4小时营业、人均约60元、自己兑锅底拿菜
“无人火锅店”来了 你愿尝鲜吗？
一家65平方米的店铺，里面摆放着9套桌椅、6个冰柜，再往里走可以看到自助调料区、餐具存放区、厨余清理区……这是位于成都金牛区蜀营街12号附近的杨御厨无人火锅店(以下简称杨御厨)。与传统火锅店不同的是，这家火锅店基本实现24小时自助营业，只在一定时间段内才会有服务人员。
记者查询多个平台发现，“无人火锅店”在成都尚属新鲜事物。据媒体报道，无人火锅店在其他地区已有落地。重庆九龙坡区的宏金花24小时无人自选火锅店内，消费者需要自己兑锅底、拿菜、收拾桌子；黑龙江省哈尔滨市南岗区的又见沙漠24小时无人火锅可以实现刷脸拿菜、感受小机器人提供的服务……
对于无人火锅店，成都餐饮同业公会执行会长兼秘书长袁小然表示，“这种无人化经营模式能节省一些人力成本，也能吸引部分群体去尝鲜。”但是，无人火锅店的卫生、安全问题该如何保障？它能否成为餐饮行业的新风口？2月7日，成都商报-红星新闻记者走访成都的无人火锅店，对话行业人士。
人均消费60元 规定时段内有服务员
杨御厨于2021年9月底开始经营，截至目前已开张五个月。该店老板杨亮称自己有长期从事餐饮行业的经历，“从2013年我就开始做冒菜、烤鱼等夜宵。但是最近几年传统餐饮行业人力成本越来越高，无人火锅的这种模式其实值得尝试。”
杨亮介绍，进入店内后消费者可在后方自行取锅、碗筷等用餐工具。来到冰柜前，记者注意到食物分为荤素、锅底、酒水区。“肉和菜都是盒装包起来的，锅底也是密封包好。”杨亮解释，消费者拿出手机扫码就可以选菜品。经记者实测，发现扫码后会进入到“智慧零售”的小程序，拿出一盒菜会显示价格。“手机上的价格和冰柜上标注的价钱几乎一样。有时候因重量不同，可能会有一些价格差。取走关门后，小程序就会自动扣款。”
店内目前提供五种口味的锅底。“在接水区我们会在每个水壶上标注每个锅底需要的水量，顾客可以按提示来兑锅底。”杨亮说，操作好后直接打开电磁炉就能享用美食。
若出现食材缺货的情况该怎么办？记者注意到门口的贴纸上写着，“有服务人员时段17：00-22：00”。在这一时段店内只有一个服务员，“她主要负责补货、清洁卫生、洗锅底等。因为还是会有一些顾客吃完后没有清倒锅底，或者没有关电磁炉，还是有必要留人检查情况。”杨亮说。
谈到目前的经营状况，他认为收入尚可。“节约人力成本的情况下，我们家的食材比传统火锅店的价格要便宜30%左右。晚上吃的人比较多，尤其是想吃夜宵的年轻人，晚上跑网约车的司机都会来吃。”据其介绍，该店的人均消费约60元，目前月收入可达4万左右。
有无人火锅店开业半年后停业 店员：频繁扫码影响顾客体验
作为成都首家无人火锅店，杨御厨的知名度怎么样？“不知道这附近有这家火锅店。不是很想尝试，自己弄的锅底能有传统火锅店好吃吗？”一位刚好路过这家店的阿姨说。
然而，另一位年轻市民却认为这种形式很新颖。“我之前看视频平台刷到过这家店，不过一直没来尝试。”在被问到是否觉得全程动手会很麻烦时，她表示还好，不洗锅就行。
其他城市的无人火锅店经营状况如何？记者搜索发现，于2021年年初就在重庆营业的宏金花24小时无人自选火锅店现已暂停营业。记者通过杨亮提供的宏金花门店的联系方式，联系到该店员工石秀清，她表示两家宏金花门店都在去年7月30日关门了。
为何经营半年多就面临停业？石秀清坦言，主要是操作和选址问题。“加上我店里就只有两个员工，而且年龄都比较大。之前用的系统太先进了，我们理解起来也很吃力。每次在后台操作存货、断电时都不是很顺畅。”
年龄较大的员工面对新系统有障碍，而有的消费者也认为频繁扫码很麻烦。“我们第一家开在九龙坡区火炬大道。消费者也抱怨过操作繁琐，比如每开一次冰柜都要重新扫码。”石秀清解释，“不过第一家店因为周边年轻人更多，接受度比较高。但第二家分店就不太行了。”
据介绍，第二家店位于江北区观音桥，“游客很多，可以带来一些人流量。但由于是闹市区，周边老年人会更多。他们因为从来没见识过，而且一直在扫码，体验感就很差。”石秀清说。
行业人士：火锅有很强社交属性 全程无人化或缺乏“温度”
行业人士如何看待无人火锅？四川省火锅协会执行会长严龙表示，“无人火锅店的创新精神值得鼓励，再加上火锅的制作流程已经逐渐标准化，可以尝试无人化模式来节约成本。”但是，“目前这些店在技术应用上还不够稳定，比如消费者在扫码时是否会遇到被乱收费、程序卡顿等情况？而且24小时无人化运营是不可能实现的，像补货、安全保障还是需要人来完成。”
另外，在袁小然看来，火锅具有很强的社交属性。“全程实现无人化的话会导致缺乏温度。亲朋好友聚在一起，在吃火锅时会更享受被服务这个过程。如果全程自己操作，会过于机械化。”袁小然表示，无人火锅在前端是需要人员作为“连接点”，否则就只是一个商业化的“自助超市”，很难保证消费者的体验感。
谈到无人火锅的发展前景，袁小然认为，这需要交给市场去检验。“除了缺乏温情外，自助最大的特点是便捷与体验感，但是这一点显然做得不够好。火锅的食用时间较长，在这个过程中如果一直扫码拿菜、涮煮调火，很容易产生疲惫感。”另外，食品安全也需要加强监管。“食材是否新鲜、碗筷是否定期清洗、废弃食用油脂是否回收等，都需要逐步加强管理。”成都商报-红星新闻记者 郑然 黄盼盼
< class="pgc-img">底捞因为它十多年不能翻身！
说到火锅品牌，很多人第一个想到的是以“变态服务”著称的海底捞！
作为全球最大的火锅品牌，海底捞去年疯狂揽得169.69亿收入，上市才一年多，市值就疯涨到1900亿港元，海底捞董事长张勇也一跃成为全球餐饮业首富！
但是在10几年前，海底捞在如日中天的“小肥羊”面前还只是个大气都不敢出的小弟！
< class="pgc-img">2002年，野心勃勃的张勇满怀希望地想把创立已8年的海底捞带出成都，但是让他意想不到的事情发生了：一个叫张钢的内蒙人带着他的“小肥羊”火锅一路从北方大漠杀进天府成都，一时之间海底捞大本营告急，陷入进退失守的困境！
当时 “小肥羊”有多猛？创立才3年，就在全国开了600家门店，除了“小肥羊”，全世界没有一个品牌做得到；鼎盛时期的“小肥羊”年营业额超过50亿，连续六年位居全国火锅收入第一，是当之无愧的本土餐饮之王。
在“小肥羊”的强势进攻下，海底捞只能按捺住扩张的雄心，转而采取守势，小心翼翼地在夹缝中求生存。
2008年，”小肥羊“成功登陆港陆，成为”中华火锅第一股“；十年后，海底捞才姗姗来迟，踩着”小肥羊“的足迹辗转上市。
< class="pgc-img">麦当劳没做到的，它做到了！
“小肥羊”的创始人叫张钢，他曾经在包钢做过4年工人，因为不安于按部就班的生活，张钢后来选择了自主创业。
创立 “小肥羊”前，张钢对餐饮行业一窍不通。1999年，张钢在出差途中吃到一种不用蘸料的火锅，因为吃完后他还对火锅的味道念念不忘，于是，张钢做出了一个改变一生的决定：跑回去找那家号称做过乾隆皇帝御厨的后人开的火锅，并且用50万元买下了这家店的据称是宫廷独家秘方的火锅汤料配方。
回包头后，张钢把这个火锅的配方改良之后，借钱开了第一家 “小肥羊”，3天后，火锅店人满为患，一天晚上要翻5次台；不久，张钢又迅速开了两家新店，但是火锅店依然被“挤爆”。
最高峰的时候，”小肥羊“3天新开一家店，到2004年时，其门店数量已达到700多家，比当时麦当劳在中国的门店数量还多！
2004年，”小肥羊“以43.3亿元的营业额名列全国餐饮企业百强第二；
2006年6月，”小肥羊“引入3i和PraxCapital两家私募基金共计2500万美元投资，首开国内餐饮业引入外资先河；
2008年6月12日，”小肥羊“登陆港交所主板，成为第一家在香港上市的国内餐饮企业。
< class="pgc-img">成也人治，败也人治
”小肥羊“前期的疯狂成长，有一个公开的秘密：人治，或者说江湖义气。
2002年，时为蒙牛副总裁的卢文兵到小肥羊考察，张钢许之以5%的公司股份，请他出任”小肥羊“总裁，让他放手经营“小肥羊”。
卢文兵到任后，马上进行了大刀阔斧的改革：从管理上进行股份制改革，从品牌上建立直营或联营模式，从投资上首次引入外资，”小肥羊“从体制到管理上为之一变，很快走向事业高峰。
但 “小肥羊”的末落，也和人治有关。
卢文兵上任后，挖来了肯德基香港行政总裁杨耀强。作为一名职业经理人，杨耀强加入“小肥羊”后，开始推出提升 “小肥羊”品牌形象的举措，比如说，加大加盟成本。
从公司发展上看，一个公司要变大变强，提升公司品牌是必由之路，而加大加盟成本也是低商品牌走向中高端品牌的必由之路。
但是因为担心加盟费用越来越高，以及总部和加盟者的关系会越来越糟糕，张钢在管理者团队的压力下最终选择了站在杨耀强的对立面，心灰意冷的杨耀强随后离开了“小肥羊”，“小肥羊”的品牌提升和标准化建设功败垂成。
< class="pgc-img">此后，“小肥羊”曾把走向国际的希望放在百胜身上。
尽管双方在理念上不够兼容，但百胜的光环令张钢无法抗拒，他希望由百胜出手，将小肥羊打造成第二个必胜客。
他甚至劝管理层卖掉股份：“只有百胜进来，股价才会更高;百胜不进来，股价也就这样了”。
此言非虚，双方即将牵手的消息一出，小肥羊股价暴涨了15%。
于是，百胜不仅获得了3i和普凯持有的13.92%股权，又向小肥羊控股股东收购了6.07%股权，一举成为小肥羊的第二大股东。
然而，双方的联姻很快就从蜜月期跌入冷冻期。
百胜由于不熟悉火锅业务，又忌惮张钢手中的控制权，参股后并没有花力气谋求小肥羊的改变。小肥羊由此陷入增长困境。
张钢坐不住了，“我是为了做事业、创百年字号，以后能对孙子说，我是小肥羊的创造者，就很自豪了。”
此后两年间，张钢抱着“谁有能力谁控股”的期待，带领原始团队在股权上步步退让，不仅让出控制权，还数次减持股份至仅剩2.41%。
直到2012年2月，百胜以46亿港元现金收购小肥羊全部股权，宣布私有化退市，张钢和管理团队息数离场。
“中华火锅第一股”成了“中餐退市第一股”。
收购”小肥羊“后，不再有任何掣肘的百胜，计划将原有系统与小肥羊对接，专注解决小肥羊体系松散、管理缺乏标准化、继续扩张瓶颈三大问题，并对品牌形象和运营标准进行了升级，试图让小肥羊再创奇迹。但是百胜一方面在对火锅业务并不熟悉，对中国市场也不够了解的情况下，做出了几次明显的战略失误；另一方面，外国管理团队又处处表现强势，一次次将原管理层和外资团队的矛盾放大，让”小肥羊“陷入长期内耗。
< class="pgc-img">最后，标准化没有搞起来，自己先把自己玩死了。
其实，肯德基和麦当劳能成为世界品牌，很重要的原因是做好了标准化。诡异的是，在外资的主导下，”小肥羊“的标准化却走了一条“欲练神功，先挥刀自宫”的方式：以规范化运营为口号，对加盟商大面积清理。最终，很多不符合要求的加盟商一家接一家消失，”
仅仅一年多，小肥羊便陷入关店潮，至今仅剩约200家店面，门前也冷落了许多，小肥羊“的整体实力大大折损，重新翻身遥遥无期。
分析起来，有以下几个方面的原因。
1、迷信资本，对股权的认知很贫瘠。
因为迷信资本，迷信百胜的品牌价值，张钢说服原管理层不断减持”小肥羊“股权，直到最后居然完全将“小肥羊”的控制权交给外资，失去了公司的控制权，把公司引往不可知方向，这就是”小肥羊“传奇落幕的开始。不会合理分配股权，缺乏顶层股权架构布局设计，让早期的本土企业家交出了沉重的学费。
2、少一些融资饥渴症,面对融资要遵循两个根本原则。
现在很多创业者一听有投资入股，就好似天上掉馅饼一样兴奋，失去了冷静和判断力。殊不知，拿人手短，投资额多未必是件好事。尤其是企业本身资金充足，项目前景乐观时，更不必过分垂涎外来资金。抵住诱惑，少一些融资饥渴症，会避免很多麻烦。
有没有非融资不可的时候呢？有，但依旧要谨慎，遵循两个根本原则：一是投资人认可企业的发展战略，有助于企业未来的发展。二是，确保创始团队拥有企业绝对的控制权。
对企业来说，选资本就是选合伙人，投资人的真诚度、对企业发展理念的认可度，对项目业务的了解程度都关系到企业未来的发展规划。
3、方向错了，外部融资可以转内部股权激励
一个企业最大的财富其实是它的员工。21世纪是人才的世纪，企业想要长期稳定的发展都离不开优秀的人才，有了优秀的人才就能创造一切，包括资本、市场、技术。如何留住人才呢，答案就是用股权激励的方式，把公司股份合理分配给企业的高层管理人员和技术业务骨干甚至可以是上下游等，以此达到“上下同欲”的主人翁意识，为你进行开疆扩土，像华为、腾讯那样以此制度发展起来的企业将更会有向心力和凝聚力。也许当初张钢能把创造价值的目标放在员工和上下游上，也许会比“外来和尚”靠谱的多。
< class="pgc-img">的确不是每个企业创始人都有像马云、任正非这样的管理能力和股权顶层设计能力，有的中小企业老板遇到发展问题的时候看全局不是很清晰，有时明明自己企业发展前景不错，也不是很缺钱，但是想创造更多利益不知如何着手时，就会把手伸向资本。
但是我想说一句，求人不如求己 ，首先要提升自身的格局和境界要提升，优秀的企业家永远在学习如何自我提升的路上。
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<>，海底捞因为它十年没有翻身！
说到火锅品牌，很多人第一个想到的是以“变态服务”著称的海底捞！
作为全球最大的火锅品牌，海底捞去年疯狂揽得169.69亿收入，上市才一年多，市值就疯涨到1900亿港元，海底捞董事长张勇也一跃成为全球餐饮业首富！
但是在10几年前，海底捞在如日中天的“小肥羊”面前还只是个大气都不敢出的小弟！
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当时 “小肥羊”有多猛？创立才3年，就在全国开了600家门店，除了“小肥羊”，全世界没有一个品牌做得到；鼎盛时期的“小肥羊”年营业额超过50亿，连续六年位居全国火锅收入第一，是当之无愧的本土餐饮之王。
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2008年，”小肥羊“成功登陆港陆，成为”中华火锅第一股“；十年后，海底捞才姗姗来迟，踩着”小肥羊“的足迹辗转上市。
2，麦当劳没做到的，它做到了！
“小肥羊”的创始人叫张钢，他曾经在包钢做过4年工人，因为不安于按部就班的生活，张钢后来选择了自主创业。
创立 “小肥羊”前，张钢对餐饮行业一窍不通。1999年，张钢在出差途中吃到一种不用蘸料的火锅，因为吃完后他还对火锅的味道念念不忘，于是，张钢做出了一个改变一生的决定：跑回去找那家号称做过乾隆皇帝御厨的后人开的火锅，并且用50万元买下了这家店的据称是宫廷独家秘方的火锅汤料配方。
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最高峰的时候，”小肥羊“3天新开一家店，到2004年时，其门店数量已达到700多家，比当时麦当劳在中国的门店数量还多！
2004年，”小肥羊“以43.3亿元的营业额名列全国餐饮企业百强第二；
2006年6月，”小肥羊“引入3i和PraxCapital两家私募基金共计2500万美元投资，首开国内餐饮业引入外资先河；
2008年6月12日，”小肥羊“登陆港交所主板，成为第一家在香港上市的国内餐饮企业。
3，成也人治，败也人治
”小肥羊“前期的疯狂成长，有一个公开的秘密：人治，或者说江湖义气。
2002年，时为蒙牛副总裁的卢文兵到小肥羊考察，张钢许之以5%的公司股份，请他出任”小肥羊“总裁，让他放手经营“小肥羊”。
卢文兵到任后，马上进行了大刀阔斧的改革：从管理上进行股份制改革，从品牌上建立直营或联营模式，从投资上首次引入外资，”小肥羊“从体制到管理上为之一变，很快走向事业高峰。
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卢文兵上任后，挖来了肯德基香港行政总裁杨耀强。作为一名职业经理人，杨耀强加入“小肥羊”后，开始推出提升 “小肥羊”品牌形象的举措，比如说，加大加盟成本。
从公司发展上看，一个公司要变大变强，提升公司品牌是必由之路，而加大加盟成本也是低商品牌走向中高端品牌的必由之路。
但是因为担心加盟费用越来越高，以及总部和加盟者的关系会越来越糟糕，张钢最终选择了站在杨耀强的对立面，心灰意冷的杨耀强随后离开了“小肥羊”，“小肥羊”的品牌提升和标准化建设功败垂成。
此后，“小肥羊”曾把走向国际的希望放在百胜身上。
2012年2月，拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜餐饮集团以46亿元收购小肥羊，消息传出后，”小肥羊“当天的股价上涨了15%！
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”小肥羊“被百胜收购后，马上陷入本土品牌被国际资本收购后变弱的魔咒，分析起来，有以下几个方面的原因。
首先，张钢们对资本的认知很贫瘠。
比如说，因为迷信百胜的品牌价值，张钢说服原管理层不断减持”小肥羊“股权，直到最后完全将“小肥羊”的控制权交给外资，这是”小肥羊“传奇落幕的第一步：对资本的认知的贫瘠，让早期的本土企业家交出了沉重的学费。
其次，外国管理团队并不了解火锅业务。
收购”小肥羊“后，百胜一方面在对火锅业务并不熟悉，对中国市场也不够了解的情况下，做出了几次明显的战略失误；另一方面，外国管理团队又处处表现强势，一次次将原管理层和外资团队的矛盾放大，让”小肥羊“陷入长期内耗。
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其实，肯德基和麦当劳能成为世界品牌，很重要的原因是做好了标准化。诡异的是，在外资的主导下，”小肥羊“的标准化却走了一条“欲练神功，先挥刀自宫”的方式：以规范化运营为口号，对加盟商大面积清理。最终，很多不符合要求的加盟商一家接一家消失，”小肥羊“的整体实力大大折损，重新翻身遥遥无期。
与此同时，海底捞经过多年的磨练，从管理和服务等各方面逐步都向标准化，还推出了四格、毛肚、牛油锅等标志化产品，小肥羊却在缺乏创新的路上一步步丢掉自己的个性，从昔日的“火锅一哥”沦落为路边少人问津的破落品牌！
一声何满子，双泪落君前，从“小肥羊”身上，国内企业应该有足够的警惕：吸引资本，尤其是外国资本时一定要慎之又慎！此前的中华牙膏、乐百氏、小护士、太太乐、丁家宜，这些被外资收购后逐渐消失的品牌，教训还不惨痛吗？
