业文化，就是要养成一个好习惯。
对于个人而言，性格决定命运;对于企业而言，企业文化决定结局。企业只有依托文化各企业企业文化，才能成为百年老店。
喻国明教授曾写道：常常听人说：这个人真没文化!文化到底是什么?近期我看到了一个很靠谱的解释：文化可以用四句话表达：植根于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、为别人着想的善良。
而企业文化是什么呢?企业文化应该是一个企业在长期经营实践中凝结、积绽起来的一种文化氛围、价值观、精神力量、经营境界，是广大员工所认同的道德规范及行为方式的集合。简单的说，所谓企业文化，就是企业的每一个成员信奉和倡导各企业企业文化，并付诸实践的价值观念和行为准则。
企业文化，首先是“文”，要形成文字;其次是“化”，要进行深化。
企业文化的四大要素：愿景、目标、价值观、使命。
愿景是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位;目标是企业在实现愿景过程中的阶段性成果;价值观就是企业提倡什么，反对什么;使命就是组织成员用生命去行动的一种精神和力量。
企业文化建设其实不难，难是因为没有方法。企业文化建设和应用要从旗帜、标杆、传播、故事、专语、节日、环境、仪式、培训、戒律等方面来展开。此外，企业文化要倡导：激情、承诺、责任、欣赏、付出、信任、共赢、感召等正能量，并把这些正能量变成企业的一种良好行为和习惯。企业文化建设要做到思想上认同、情感上支持、行动上一致。人走在一起不是团队，心走在一起才是团队。
一个企业的产品和商业模式可以模仿，但文化对于每个企业来说却是独一无二的。建立好的企业文化，是企业成就长青基业的第一步。
企业发展短期靠销售、中期靠产品、长期靠文化。
文化，是一个企业的灵魂、基因。文化，更是一个企业的所有成员，所具有的、共同的、良好的习惯。
以下是小编整理的跨越企业文化认识误区，本文共9篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：跨越企业文化认识误区
“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量，但是不少企业在企业文化建设上存在着认识误区，企业应学会正确认识企业文化的内容，并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。
当前，企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视，不少企业开始了“以文化管企业”的实践，“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。但是，我们在调研中发现，不少企业在企业文化建设方面重形式、轻内涵，存在着认识误区。如，有些管理者误将企业文化视为企业精神，误将企业文化等同于传统文化，混淆了企业文化的本质等。
在现代企业中，企业文化是管理的生命线，因此，企业应正确认识企业文化的内容，避免陷入认识误区，并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。
误区一：将企业文化等同于企业形象识别（CI）。
现阶段国内不少企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这一认识，这些企业将建立企业形象识别系统看成是企业文化建设的全部，这也正是它们在言及企业文化时必谈“MI、BI、VI”的根本原因。
事实上，企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容。企业文化的核心在于企业员工所共同认同的价值理念和受此价值理念指导的行为模式。从这个意义上说，企业文化并不完全等同于CI.CI仅仅是表象，是初始，是局部。企业文化建设从CI入手是可以的，但如果将企业文化建设等同于CI设计，则设计出来的企业文化难免会成为一种对外对内的摆设。但是企业文化不是秀给别人看的，有哪个优秀企业的文化是作秀做出来的呢？
美国西南航空公司是世界上唯一一家在过去28年里连续赢利的航空公司。尽管这家公司的企业文化核心只有一个理念：“以爱构建的航空公司”，但难得的是这一理念得到公司数十年如一日的坚持，并且从CEO到普通员工都对这一理念身体力行，从而使消费者更充分地感受到这家公司“爱的氛围和爱的行动”。
误区二：企业文化是全员文化。
企业文化最终应成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而，对企业文化的形成起决定性作用的并非全体员工，而是企业的核心领导人。可以说，企业文化便是企业家的文化，优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。
大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的特点，这点在创业型企业中尤为明显。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导，而普通员工更大程度上是对这个核心企业文化的接受和认同，以及在既有基础上对它的延续和发展。
柳传志、张瑞敏、王石、在各自行业被看做是教父级的人物，联想、海尔、万科、TCL的企业文化都被深深刻上各自领导人的印记。柳传志的“拐弯理论”、“屋体理论”等成为联想文化的精髓；张瑞敏的“球体爬坡论”、“出海理论”、“赛马机制”等哲理性思考成为海尔独具特色的经营管理文化；王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化； 的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节取胜的法宝。
误区三：就企业文化论企业文化，将文化孤立于战略、组织、团队之外。
一个公司由优秀到伟大，其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化，而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。孤立地谈论企业文化，将其脱离于公司其他管理元素之外；大而统之地认为文化无所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设等都是眼下我们见怪不怪的现状。
成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，它们有效构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。
被尊为中国企业界教父的联想集团（3.57，0.01，0.28%）总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。其中“带队伍”的核心便在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义，
误区四：企业文化的关键在于设计。
许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮，这也正是为什么十个企业中有六个企业的企业文化是雷同的的原因。
其实，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘和提炼，而非不着边际的空洞设计；是在企业的发展历程中积累而成，并由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受；企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住；对于企业文化建设而言，设计环节的重要性远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要始终不辍地、持续一贯地对企业文化加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和贯彻。
以联想和万科为例。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有点“乡土”的语言却是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的企业文化。
尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有文化。在这些成功企业的文化中，既找不出设计的痕迹和华丽的语言来，也找不出与他人雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了它们独特的象征。
误区五：企业文化建设是职能部门的事情，领导人不必过多关心。
多数企业的领导人认为企业文化建设与自己关系不大，只需将其作为一项工作分派下去即可。但事实上，离开了领导人的核心参与，企业文化建设根本不可能取得成功。
领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用：
一是领导人所认可的企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业真正的精神领袖和形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。
二是领导人应当身体力行地向员工宣导企业文化的精髓，推动员工对企业文化的认同和实践。企业应当通过高层―中层―基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。
三是领导人应当亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。
杰克?韦尔奇为我们提供了以文化认同为依据，选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践，我们按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及时放弃。第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高其学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。
误区六：企业文化的“唯变论”与“不变论”。
在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都应当不断改变，企业文化当然也不例外。
在誉满全球的企业研究力作《基业长青》中，对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变，该书所研究的18家著名企业中都虔诚地保持着它们的核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石、始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，这些企业在稳保核心理念之余，也展现出追求进步的强大动力，不断改变却不会有损于其所珍视的核心理念。
例如：惠普核心理念中的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业，永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”、3M核心理念中“尊重个人的首创精神”等均是这些企业恒久不变的部分，但是所有这些基于核心理念指导下的非核心做法却是不断改变的。
由此，我们可以得出结论：企业的核心价值观应当保持不变，而除了核心价值观外，其他的一切都是可变并必须改变的。
篇2：中国企业文化三大误区
从开始，中国重新掀起一股企业文化热，大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设，小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训，生怕落后在这股新的管理浪潮中，于是出现了这样一些情形，有的企业领导对企业文化一无所知，只看到别的企业在做企业文化建设，社会舆论都在谈企业文化，就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化，至于企业到底需要什么样的企业文化，如何开展企业文化则不是他所关心的内容，作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司，我们对中国当前企业文化的误区感到担忧，希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助，也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康发展。
1、CIS式的企业文化
中国企业文化的一大悲哀就是将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更“虚”!
CIS( )企业形象战略是先于企业文化理论进入中国的一种理论，严格意义上来说，它并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法，至于它为什么会和企业文化挂上钩，则是因为从美国起源的CI到了日本之后经过日本人的改造，融入了企业理念内容才得以脱胎换骨，但它的本质还是以企业的对外形象为主，这一点我们可以从它包含内容进行分析，
CIS分为三大内容，MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别)，之所以分为这三大部分，是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性，从而建立企业品牌。从这个角度来说，CIS有包含企业文化的内容，就是MI理念系统部分，这是它与企业文化交叉的地方，但由于出发点不同，通过导入CIS的企业理念会侧重在企业的宣传方面，就是说CIS的企业理念部分往往做得很漂亮，很激动人心，很有煽动性，但它却不是企业的核心价值观，充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因，就是倡导或者说是推动CIS的专业机构一般是广告公司或者是策划公司，这些公司的专业性在美术和中文，形象和策划是他们的专长，我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力，但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构，因为毕竟形象讲究的是创意和感性，而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点，也强调他们的CIS是基于企业战略之上，但对于理性的企业家来说，管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化CI化的重要原因与中国企业家的“务实”精神也分不开。企业在进行企业文化建设时，往往要投入一笔可观的费用，而企业家则是希望能够“多、快、好、省”地收回这笔投资，如果通过CIS导入企业文化，一方面提升了企业形象，另一方面也可以说是提升企业文化内涵，一举两得，因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的，也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗，为之而激动，为之而忠诚一生呢？
篇3：采购认识误区
误区一：采购管理就是要经常更换人员，以防腐败，
我认为这是采购管理从经验采购管理发展到科学采购管理，最终到文化采购管理的最大障碍。
记得曾经有一个采购员问我：“汤老师，你吃过自助餐吗？”我说：“吃过。”他说：“那你有没有吃过200多品种的自助餐？不仅品种多，价格还特别便宜，5 块钱一餐，不过遗憾的是只能吃3分钟。”你可以想象一下这个餐厅会出现什么情况？餐厅的人都会大吃特吃，甚至疯狂掠夺。这其实就是我们公司采购管理的真实写照。公司里采购员的平均采购寿命只有1年。
采购员需要有稳定的工作，不一定是稳定的岗位；需要有相对合理的工资和奖金，不一定是高薪的；需要有信任，不一定是高度的；需要有归属感，不一定是强烈的。如果经常更换采购人员，实际上很容易存在“短视”。为了减少“短视”的程度，就必须增加采购人员的归属感。
误区二：采购就是要急催货，否则供应商不能按时交
案例：
有一个产品计划在本月15日生产使用，供应商王五，经常送货不能按时，并且经常因为质量不良退货。如果要保证生产，我们应该把交期定在几号？
大部分学员都会说定在10号。如果是10号，我们通常需要在8号左右给供应商打电话，老王，我的货什么时候交。你还经常威胁他，如果到时不交，你看着办吧！供应商赶紧说，你放心，我10号一定给你交过去。10号早上供应商老王眼睛血红血红就过来了，你知道他晚上加通宵，好不容易把你的货赶出来了，货被送到了仓库，
没有想到仓库竟然说：“这批材料不是15号才用吗？你这么早送过来干什么？拿回去。”采购通常会压着仓库的人把货收下。
没想到，过了一段时间，又有一批货特别着急，你问供应商老王：“那货怎么样了”供应商老王会说：“你放心，正在包装”。刚过一个小时，你不放心，又打电话过去问，老王说：“正在装车”。又过了1小时，你打电话问，老王会说：“车刚出去，两个小时肯定能到你那”。两个小时过去了，你再打电话问的时候，老王居然说：“不好意思车坏了。”
这跟我们小时候听的“狼来了”的故事道理一样。我们的交期时间越往前提，供应商往往会越往后推。供应商总是认为你告诉他的交期有“余量”，你说10号要交货，那么他就经常认为应该是15号。如果你说15号交货，他认为就是20号交。结果是“狼”真的来了，交期的互信关系非常有问题。
这种问题和现象，不仅仅在采购和供应商之间，还经常会发生在企业内部。
例如：销售部门说：“生产部门不知怎么回事？经常不能按时把我客户的产品生产出来，弄得我经常被客户骂。”因此，销售部门给计划部门的时间往往卡2天“余量”，变成8天；计划部门也在想，采购部门也经常不能按时把材料买回来，弄得生产计划编排很被动，因此也卡2天“余量”，成了6天；采购部门也想，供应商王五，经常送货不能按时，并且经常因为质量不良退货，结果竟然卡了3天“余量”。
这样导致的问题是本来不是很着急的产品，都变得很急，每一个部门都卡 “余量”。
最后供应商也就分不出来，哪张采购定单是着急的，哪张采购定单是相对不着急的？每张采购单都是3天的急单。结果是不着急的采购单上的产品先生产出来了，而着急的产品，供应商还在加班加点生产。所以供应商交期控制的问题，也不仅仅是卡 “余量”导致的结果，还有很多复杂的因素，包括供应关系、供应商利润合理性、采购流程的资源投入等等很多原因，我们要综合进行分析。
篇4：中国企业文化三大误区分析
3、全盘西化的企业文化
企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论，在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多“海归派”也特别值钱，他们将在西方学到的管理理论搬到中国来，大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为，西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。中国什么管理理论可都以引进，就是企业文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候，千万不能忘记“洋为中用，中西结合”的原则，一味强调西方管理理论的有效性，却忘记传统文化的精华，结果只能以失败告终。“越是民族的就越是世界的”，任何制度的框架都有其优劣性，无论是那种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的对企业文化的认知，这是无数管理和企业总结出来的经验。因此中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是学习他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。
篇5：走出企业文化的四大误区
首先，要走出企业文化万能的误区，个别企业老总以为企业文化是万能的，只要抓好企业文化，其他工作都不用管，企业的各项指标和形象就自然而然上去了，忽视了经营管理制度执行，这在企业文化建设的初期是非常忌讳的。因为，人的觉悟毕竟还达不到，仅靠文化是“熏陶”不出一个好企业的。
其次，是要走出叶公好龙的误区。有的企业老总们，在听说别的企业老总们也在搞企业文化，他也开始附庸风雅，在办公场所挂上许多文化标识，办公室里摆上许多名人书籍、写上几句警句、摆上几个图腾、发放给员工企业文化手册，而在现实生活中依然我行我素，不仅不自觉履行企业的核心价值观和理念，甚至是全凭自己主观意愿，为所欲为，人为造成行为与理念严重脱节，这只能带来员工的怨恨和抵触，导致企业文化流于形式，
第三，是要走出单边灌输的误区。有的企业老总，发展企业文化，仅仅是为了实现自己的意志。比如，为了培养员工的危机感，向他们推荐《谁动了我的奶酪》;为了培养员工的自觉无条件服从意识和奉献精神，向他们推荐《拒绝借口》、《自动自发》等等。只是“教”员工如何如何，殊不知企业负责人和管理层是企业员工的表率，你负责人说得再好，又哪里有干成一件漂亮事情管用呢?除非生活所迫，又有谁愿意失去灵魂和肉体的双重自由，任你摆弄?换个角度来说，那样没有思想的员工又与机器有何区别?这样的员工又如何谈得上高素质员工?
最后，是要走出“只许州官放火不许百姓点灯”的误区。有的企业也请有关公司咨询、策划、包装、设计了很好的企业文化体系，诸如核心价值观、理念等等，但企业老总在实际工作中，只是要求除了自己以外的下属们如何如何，而他自己却凌驾于企业文化之上，随心所欲，靠主观愿望来管理企业，来处罚违反自己意愿的员工，这样的企业文化，也不会长久。不说我们中国人传统的“己所不欲，勿施与人”观念，单就现代的与时俱进理论，这样的企业文化肯定得不到发扬光大。领导人不参与、不执行，这样的企业文化在执行力上肯定缺乏后劲，缺乏执行力的文化又能起到什么作用呢?
篇6：BIM认识的几个误区
虽然BIM在国内越来越火，但是大家对BIM的认识还在一个朦胧阶段，总结了一下，大家对BIM的认识存在以下几个误区：
1.把BIM等同于一个软件
经常会听到一些朋友问对企业文化的认知，我想用BIM，能给我推荐一下哪个软件最好用吗？BIM并不等于一个软件，这个之前何关培老师等很多人也强调过，BIM是一个大的概念，一种理念，也是一种技术，它的应用可以贯穿于项目的全过程，它的应用可能有成百上千种，需要一系列的工具或服务来支撑，
2.希望BIM解决所有的问题
在欧美，应用BIM的项目能达到50%以上，但基本上每个项目都是在某些环节使用，而并不是全过程都使用，这可能与目前没有一个软件厂商能提供一套完整的贯穿于整个项目应用的软件和服务，而不同厂商直接的软件又存在接口问题有关，我个人认为大家在选择BIM类的软件和服务时，首先要清楚自己工作中最痛苦的问题是什么，然后再有针对性的选择解决这个问题的软件或服务，然后先在这个环节进行应用，而不能急于求成，把BIM当成神，希望它一下子能解决自己所有的问题，当然在选择的时候尽量还要考虑最见效、自己的能力最容易掌握的应用，
3.有了BIM，自己什么都不用干了
有些朋友也会问我，既然都有BIM了，为什么我还得做那么多工作，软件能不能把二维图纸导入后，自动就把三维模型建立起来，而不需要我再建模型了（提出这一点的背景是国内的设计大多还是二维设计，目前基本上还是先做二维设计，然后再根据二维图把三维模型建立起来）？把各专业的模型综合在一起之后，能不能自动给出最优的排列方案，别让我们自己再一个一个看，一个一个调整了？……
工具是辅助我们工作的，不可能完全替代我们的工作，如果真是这样，那我们岂不是都要下岗了？当然，也许未来大家说的这些是能够实现的，到那个时候，也许我们人会做更高级的事情，只是目前还达不到。
篇7：劳动合同认识误区解析
问题：我是去年到该公司的，我的上司想开除我，并和人事部经理协商此事，该经理说因不满我试用期的表现要解雇我，并让我提出离职申请，当然我没有提出离职，并且我要求赔偿无故解约的违约金。公司现在否认开除我的说法，让我回到岗位上继续工作，我不肯，这两个月来，我准时上下班，但不做任何工作，直到赔偿我为止，请问各位老师，这样对吗？
答复：上述是一位普通劳动者的问题，其中包含了一些常见的误解，使得整件描述变得扑朔迷离：
说试用期却不知有否劳动合同？
试用期是劳动合同中的一项可选约定条款，它是随劳动合同的存在而存在的。提问者所在公司经理提出试用期工作不满意，那就要看是不是已经签过劳动合同，如果没有签订过劳动合同，任何关于试用期的约定都是没有意义的。
解雇为什么要让员工提申请？
公司对试用期内员工不满意，如果能证明其不符合录用条件，可以随时解除劳动合同，
如果不是在试用期内，则需要对员工作适当培训或者调岗，仍觉得不能胜任工作的，可以提前三十天通知解除，但需要给经济补偿。但是如果员工自己提出辞职，则不存在经济补偿金问题了。无论哪方提出解除，都应该拿出书面的通知来。
员工离职由谁付违约金？
用人单位和劳动者曾书面约定合法违约金的，员工提前离职一般有违约金的问题。如果是用人单位单方解除，则由用人单位支付违约金，相反，则由劳动者支付。但是违约金不是经济补偿金，先前没有约定是不可以随便提出这个要求的。
开除和解雇有什么关系？
开除主要是过去劳动部奖惩条例中的说法，现主要用于国有企业。私企、外企等非公经济中的开除其实是指过错性解除，因为员工严重违纪等过错，用人单位可以随时解除劳动合同。所以不能把开除和解雇混为一谈。
弄清楚上面这些问题后，提问者的公司现并没有正式对其提出解除合同，因此他可以继续正常在单位里上班，不必苦等什么违约金的出现。
业文化是指企业和企业员工在生产管理过程中逐渐形成的具有自身特点的群体意识，是一种新型的管理理论。
纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的？对于中国的企业有什么启示呢？
启示一：小企业如何做品牌
百事可乐一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。30年代时，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改变口味等，但是这些策略都没有使百事得到新生，百事可乐在50年代初再次面临倒闭，起起落落，企业一直没有走出低谷。
那百事的起家源于那里呢？源于对企业文化正确的定位——
1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告(也就是品牌和企业文化)上了．百事可乐通过广告语传达百事可乐，新一代的选择。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。
首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜刺激独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。
1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。
从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了1985年，这一比例已变为1.15：1。
我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，小企业的成功主要还是依靠出色的创意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面——
1.对产品的自信：百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般，但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理论”是企业成功的基本条件；
2.产品的概念研究：所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功、功能或制造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理，所以取得了空前的成功；
3.企业文化的具体化：企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行，无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔·杰克逊的合作，还是和NBA的巧妙结合，百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。
启示二：大企业的文化风范
1981年，百事可乐公司代表李文富先生骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳，与深圳经济特区联系合资事宜。谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事公司出资60%，深圳方面出资40%，在深圳兴建了百事可乐灌装厂。1年之后，这个占地1.3万多平方米的工厂就正式投产了。当时的雇员只有110人。从此，深圳成为百事在中国的事业的发源地和摇篮．1994年，百事在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立了百事(中国)投资有限公司。这家公司的成立，使百事在中国的业务与投资发展融为一体。
百事可乐在中国进行项目投资以后，营销和文化是怎样推进的呢？百事进入中国属于试探，所以在战略上一直谨小慎微，没有推出大型的组合拳，以超市渠道和广告作为单一的营销形式，并且为了管理的方便将拥有必胜客、肯德基和TacoBell的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。百事饮料全力负责营销的品牌建设，但是一直进展缓慢，这种状况一直到90年代中期，百事在积累了大量经验以后开始了文化的规模性轰炸——
通过“爱拼才会赢”的主题，充分展现新一代精神，配合促销活动，使喜欢时尚自信的新一代接受百事，值得一提的还是形象代言人的使用，百事可乐的代言人郭富城、王菲和陈慧琳，是当时流行乐坛最耀眼的明星，百事可乐毫不吝啬的全部启用，甚至把在欧美的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍，以适应中国本土的审美需要，极大提升了百事可乐在中国的品牌影响力。
当中国把足球当作最精彩体育节目的时候，百事可乐当机立断成为世界足球的代言人，无论是贝克汉姆、罗那尔迪尼奥、亨利还是劳尔，都让中国球迷如醉如痴，同时1998年百事把企业精神由“新一代的选择”变更为“渴望无限”(Ask of More)，以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动以“渴望无限”为依托，涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。
在百事进入中国，最应该书写一笔的事百事可乐搭车FM365事件：2000年4月12日，谢霆锋蓦然回首的“4月18日，谁让我心动？”路牌广告一夜之间占据了北京、上海、广州三地的街头，广告画面上除了上述广告词及“谢霆锋”三字外，不着一字。与此同时，主题相同的电视广告也在京沪穗三地的电视台同步播出。
4月18日，悬念揭开，三地“4月18日，谁让我心动？”路牌全部被换成谢霆锋张臂迎接“真情互动 FM365.Com”的广告。但是，令联想万万没有想到的是，4月18日百事可乐在北京某报发布了整版彩色广告，上面是歌星王菲的半身像和一句广告语：“谁令你心动———百事令你心动！”。
由于当时正是王菲和谢霆锋这两位明星人物的“敏感时期”，北京百事可乐饮料有限公司用这句广告语，和谢霆锋的“谁让我心动”真情互动、“趁火打劫”，可见企业对市场的极度敏感和策略功底。
实际上，2000年以后，百事的增长速度已经明显超越了可口可乐，无论递增速度还是利润，而且在总额上已经赶超可口可乐的20.3%，其5年平均4.3%的利润增长速度远高于可口可乐的1.2%。并且功能饮料佳得乐、红牛的成功再次证明了企业的稳健发展。
百事在中国的影响力已经越来越大，其魅力也已经成为音乐和足球的媒介，那百事可乐在中国企业文化占有怎样的地位呢？
1.确立核心文化理念：百事进入中国，其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野，科技的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调，无论“新一代的选择”还是“渴望无限”，以“百事 运动精神和体育精神”为隐藏策略，把产品营销变成了最有乐趣的工作；
2.管理理念的具体化：百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，企业内部以“快乐工作”为宗旨，各级管理、各个管理部门，整个管理聚焦一点：让我们百事可乐的员工走进我们公司都能快乐工作。这其实道出了生活的真谛，稳定的员工队伍，也使百事能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功；
3.极限化的文化运动：大企业，具备一定实力以后，如何把资源整合到极限化、有效化呢？百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合和企业结合，并且3人足球，赢门票这样的活动切实的和文化对接，使企业文化的具体化，并且具有广泛的群众基础和参与性。大副的明星海报既是宣传也是收藏，赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花，做到了真正的“运动无限 音乐无限精彩无限”。
启示三：人才战略
1.人才高过一切
百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。
百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。
2.淘汰人员手段要硬
对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。
百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：；只表现突出；值得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。
表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。
于很多中小企业来讲，“员工吃饭”问题，可大可小。往小了讲，不值一提，直接外包出去也就解决了，不仅省心，每年还能为企业带来一笔可观的收入。
但是如果考虑到员工的归属感，考虑到员工与企业的黏性，就不是小事。因为管理的本质是管人心、管人性，所以在员工的衣食住行上，“双童”都非常重视！
很多的企业实际上“两面镜”子做不好。第一面“镜子”是洗手间，第二面“镜子”是员工食堂。如果还有一面“镜子”，那就是员工的寝室。这三个点恰恰是“双童”最大的亮点。
今天就为大家讲讲“双童”坚决不对外承包的员工食堂。
以下为楼仲平口述：
食堂一定不承包，一定是轮流买菜，一定是自己管理。
“双童”经营30年，始终没有把食堂包给人家。我们现在加上员工家属，每天将近有800号人用餐，可谓好大一个家庭。吃饭这个事情，大家也都明白，众口难调，“双童”是怎么做到井井有条的呢？
01/ 实行考核打分制，让员工吃得更美味！
“双童”餐厅的运行采用打分制，餐厅工作人员的薪资和员工的打分是挂钩的。比如餐厅主厨，后勤科会让我们的员工一周两次对菜品进行匿名评分。
“双童”所有员工及家属都可参与匿名投票
如果得分是85分以上，那么主厨的奖金会随着每增加一个点，奖金放大两个点，以此类推，直到奖金增长到一倍为止。
也就是说，当主厨得分80分以上的时候，他就可以通过员工的好评度来获得绩效的增长。
用合理的绩效机制， 厨师师傅也更耐心为员工烹饪更美味的菜肴
02/ 卫生不是打扫出来的是靠机制、标准管理出来的
有一个让很多参观学员都很难理解的现象，“双童”七八百号人吃饭，就餐后餐桌上能做到不留下任何一点东西。
其实做到这个程度也不难，第一要有机制，第二要有流程、要有标准。
“五个碗”是双童员工的餐具标配，每个人都有序排队选择自己想要的菜品。在每张餐桌上都摆放着用餐规范的标语提示牌，指引大家如何在就餐时保持卫生整洁，以及如何在餐后有序进行垃圾分类。
温馨提示牌引导员工们养成良好的行为习惯
每次用完餐后，员工们会自觉将食物残渣拿到垃圾分拣处进行分拣。
员工维护餐桌卫生，自觉遵守“人走即净”
03/ 轮流买菜机制，自己吃的东西，更负责！
“双童”的员工餐厅，通常是一个礼拜买3次菜，每次会派出两个中高层管理负责。“双童”大概有30几个中高层管理人员，可以轮流值班采买。
当值的中高层管理人员，大概五点多钟就要跟着我们的大厨大师出发赶往附近的农贸城去买菜。因为也是买自己吃的东西，所以他们会更加认真、负责。
轮值采购的管理层正在检查蔬菜品质
很多人担心管理层轮流买菜会不会失控？会不会出现贪污？答案是：不会的。
我们平台拨钱给食堂的时候，有资源转化效率的考评。比如10万块的买菜钱，只有让员工吃得好，厨师才能获得员工的高评分，这就意味着投进去的成本要最大化。
这两者之间是矛盾的，是对立的，是博弈。
所以，厨师长就会带领他的团队去争取，要最大程度的确保把员工吃的菜买好，从而去让自己的评分有保证，收入有所增长，包括打扫阿姨，包括洗碗工，他们的收入都会相应地放大。
多的时候，他们工资会翻一倍，但是如果得过且过，那可能工资就只有比基础工资多一点。
在这个过程当中，通过机制的杠杆、管理的程序，通过标准的制定和企业人文的引导，员工一定会去追求性价比，从而还买更好的菜。
食堂管理虽然只是企业管理中非常微小的一块，但我们都把它形成了标准，这个标准大概有20多页。根据这些文本标准形成的具体数据和动态，就是我们对不同岗位工作考核考评的依据，我们叫精细化管理，“双童”在这方面十分高效、强大。
已经成册的各种管理制度和文件
当然，关于“双童”员工餐厅的运行，除了以上3个重要的知识点，还有“双童”的昂贵餐桌、菜品留样、餐余垃圾的处理、员工意见如何反馈等问题，欢迎走进“双童”现场，我们有专业的讲解员会为您一一解答！
讲解员为学员详细介绍餐厅的运行机制
在“双童”的游学绝不是走马观花，每一个站点都是精心设计的，每一个细节都蕴含着“双童”满满的经营哲学。
上面为大家介绍的“员工餐厅”只是《双童文化研学班》八大站点之一，我们还有陈列上千个不同形态吸管的博物馆、公开透明的集体办公室、让员工当老板的众创空间、近300年树龄的“一号树”、妙趣横生的百米文化长廊、清洁无尘的吸管生产车间和绿色满园、瓜果飘香的空中生态园……
当然，除了现场课堂，还有创始人楼仲平3个小时的主题课程分享，更有分享结束后，还将以问答互动的形式为学员们解答参观过程中疑惑、或者企业发展中遇到的问题，让大家在研学活动中避免走马观花，真正找到“双童”经营过程中的科学管理逻辑，实现创业思维的升阶！
楼总在往期《双童文化研学班》 做“一根吸管的破界创新”主题分享
