金投入于制冷设备上，通过跟踪温度和位置，得到物流产品的实时信息，降低物流损 耗。中国冷链整体而言技术相对落后，信息化程度低。除此之外，在中国，除了物流管理 部门机构之外，冷链物流涉及的相关技术分散在各个部门和行业中，管理较为混乱。分布 在不同行业部门的行业标准已达近 200 项。

4.1.3. 上游：小生产大流通，供应商需要挑战批发市场的地位

中国农产品流通渠道效率低下、成本较高，批发市场占据流通主导地位。中国目前农产品 的流通仍处于发展的初期，多数农产品通过批发市场流通；而美国、德国、日本农超渠道 占比达 90%、87%、70%。相较于美国等发达国家农产品以产地直销的方式流通，中国的 农产品销售以批发渠道为主，且流通环节多，各环节加价较为严重。根据商务部数据，各 流通环节至少加价 5%-10%，平均加价率达 20%以上。一般而言，农产品流通需要经历四 个环节：产地收购、中间运输、销地市场批发、终端零售。由此测算，流通环节加价率在 100%左右。

批发市场的主导地位的稳固的主要原因在于上下游市场组织程度低，从而有一定的议价优 势。①上游而言，除了中国农业区域规划相对分散之外，农场的组织程度相对较低。中国 农业合作社地位相对较低，由于前期发展不利，导致进展始终缓慢。2010 年，中国农民 加入农村合作社的比例仅 5%，而在西方农业发达国家为 60%。相较于美国地区，中国农 业合作社成员少，经营范围狭窄，商品附加值低。而美国地区农场主主导销售，合作社组 织程度相对较高，实行跨区域联合销售，除经营之外也涉及附加值较高的食材加工，议价 能力更强。②下游而言，中国缺少大型商超，导致销售渠道仍以批发市场、当地菜市场为 主。美国有沃尔玛（Walmart），塔吉特（Target），克罗格（Kroger），Publix，Sprouts Farmers Market 和全食（Whole Foods）等大型超市，为消费者提供购买蔬菜的渠道，大型商超的 普及压缩了批发市场空间。日本下游和中国相似程度较高，没有较大规模的超市，这也导 致当地的批发市场占比相对较高。

批发市场的强势给餐饮供应商带来了更大的挑战，但流通渠道的变革亦为供应商创造了一 定的发展空间。第一，批发市场品类多样，同样具有一站式购买的便利性，从而导致广产品分销商的可替代性高；另一方面，批发市场发展历史相对较长，上游资源积累丰富，更 易形成规模，因而在价格层面产生激烈的竞争，进而压缩利润空间。第三，如采取直接的 上游采购，同样会导致采购量迅速达到饱和，从而没有明显的规模效应。但 2000 年以来， 由于农改超、农超对接等改革，我国农产品批发市场占比从 80%下降至 70%左右，呈逐 年下降的趋势。我国整体农产品主要特点是“小生产，大流通”，餐饮供应商的出现，为 农产品流向餐企提供了良好的平台，且中国餐饮原料 SKU 较多、品类丰富、易于形成规 模效应，为下游餐企带来采购方面的节省成本，提供便利。

4.2. 在上下游格局分散的中国餐饮市场，哪些供应商最有机会杀出重围？

4.2.1. 蜀海：海底捞餐企延伸，标准化采购+中央厨房，面向大型餐企

蜀海供应链以重资产的模式运营，集供应链的全套服务为一体，主要面向大型连锁餐饮企 业，解决供应链难以标准化的痛点。蜀海主要面向具有一定规模的餐饮。蜀海凭借控股公 司海底捞在餐饮企业的良好声誉打造品牌，从而吸引更多大型连锁餐饮企业合作。蜀海只 为 3 家以上的连锁餐企服务；小规模餐饮企业通常有订单相对较少，对于供应链重视程度 相对较低的特点，不利于公司节省物流成本。

优质的品控是蜀海的核心。在采购方面，蜀海有严格的供应商评审制度保证食材品质，并 以经销的模式向下游客户销售。截至 2017 年 8 月，公司有 80 余人的品控团队，对于每个 供应商、物流中心的产品质量进行严格的把控。

中央厨房模式深度加工食材，减轻下游门店负担，丰富客户菜单选择。蜀海采取中央厨房 的模式，自研菜单，并根据客户响应的需求，对食材进行初加工或深加工，形成半成品， 并获取食材加工方面的附加值。截至 2018 年 3 月，蜀海拥有 7 个食品加工基地，3 个底料 加工基地，使得食材得到标准化集中加工生产。

在物流方面，公司采取“自建仓库+第三方物流”模式，在全国各地设有七大配送中心和 两大加工厂，近千家门店，并与多家物流达成战略合作。第三方配送的过程中，公司拥有 GPS 定位系统和温度监控系统，保证货物及时、安全地送达。

4.2.2. 美菜网：“F2B”模式减少供应链流通环节，避免批发商经销商层层加价

美菜网依托互联网，通过农场直采的模式缩短农产品流通链，重塑食材供应体系。如前文 提到，农产品在跨区域运输的过程中，由于中间经销商环节多，加价率达到 100%以上， 具有较大的利润空间。相较于农产品批发市场，以互联网为载体的美菜网不仅仅是一个产 品流通的中间商。在信息整合、产品价格等方面具有标准化、一体化的优势，能更好地赋能上下游。

在源头端，美菜网通过农场直采和一级批发商，最大限度地降低采购成本。美菜 50%的原 料是从农户直接采购，另有近 50%从一级经销商采购，并通过自营物流送至餐饮企业。与 此同时，在上游采购环节，美菜网利用大数据，指导农民按照市场需求进行农产品种植， 从而实现了农产品供需信息的匹配，增强了上游供应方的粘性。

在流通环节，美菜网通过自建物流，并实现信息化管理。美菜在流通环节承接一级到三级 的批发市场的角色，截至 2019 年 7 月，美菜覆盖全国 200 多个城市，累计服务商户超 200 万家，有 44 个仓储中心，总面积达 57 万平方米。公司自主研发 TMS 物流系统，对于货 车每天的运输量以及运输线路进行规划，并通过车辆 GPS 定位系统等物流管理平台，减 少运输过程中的路线重复。

在终端客户环节，美菜网主要通过下游中小型餐饮企业提供食材。相较于大型连锁餐饮， 中小型餐企议价能力相对更弱，从而为美菜网获得更高的毛利空间。与此同时，由于 F2B 缩短供应链，下游商户通过美菜网采购能节省 15%的成本。与此同时，下游客户议价能力 偏弱，主要实现现金收付制，进一步保障美菜的现金流。

4.2.3. 信良记：龙虾水产垂直领域切入，速冻技术形成壁垒

信良记采用垂直领域规模化生产的模式，缩短供应链，供应标准化食品。 自建供应链集中养殖，避免产地分散，从源头缩短供应链。信良记自建供应链集中养殖水 产品，主要养殖基地仅山东、湖北、越南三处共计 20 万亩的养殖基地。利用品类相对较 少的优势，集中规模化生产，避免了上游格局过于分散的情况，无需通过养殖户、经销商 和批发市场采购导致的成本增加。

中央厨房实现标准化生产，助力下游门店节省人力空间。信良记利用现代化工厂，用以加 工处理食材、制作料包等调味品，从而实现产品口味的一致。央厨生产的产品到店后只需 复热即可食用，节省了餐厅清洗、加工和制作的环节，使店铺使用效率更高。

“冷链配送体系+第三方物流”保障配送效率和辐射范围。针对水产品需要在-18℃的储藏 条件，公司在 9 地设有冷链大仓，并预计于近期完成第二冷链物流群，将配送体系深入二 三线城市。

To B To C 齐发力，触及终端用户，提升品牌力。在 2B 端，公司已覆盖大大小小 200 万家 商户。除此之外，公司利用电商直播等方式，打通 to C 渠道，多元化公司的收入来源，打造优质小龙虾品牌，提升利润空间。在产品端，公司打造小龙虾、招牌酸菜鱼、土贡梅煎、 黄金芒果饮等多款爆品，并通过“亚洲美食联合研究中心”保证食品的营养价值的同时， 研发更多美味菜肴。

秒冻锁鲜技术精准解决行业痛点。龙虾养殖的周期性一直是行业的一大痛点。信良记通过 “秒冻锁鲜”技术，使加工后的水产品不仅品质与鲜活产品无异，而且入味更充足，口感 更佳，并将易腐的水产品保质期延长至 18 个月，极大程度上避免了供应的周期性波动。

5. 投资建议

①广产品线分销商：广产品线分销商通过上游靠近农产品源头的采购，减少流通环节，从 而具有一定的利润空间。通过对于多品类的采购，满足下游餐饮企业一站式采购的需求， 节省企业的营运成本。建议关注成本把控能力强，品牌影响力大的餐饮供应链公司。

②垂直品类分销商：垂直品类分销商通过深耕少数行业空间较大的品类，在成本端提升规 模效应；同时通过打造一定的技术壁垒，赋能下游餐企。对于垂直品类分销商，建议关注 产品的市场空间和技术壁垒，看好下游渠道拓展能力较强的公司。

③品牌餐饮的供应链延伸：少数大型中高端餐饮公司自建的供应链体系较为完善，覆盖范 围较广，在餐饮行业经营多年，具有良好的产品质量把控能力以及成本物流管理能力。通 过与其他下游客户进行合作，将现有规模进一步扩大，与原业务形成协同效应。建议关注 具有大型优质客户，业内影响力较强的餐饮供应链公司。

6. 风险提示

食品安全风险：食品安全对于餐饮企业至关重要。食品质量或者安全问题，会击溃整个企 业的品牌形象，让消费者满意度下降，较难挽回企业的信誉和形象。此外，卫生监管部门 对于餐饮企业食品安全问题把控很严格，出现问题的企业将受到监管机构的调查和处理， 甚至将强制进行停业整顿。因此，食品安全问题会直接影响餐饮企业的核心竞争力，对于 公司的未来发展和业绩增长产生重要影响。

盲目扩张的风险：餐饮企业主要通过门店扩张提高市场占有率，但盲目扩张容易对企业经 营造成风险。在现有市场开设新门店可能对已有餐厅造成不利影响，加剧相互竞争，造成 新门店蚕食现有门店的业务。而进军新市场，餐饮企业可能由于缺乏经验，不了解新市场 消费者的喜好和消费模式，导致新门店业绩不如现有门店，需要较长成熟期。

自然灾害或疫情的风险：重大自然灾害或者疫情等黑天鹅事件，将会影响消费者的外出就 餐意愿，直接影响门店的客流情况。例如，以本次新冠肺炎为例，为避免人员聚集，减少 疫情传播，大多数餐饮企业纷纷停业，但仍需要支付高额的租金和人工成本，导致公司现 金流恶化。

宏观经济下滑的风险：餐饮消费水平的提升离不开人均可支配收入的增长。而宏观经济下 滑，可能造成居民收入水平降低，抑制居民消费需求，减少外出就餐频次，从而影响餐饮 业的整体发展。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库官网】。