潮导读：6块钱一杯的进口意大利红酒是怎么来的？
作者 | Tojiro
启承观点：
伴随今年线下消费的回暖，餐饮行业迎来了久违的复苏。启承团队认为，餐饮连锁将进入了新的发展阶段，我们也将连锁餐饮作为今年重点关注的投资主题。
在供给端，过去三年单体餐饮逐渐式微，连锁化餐饮品牌加快全国化发展：出现了如马记永牛肉面等几百家店的直营连锁，以及塔斯汀等上千家的加盟连锁。
在需求端，消费者对品质的要求持续走高，但支付意愿并没有显著提升。消费者对“高性价比”的隐含要求，我们认为将会是餐饮行业最大的机会之一。
启承通过深入研究认为，新一代餐饮连锁先需要深度打磨菜品组合和运营系统，找到“品质”和“效率”之间的极致平衡点，再以此为基础发展全国连锁来获得规模优势。
我们深度研究了日本意大利菜连锁品牌萨莉亚：它做出极致性价比产品和规模化连锁，使它在过去30年里持续增长到约百亿收入。我们认为，萨莉亚实现“极致性价比”的方法论是当下中国餐饮连锁最值得学习的核心能力。
所以我们在“穿越周期的消费冠军”系列里和大家一起分享这个案例，也期待更多的讨论和互动。
图片来源：萨莉亚官网
< class="pgc-img">萨莉亚是一家源自日本的意大利菜连锁餐饮品牌，2022年企业收入约人民币81亿元，在日本餐饮行业中排名第9，是仅次于麦当劳和星巴克的非本土菜系品牌。
萨莉亚运营着1547家店铺，其中日本1069家，中国449家，新加坡29家，全部为直营模式。
萨莉亚是一家把性价比打磨到极致的餐饮品牌，通过低价且丰富的选择，常年入围日本最受欢迎餐饮榜单。在萨莉亚，消费者只需要三四十块钱就能吃上一顿，实现人们的“点餐自由”。
萨莉亚的成功离不开1996年~2011年的日本餐饮行业冰河期。它所拥有的极致性价比的特点，在此期间展现出了极强的杀伤力，在处于洗牌期的餐饮行业中脱颖而出，实现了逆势增长。
首先，经济形势的恶化导致市场需求的冷却。日本餐饮行业规模在97年后便进入了衰退，这和老百姓的裤腰带勒紧有直接关系。日本平均家庭年收入从1997年的660万日元，一路跌至2014年的530万日元。
此外，企业人力成本也因为少子化所带来的劳动力减少不断地上升。兼职工最低时薪从1985年的460日元上升至2020年的920日元，日本餐饮企业经受着需求下降和成本上升的双重挑战。
外部环境的变化把日本餐饮行业带入到了全新的竞争阶段。2022年相比1996年，日本的注册餐饮行业法人数量减少了接近30%以上，很多个人店铺和餐饮企业都不得不离开这个行业。
在这样挑战的环境下，萨莉亚始终坚持着高性价比的策略，甚至尝试降价。
90年代到2020年，萨莉亚的焗饭从人民币30元降至人民币18元，意大利火腿从人民币36元降至18元。当市场其他商品价格不断上涨时，萨莉亚的定价却让消费者感觉越来越便宜，不断地强化了它的价格形象。
那么萨莉亚的高性价比形象又是如何展现的呢？
日本零售专家渥美俊一曾提到：“连锁餐饮渠道最佳的价格范围，是让消费者可以闭着眼睛点的价格”。为了做到这点，萨莉亚菜品的最高定价尽量不超过最低定价的2倍，让消费者每顿午餐平均花费30元。
低价会让消费者对渠道获得安全感，有意愿全餐段都光顾萨莉亚，获得类似社区食堂的心智定位。
一般消费者在早餐、午餐、晚餐的预算比例为1：2：4。晚餐时间段，消费者会在萨莉亚点更多单品：一份焗饭、一份汉堡肉和一份沙拉，刚好拼到50元左右的客单价。
< class="pgc-img">萨莉亚的实惠让中国网友惊叹，图片来源：小红书
为了实现足够低的价格，萨莉亚不少单品的毛利很低。因此萨莉亚需要让消费者自愿购买更多单品来提高客单价并实现毛利混合。
萨莉亚菜单的产品组合最能体现这个意图，针对不同场景给出了针对性的规划。为了给不同场景提高客单价，萨莉亚在菜品上也做了针对性的规划，比如一杯意大利进口红酒价格仅需要人民币6元。
红酒的毛利仅有3%，但萨莉亚的创始人正垣泰彦始终不愿意涨价，因为高性价比的酒可以吸引办公区商圈的消费者在萨莉亚点几盘小菜，小酌一杯再回家。
便宜不意味着妥协，萨莉亚创始人始终重视提高餐饮给顾客带来的价值感。
餐品的丰富度是价值感最直接的体现。萨莉亚的日本菜单上共有65个SKU，主食约占30%。为了提供更多丰富选择，创始人正垣泰彦认为餐品需要坚持6：3：1的比例。
“6”是放着就能卖出去的单品、“3”是店铺想卖出去的单品、“1”是需要有的单品。例如，墨鱼意面和餐后甜酒销量较低，但有着提升萨莉亚意大利餐厅形象的功能。
为了保护品牌价值感，萨莉亚内部有一条不成文的铁律：严禁推出日本餐饮普遍存在的“一人食”的菜品。
创始人认为萨莉亚不是快餐，而是聚餐场景，而意大利饮食文化核心是“分享”的过程，需要有大家一起吃饭才能获得的幸福感。这也让萨莉亚更好地覆盖多人就餐的场景。
再便宜也是意大利餐，正垣泰彦尊重意大利美食传统。菜品口味会做本土化，但产品名称会刻意保留意大利文等意式元素。
门店会挂着波提切利《春》和《维纳斯的诞生》、拉斐尔的《雅典学院》等文艺复兴时期的意大利名画，体现出艺术气息浓厚的意大利情调。
萨莉亚综合了连锁化餐饮的高性价比和丰富菜品，以及对意大利菜的文化追求。而它实现性价比的基础则是门店高效运营和供应链端的壁垒。
萨莉亚餐厅内的世界名画
< class="pgc-img">餐饮是劳动密集型产业，人工成本对业绩会有明显的影响。在人工成本提高的环境下，“小时人效”这把刀将会变得越来越锋利，背后需要的是企业对门店运营的反复迭代。
“小时人效”是萨莉亚的核心指标
萨莉亚的日本门店可以达到小时人效人民币400~500元。
一家300平米的门店，平均每日销售为1.5万元，运营需要30小时~35小时的工时，是大约4名员工的工作量。但其中仅有1名店长是全职员工，店铺会在午餐和晚餐时间段灵活用工，尽量提高人员效率，减少多余劳动力。
萨莉亚的高人效来自于对运营标准的持续优化。
例如门店清洁工作上，通过改良拖把和优化清扫动线，把本身需要60分钟的开业清洁工作缩短至30分钟。从上千家连锁店的角度去计算，每家店节省30分钟会带来显著的效益提升。
在菜品上，门店也反复尝试提高预制化率，厨房没有厨师和菜刀，员工按照指定的预制包装装盘或加热即可，兼职打工的高一男生也可完成操作。这让负责烹饪的店员可以身兼多职，忙时也可以到大堂做服务员帮忙。
< class="pgc-img">用喷水拖布代替吸尘器，以节省打扫的时间
图片来源：《原来如此高校》视频截图
员工疲劳是影响标准化运营中的障碍，但责任不在员工。萨莉亚创始人认为，门店运营出现失误，不是员工不努力，而是因为总部考虑不周全。
为此总部会不断测试新的解决方案：改良重量让碟子更容易被端起；选择不易碎更安全的杯子；让盘子油渍更容易清洗；研发上菜时更容易用手挤出的酱汁料包等。
一位曾任萨莉亚产品开发总监的高管告诉我们：“每当萨莉亚出新品的时候，我们都会关注新品对门店运营是否增加负担。避免因为上新所导致的运营复杂化。”
特殊轻量化树脂容器“Tritan”，图片来源：企业官网
因为有了高度标准化的工作，门店才有精力优化运营。据我们采访的一位专家提到：“好的门店运营仅仅会减少门店流失顾客，最多拉高2%~3%的收入，业绩做不好主要是总部门店选址和产品的问题。”
因此萨莉亚的店长不仅要维持每日的基础运营工作，还要把更多的精力放在运营的改善假设和验证工作。
为了激励店长思考到运营优化，萨莉亚的晋升不完全基于业绩。萨莉亚对店长没有强制性的KPI要求，总部更看重店长对公司整体运营的贡献。
成功升职的店长往往都会在门店培养自己的副手，稳住门店的收入业绩，释放出一定的精力投入到思考门店运营的迭代之中。这一制度让企业重视科学化提升的运营效率的观念渗透到了门店基层运营。
萨莉亚的效率来自于门店和供应链的双向持续优化。后端供应链的标准化和预制化提升，进一步简化了门店的运营难度。
这尤其体现在意大利面的预制化率提升上。
萨莉亚的意大利面最早使用了干面，需要门店使用专用煮面设备定时加工，但缺点在于耗时且出品不稳定。在2000年，萨莉亚改用冷冻面。这一改良让厨房取消了煮面设备，减少了开新店所需要的资金，也腾出了更多面积。
到了2005年左右，冷冻面改为了冷鲜面，门店只需要短时间的加热，进一步简化操作流程，为员工腾出精力去服务消费者或制作其他品类的餐食。
商业模式特点支撑了这种双向的优化，萨莉亚是餐饮行业中的SPA，即从零售到生产垂直整合的模式。公司积极投资垂直供应链，形成规模化效应。
萨莉亚共有7家自建中央工厂，6家在日本国内，1家在澳大利亚。国内工厂主要进行食材的加工、预制加工、物流配送等工作；澳洲工厂则利用原产地价格优势，主要生产预制牛肉、奶酪酱等预制食材。
< class="pgc-img">萨莉亚餐饮SPA模式，图片来源：官方网站
萨莉亚的供应链在上游农业端的持续进行产业深化。为了提高农场端的栽培效率，萨莉亚积极介入农产品的品种开发。比如，萨莉亚培育出了高度只有普通西红柿一半的新品种，不需要持续蹲起，减少丰收期的劳动时间，提升了农民收获效率。
萨莉亚也在沙拉所需的生菜上进行了改良，普通生菜由于菜芯大，只能分出2~3盘沙拉，萨莉亚开发了“萨莉亚18号”的新品种，缩小菜芯的大小，单个生菜可以取出5~7盘沙拉。
< class="pgc-img">基于供应链的持续打磨和优化，使萨莉亚可以显著提高自身的价格优势。每当供应链上”挤出“足够的利润，就会把利润回馈给消费者。现在萨莉亚所售的多个菜品都是几年前价格的50%~70%。
高效的萨莉亚曾因为“效率”出现过致命的经营问题，原因恰恰出在对效率的过度追求，让手段变为了目的，本末倒置。
在1998年到2003年，萨莉亚迎来了快速开店期。在直营模式体系下，以平均每年100家的速度拓张，但单店收入的快速下滑，从1.3亿日元下滑至9000万日元。背后的原因是萨莉亚的人才储备的不足。
一位萨莉亚原店长回忆，当时部分刚入职的员工仅3个月，连萨莉亚餐饮的模式都没理解，就要当新店的店长。
< class="pgc-img">对模式的理解不足，导致店长陷入过度重视效率的陷阱。快速开店时期店长会被要求严格控制小时人效，店长实现目标最快的方法就是减少门店员工数量或缩短工作时长。
这使得运营跟不上门店顾客的需求，每天总部都会收到大量的投诉。为了调整人员不足的问题，萨莉亚从2003年~2008年放慢开店速度，不得不压缩在每年20家左右。
门店运营刚稳下来，萨莉亚在供应链上又面临了重大的食品安全事件。
2008年，萨莉亚进口的冷冻披萨面团中被检测出含有微量的三聚氰胺。虽然含量极少，不会危害到成年人的健康，但依然引起了较大的社会舆论。
萨莉亚紧急下架所有披萨产品，并且召开全国记者招待会进行说明。据内部员工透露，此时的采购负责人过度追求产品的成本低价，而轻视了对产品生产工厂的调查。
这些问题都源自于萨莉亚对效率的过度追求和不完善的管理体系。吸取了惨痛的教训，萨莉亚也尝试着让整个组织更加去贴近消费者的生活与需求。
为修正追求效率而导致经营问题，萨利亚的创始人再次强调塑造把消费者放在首位的企业文化。他在企业内部把消费者称为supporter，不断地在强调“萨莉亚的成长来自于消费者的支持。”
创始人对消费者的绝对重视体现在了萨莉亚“分享、正直、同舟共济”的企业理念中，同时也切实地体现在企业每日的运营中。
萨莉亚创始人正垣泰彦
产品开发和定价是最能显现萨莉亚为消费者奉献的企业文化。在萨莉亚每周都有一次新品委员组会议。会议上，创始人正垣泰彦会直接问团队：“这道新菜，你愿意定价多少？”。
如果产品团队快速算出成本结构和毛利，正垣泰彦就会大发雷霆，因为他认为消费者才不会管产品的成本是多少，最重要的是带来足够的价值感。新品应该站在消费者角度进行研发。
因此，“为什么愿意来萨莉亚”，“ 产品是为了让谁开心”，“下次是否会愿意带着朋友一起来吃”，才是企业应该真正需要关注的问题。
< class="pgc-img">萨莉亚的企业理念，图片来源：公司官网
用正直的态度去面对消费者也是萨莉亚的文化。
萨莉亚出现三聚氰胺事件后，在全国记者招待会上公司高管表态：消费者可以拿收银票到门店进行退款赔偿。
这句话刚说到一半，正垣泰彦就一把抓住旁边的麦克抢答：“全退，只要你吃了，不管有没有收银票，我们都会退款。” 这件事件的处理方式振奋了萨莉亚团队，让内部深刻知道什么是正直。
建设企业文化需要时间，可一旦渗透会为企业长期发展打好坚实的地基。在快速扩店期面临了种种问题后，正垣泰彦的企业理念也逐渐渗透到了基层。
据专家回忆，每次举办店长会议的时候，大家都会反省和讨论过度追求效率的问题。小时人效也许提升了业绩，但没有服务消费者。
对于连锁餐饮企业来说，效率和服务是互相矛盾的关键因素，而萨莉亚正是通过以消费者为中心的企业文化，在两者之间维持着连锁餐饮经营的平衡。
< class="pgc-img">餐饮行业不同于零售行业，企业很难运用促销等手法提升客单价，而大量引流又会破坏消费者的就餐体验。
因此连锁餐饮行业的运营核心更在于尽可能地提升消费者的复购频次。为此，高性价比的产品和丰富高质的选择必然是餐饮企业需要平衡的重要课题。
本次研究分析了日本意大利菜餐饮连锁萨莉亚，它可被理解为是一家面对全餐段和全人群的社区食堂。
这家企业实现极致性价比的背后是超高的运营效率。超高的效率来自于门店运营和供应链能力的持续双向优化。而持续的优化又来自于萨莉亚“实践验证真理”的文化，把不断尝试和修正的过程视为企业进步的驱动力。
但餐饮企业始终是面对消费者的服务行业，不能光有效率没有服务。
萨莉亚也曾犯过过度追求效率的错误。能够及时修正问题的核心源自于创始人正垣泰彦始终坚持并不断贯彻的企业文化。在决策任何事情的时候，都不忽视“以消费者为中心”的思考角度。
未来，萨莉亚的标准化运营和垂直供应链能力将会是连锁化餐饮企业的必修课。
不同于日本，中国市场的竞争环境更加复杂。中国的餐饮连锁品牌不单单需要重视高效运营，还需要思考如何更快地迭代进步，通过商业模式和菜品组合的进一步探索实现全国性的规模化扩张。
启承将会进一步为行业提供更多的本土实践中的解法，持续为中国餐饮行业发展提供一手认知，并为广大从业者搭建互相学习和交流的平台。
参考文献
影像资料
テレビ東京「カンブリア宮殿：サイゼリヤ」2009年9月14日
出版物和论文
正垣泰彦,「おいしいから売れるのではない、売れているのがおいしい料理だ」,日経BP, 2011年生産性総合研究センター,「レストラン分野?コストパフォーマンス№1 企業を支える独自の?製造直販?システム」,公益財団法人日本生産性本部,2014年5月
山口芳生,「サイゼリヤ革命―世界中どこにもない“本物”のレストランチェーン誕生秘話」,柴田書店, 2011年
村山 太一「なぜ星付きシェフの僕がサイゼリヤでバイトするのか? 偏差値37のバカが見つけた必勝法」飛鳥新社, 2020年
日経ビジネス「独り勝ちの研究 企業：サイゼリヤ 安さを実現する"科学"」42-47, 日経BP, 2008年10月27日
专家访谈
原萨莉亚员工A 产品开发负责人 2021年10月10日
原萨莉亚员工B 门店运营总监 2023年3月1日
原萨莉亚员工C 原门店店长 2023年3月2日
门是一种信仰。
作者 | 品招编辑部
< class="pgc-img">涨价上了热搜
萨门信徒表示理解
打工人的快乐穷鬼老家萨莉亚涨价上了热搜，消费者却说还是很便宜。
“萨莉亚涨价也比其他大部分的品牌便宜。”萨门信徒小花说；
旁观者木子表示赞同，“应该涨点价，作为消费者我都担心萨莉亚不赚钱。”
披萨爱好者小雯兴奋地说“萨莉亚的披萨15块钱起，简直就是我的快乐老家。”
尽管有人对涨价持保留意见，但从整体上看，消费者对萨莉亚的涨价表现出了较高程度的理解和支持。据《新闻晨报》的一项微博调查显示，约60%的受访者能够接受此次涨价行为，仅有11%的人表示不能接受。
萨莉亚，这家创立于1973年的日本意式平价西餐品牌，在中国已有超过400家门店，主要集中在北京、上海、广州和深圳等一线城市。其中，仅广东省就有181家门店，广州占74家，深圳则有65家。
在一线城市，即便经历了涨价，萨莉亚的性价比仍旧很高。
牛肝菌鸡肉芝士烤饭从18元涨至20元；
金枪鱼沙拉从11元涨至12元。
外界普遍认为萨莉亚的涨价是因为成本压力增大，但其实萨莉亚的毛利率高达60%以上，且近年来业绩表现出色。
< class="pgc-img">萨莉亚经营数据丨图源：企业财报
根据萨莉亚最新公布的财报显示，在2023年9月至2024年5月期间，其销售额同比增长24%，达到了1632亿日元的历史新高，营业利润达到100亿日元，约为去年同期的三倍。
既然不是业绩压力影响，那么，在同行纷纷降价、价格战愈演愈烈之际，萨莉亚为何敢于选择逆势涨价呢？
< class="pgc-img">高人效+预制菜
是萨莉亚低成本的秘诀
提到萨莉亚，不能不提它的两个标签：
预制菜鼻祖
人效之王
这两个标签揭示了萨莉亚低成本背后的秘密。
回顾品牌的发展历程，萨莉亚并非一开始就定位为廉价西餐。1973年，创始人正垣泰彦接手了一家位于菜市场楼上的小店，起初提供的是正宗西餐，价格十分昂贵。
“选址定生死”的道理，正垣泰彦一开始肯定是不懂的，由于地理位置与品牌定位不搭，导致目标客群有限，萨莉亚最初的生意十分冷清。
后来，正垣泰彦决定大幅降价促销，直接在原来的价格上打三折。便宜出奇迹，萨莉亚一跃成为了当地最火爆的西餐厅之一，原本一天只有20人不到的生意，瞬间变成了800多人等排位。
< class="pgc-img">萨莉亚东莞国贸店丨图源：红餐网摄
但便宜不赚钱怎么办？降成本！正垣泰彦为此采取了一系列措施：
1、提高人效：优化员工操作流程。
上菜时，直接用手端盘，不用托盘；
拖把配备自动加水器，节省了打水的时间；
拖地采用“U”字形路径，杜绝无效重复劳动。
用秒为单位来优化员工的操作步骤。
而且萨莉亚还大量采用临时工，比例高达80%，并且建立了小时工群，便于提前安排班次。
采用临时工的好处是不仅降低了工资成本，而且连社保费用和员工住宿开支也不用交了，这无疑提高了萨莉亚的总成本领先优势。
2、所有食材预制化：充分利用中央厨房。
在萨莉亚，点15道菜，9分钟内即可全部上桌。
在萨莉亚门店的厨房里，你看不到菜刀，也见不到传统意义上的厨师，所有的菜品都是标准化配置，上菜速度非常快。所有可集中处理的厨房工作，都被移至中央工厂规模化完成，门店后厨的主要工作就剩下加热和装盘。
< class="pgc-img">萨莉亚丰富的菜单丨图源：红餐网摄
省的钱，就是赚的钱。
这种注重实用性的理念在当时的日本显得尤为独特，与那些热衷于加大装潢投入、试图通过环境吸引顾客的其他西餐厅形成了鲜明对比。
萨莉亚的理念则是，无论是否属于西餐范畴，只要环境整洁卫生即可。食物不必精致，只要味道不错就行。至于厨房设备，无需过于复杂，耐用且容量足够便好。
最关键的是价格，只要价格低廉，就不必担心缺乏顾客。
< class="pgc-img">小正餐战略
在消费降级中稳健前行
萨莉亚的成功不仅仅依靠低价，更重要的是顺应了小正餐的趋势。萨莉亚提供的并非简单的快餐，而是高品质西式正餐的平价版本。
在日本经济高速增长期，萨莉亚坚持低价策略，而在泡沫经济破灭后，其模式赢得了巨大红利。80年代日本经济萧条时期，中产阶级分化加剧，萨莉亚的高性价比满足了家庭聚餐、朋友聚会的需求，成为中产降级后的理想选择。
因此，即使面临经济挑战，萨莉亚也没有选择降价，而是坚守其定价策略。萨莉亚相信，每家门店的情况各不相同，营业额受到地段、店铺规模和核心产品的影响。如果经营不佳，应归咎于高层决策而非店长能力问题。
< class="pgc-img">萨莉亚东莞国贸店丨图源：红餐网摄
为什么萨莉亚在现在敢涨价？现在消费降级的趋势也很明显，跟过往做对照，萨莉亚便能很快得出结论：“我没必要降价”。
一家以廉价著称的餐厅，竟然有自己的价格坚守原则。仅仅这一点洞察，就已经超越了许多国内餐饮业同行。
表面上看，低价似乎是萨莉亚的制胜法宝，但实际上，适度的低价才是其真正的特色。
萨莉亚坚信，减少浪费、精简菜单，直接从成本层面削减开支，才是应对营业额下降的最佳策略。盲目地降低售价只会让顾客习惯更低的价格，一旦经济回暖，顾客可能就不会再接受原有的价格水平。
如果决定降价，就必须做好长期维持低价的心理准备。否则，一旦价格回调，顾客可能会流失。
结语
巴菲特在2011年的一次演讲中所说，“评估一个企业时唯一重要的决定性因素是定价能力。如果你有能力提价而业务又不会流向竞争对手，你拥有的就是一个很好的企业。如果你在提价10%前还要祈祷，你拥有的就是一个糟糕的企业。”
那你觉得萨莉亚这个企业怎么样？
<>饮逐步进入了微利时代。如何控制成本、稳定利润，成为摆在餐饮老板面前的首要难题。
有这么一个餐饮老板，早在40多年前便已经开始思考这个问题，并在漫长的实践中探索出了一套解决方案。他的餐厅，平均客单价不高于35元，却连年盈利，不久前刚刚创下3个月净赚7800万元的骄人业绩。
一起来看看他是怎么做的。
< class="pgc-img">很多人都不知道，意式连锁西餐厅萨莉亚其实是一家日本餐饮公司。现任总裁正垣泰彦于1973年创立了萨莉亚意式餐厅，至今已延续了近50年。
日本萨莉亚官网显示，截至2018年8月，萨莉亚已经开出了1469家门店，其中1085家位于日本，另外384家门店则主要分布在中国、新加坡等海外国家。
与此同时，官网发布的最新财报显示，2018年9—11月萨莉亚的营业利润为19.15亿日元（约合人民币1亿元），归属于母公司股东季度的纯利润为12.81亿日元（约合人民币7800万元）。萨莉亚也入围了由红餐品牌研究院评选出的“2018中国餐饮品牌力百强”。
很多人不理解，在经营环境如此严峻的情况下，一碗意面10块钱、一份烩饭15块钱的萨莉亚为何还能保持持续盈利？
< class="pgc-img">1.低价优质策略走红
2003年，萨莉亚进军中国，陆续在上海、广州、北京、台湾、香港成立了独立核算的全资子公司，并在各区域开设直营店。
在大家的印象中，西餐往往和“高大上”“贵”等关键词联系在一起。萨莉亚却反其道而行，奉行低价、大众化路线，以平价家庭西餐厅的定位杀出了一条血路。
< class="pgc-img">在各大点评网站、社交平台上，顾客对萨莉亚的评价高度围绕着“很便宜很好吃”“性价比很高”“很实惠”等关键词。在知乎上甚至有一条很有意思的提问，“在萨莉亚人均消费100是一种怎样的体验”，网友们纷纷回复“不太可能”“不要为难自己”。种种迹象，足见其平价策略的深入人心。
< class="pgc-img">△某分店在点评网站上的网友评论
确实，即便这几年各类餐厅迫于压力纷纷涨价，萨莉亚仍然保持着超低价，意面系列10元起，主菜系列15元起，披萨系列18元起，汤系列6元起，甜品系列8元起……顾客在萨莉亚往往只需要花费不到35元就能吃饱喝足，且出品并不算难吃。
< class="pgc-img">凭借超高的性价比，在消费升级的今天，萨莉亚仍然吸引了大批年轻学生、打工白领、家庭等类型的消费者，人气旺盛。
红餐（ID：hongcan18）透过公开信息了解到，目前萨莉亚在以广州、深圳为中心的华南区域约有130家门店，以上海为中心的华东区域约有120家，以北京、天津为中心的华北区域则约有100家门店。
< class="pgc-img">△萨莉亚在广州、佛山的布局一览
虽然近年来萨莉亚也承受着食材、人力等成本不断上升所带来的利润减少的压力，但总的来看，它在中国市场的发展仍然处于稳步前进的良好态势，各大区域市场都在以每年新增几十家新店的速度扩张。
有行业人士预言，未来，随着餐饮各方面成本的进一步升高，以及“正餐主力品类快餐化”“高端品类大众化”等大势所趋，以萨莉亚为代表的平价优质商业模式或将迸发出更大的生机。
2.四大举措严控成本
在萨莉亚构建的商业模式中，成本控制战略占据着非常核心的地位。毕竟，在如此低的菜品价格下，任何一间餐厅要实现盈利，除了“多销”，成本控制也必须做到极致。
红餐（ID：hongcan18）发现，在降低成本上，萨莉亚已经探索出了一系列运营和管理手段。这些方法，在人工和原材料都日益昂贵的今天，尤其有借鉴意义。
萨莉亚是如何控制成本、提高效率的呢？
1)生产直销，建立垂直采购体系
在萨莉亚仅有几家店铺时，正垣泰彦便提出了“萨莉亚60年构想”，希望建立从产地到门店的一条龙的制造直销系统，去除中间环节，用最低的价格获取优质食材，如今，这个构想正在一一实现。
据了解，萨莉亚建立了一套垂直采购体系，原材料的采购、制作、销售均由公司负责完成，公司有一整套明确的采购指标，全权操作直营门店食材的采购，并由中央统一配送，节省了间接的人工费用及中间供应商的费用。
以意面为例，一位萨莉亚前员工告诉红餐（ID：hongcan18），萨莉亚的意面是集中采购的意大利进口巧意（LIGUORI），这个牌子的品质公认不错，但是在国内卖得并不多。通过集中采购、签订合作协议，萨莉亚用很低的价格拿到了LIGUORI，应用到所有门店，降低成本的同时保障了品质。
< class="pgc-img">△10元起的意面
“从原材料售价来看，萨莉亚用的LIGUORI的价格比必胜客的DIVELLA更贵，但是做成意面后的销售价格却比必胜客便宜了一半以上。这就是规模采购的优势，如此一来，它才能确保菜单上的价格始终比别人便宜。”
除了垂直采购外，萨莉亚还建立了上游种植基地和养殖基地，完成自产自销。据了解，在日本，萨莉亚的自营农场面积约有330万平方米，每年都能为餐厅提供质量稳定的蔬菜、牛肉等食材。
2)善用兼职、重视“人时营业额”
日本的人工成本是国内的5倍以上，人力成本的高昂衍生出多种灵活的非正式雇佣形态，比如合同工、临时工、兼职等。为了控制人工成本，萨莉亚实行全职+兼职的用人模式，除了正式员工外，面向职人士、学生、家庭主妇等无经验人群招募兼职，挖掘临时工的价值。
以广州萨莉亚为例，据广州萨莉亚官网显示，截至2018年6月，公司的正式员工有1100人，小时工则达2000人，全职和兼职的比例接近1:2。
除此之外，萨莉亚非常注重提升员工的工作效率，把员工的利用率提到最高。与国内众多餐厅的常用的绩效考核不同，萨莉亚重点考核“人时营业额”（人时营业额=总营业额÷总劳动时间），即一名员工一小时所能实现的营业额，讲究单位时间内的劳动效率，以此实现较少的人力维持经营，降低劳动力成本。
如何提高人效？日本的一个综艺节目曾安排了一组嘉宾去萨莉亚卧底打工，揭露了餐厅一些提高人效的小技巧。
比如，店员清洁时使用的是自动出水的拖把，萨莉亚内部规定拖地时拖把要呈“U”形从不同的地方通过，不仅更为干净且更快；由于托盘上菜更耗时间，萨莉亚店员就不用托盘上菜，而且上菜之后顺手收走空碟子，绝不空手而归。
< class="pgc-img">△手拿多个托盘的萨莉亚员工 来源：日本某综艺节目
与人时营业额对应实行的，是人时薪酬管理，即工时制度，以此控制员工工资成本。
在萨莉亚做了三年店助的大鱼（化名）透露，萨莉亚的基层人员工资是比较低的，底薪差不多是最低薪资标准，一个月上够167小时可以拿到底薪，扣掉社保，加上交通补贴、加班费等，实际能拿到3000元左右。此外，萨莉亚规定工时不能超过203，“如果加班加到203，就能拿到3500左右”。
3)标准化作业，中央厨房统一加工
日本餐厅的中央厨房专业化程度非常高，去过萨莉亚用餐的餐饮人应该都能感觉到，萨莉亚也是高度标准化的餐厅，菜品是标准化的配置，上菜速度非常快。透过墙上的闭路电视可以看到后厨，没有油锅翻滚，没有油烟充斥，也没有厨师的大呼小叫，最常见的是加热和装碟。
萨莉亚在日本福岛、埼玉、神奈川、兵库各县都建立了中央厨房，在国内，则独立成立了广州萨莉亚食品有限公司，生产、加工门店所需的食品。据了解，目前萨莉亚已经几乎将门店所有能够集中操作的厨房作业，都转移到了中央工厂规模化运作，门店员工仅需将中央厨房加工好的食品进行标准化的加热和装碟。
通过中央厨房作业，萨莉亚不仅减少了门店所需的人力成本，提升了出餐的效率，也保障了门店口味的稳定，赢得了顾客的信赖。
在门店中，萨莉亚的标准化则具体在各个细微的地方，包括员工的所有动作、食材的规格、形状都有作业指导规范或数字规定，操作起来非常简单、轻松，新来的员工学习一个月就能上手大堂甚至厨房的工作。
4)轻选址、轻装修、不做外卖……
2019年1月底，广州萨莉亚公司发文宣布四家新店强势开业。红餐（ID：hongcan18）发现，这四家新店的选址遵循了萨莉亚一贯的选址风格，都是在人流比较大但不是特别高大上的商场或是社区附近，交通方便，比如深圳皇岗村华润店开在黄岗社区华润万家隔壁、广州白云汇店开在白云区白云汇广场6楼。
< class="pgc-img">△萨莉亚深圳皇岗村华润店
在萨莉亚做了三年店助的大鱼告诉红餐，萨莉亚为了降低租金成本，一般选址在大商圈附近，但不会拿黄金门面，很多都是靠里面或者位置比较偏一点的地方，有的分店甚至会开在二三流地段。
“但是这并不影响店里的生意，因为很多人都是萨莉亚的忠实客户，价格便宜、口味好、性价比高，名声自然就传出去了，很多客户都会特地找来。”
除了选址外，萨莉亚还有很多有趣、反常的现象，比如作为一家西餐厅，却装修得非常简单，且装修风格多年不变；外卖风风火火的时候仍然坚持不做外卖；早前移动支付盛行的时候，坚持只收现金，不接受刷卡、微信、支付宝等支付（现已开放）等。
“这些行为其实都是为了降低成本，刷卡需要手续费、外卖需要佣金，这些看起来很小的费用省下来了才能有大利润。”大鱼说道。
结语
餐饮微利时代，成本越来越高、利润越来越低，很多餐饮人都陷入迷茫，不知道怎么干下去。萨莉亚成功的商业模式或许可以给大家一点启示。
比如节约人力，与其盲目裁员导致服务效率低下，不如巧用办法提高员工个人劳动效率或挖掘兼职价值；节约采购成本，与其片面采用廉价的劣质原料，导致品质低下客人离去，不如建立优质供应链，或定向采购，省去中间环节以节约成本、保障品质。
利润很大部分是从成本上抠出来的，聪明的餐饮老板都该学会做好成本控制，发挥最大效率。
