国酒店集团将在占领和巩固沿海大中城市及高星级酒店市场的基础上，逐渐向内陆中小城市及低星级酒店市场扩张，并与中国现有酒店集团或管理公司进行直接挑战。除“华美达国际”外，如美国的“天天”集团(DaysInn)就是近年来通过特许经营形式进入中国中小城市及低星级酒店市场的，并计划在未来五年内以特许经营或输出管理形式托管50家以上的中国中小型酒店。我国酒店管理集团应有危机感，联盟将从以下几个方面探索建立自身经营模式：
创建特色品牌。特许经营是有效、低成本、发展速度快的酒店经营扩张方式，此种扩张方式的关键是企业的品牌要过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别，品牌是产品质量识别的媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。酒店的著名品牌，是酒店产品质量和信誉的标志，是酒店产品满足宾客需要能力的反映。著名品牌既是一种重要的知识产权，也是一种可以量化的重要资产。由于名牌产品可产生名牌效应，因而可使酒店产品的商标具有很高的价值或市场价格。但我国的酒店行业或酒店管理公司中，多数仍缺乏商标意识和品牌意识。品牌的形成必须依托CIS(酒店企业形象系统)，联盟从诞生之日起，就注重CIS设计，MI(理念识别)是CIS的根基，它涵盖了酒店的经营理念，包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略等。BI(行动识别)以应用到酒店的管理规程和操作流程范畴。VI(形象识别)是运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，包括企业名称、标志、标准字、标准色等，让市场与顾客清楚地识别与界定。
建立预订销售网络。预订销售网络是品牌资产的物化载体，是成熟的酒店集团的标志，也是跨国酒店集团以特许经营方式扩张酒店成功的主要原因。没有强大的预订网络，中国酒店集团的特许经营过渡空间就会非常有限。联盟的预订销售网络和VIP客户服务体系，可以帮助各联盟店控制并引导客源流向，联盟内相互预订，信息共享，统一促销。预订销售网络的建立对我国酒店特许经营的发展十分重要。信息网络则要求酒店集团在各种新闻媒体、互联网建立自己的信息网页，定期发送联盟成员酒店产品服务信息动态，并对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。
注重人力资源开发。近几年有些跨国酒店管理集团通过特许经营方式加盟的酒店数量过大，也存在专业管理人才短缺，有捉襟见肘之感。假日集团在北京丽都假日酒店开办的假日大学班，主要是为了培养中国随着社会经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，然而由于市场发展空间有限，再加上同行业的激烈竞争，众多企业犹如压石底下的青草很难健康、茁壮地成长。所以，在这样的市场背景下，如何寻找发展出路便成了要探讨的问题。餐饮业是一种人性化的服务业，服务品质的好坏直接影响到经营效果，而服务品质是由企业员工创造出来的，所以企业员工素质的高低也就变成了主宰企业命运的重要因素。
谈到企业的员工素质，无疑会让人想到一张张精美、标致的大学文凭，因为它是衡量企业知识资本雄厚与否的一个标准。餐饮业技术含量较低，它不需要高学历，它需要的是一种服务质量。而服务它又不是一种专业，不能从人才市场直接获得专业人才。它需要在企业内部建立自己的专业培训系统，通过内部的培训和教育来提高服务质量。
餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把它叫做思想基因改造工程。
我们分析一下员工的思想状况，归纳总结普遍存在以下几个问题：
第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通；
第二，缺乏自信。因为受教育程度较浅，再加上社会就业的压力，很多人不相信凭着薄弱的教育基础有机会创业。他们不敢去梦想，最后是因此而失去了时机；
第三，缺乏纪律观念。平时很少严格要求自己，到企业却受那些条条框框的管制，自然是适应不过来；
第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象；
第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反而可能会出现割肉补疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油腻的托盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷衍和应付，所以谈不上什么“服务”；
第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的思想氛围中，很容易让人感觉到工作的压力。其实，这并不是工作本身难度大，而是人际关系和心灵的问题。
针对以上的问题和症状，并根据系统思考方法，我们可参考试行以下管理方案：
第一、
建立人本管理制度，健全和完善奖惩制度。
人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。企业要想拥有广大的发展空间，首先必须给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。这样，工作才不会盲目，而有所定位；工作本身也会增加许多价值和意义。在奖惩制度上要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作能力，又喜欢摆弄官僚架子。如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。在人本管理当中，把员工看作人才，平等、公正地对待每一个人，这一点尤为重要。
第二，设计系统培训方案。
培训方案的设计关系到思想基因改造的成功与否，所以至关重要。根据企业文化的特点，可以把培训内容设计如下：
⒈企业文化和制度；
⒉企业的发展远景和价值；
⒊基础知识，包括：①企业安全生产与卫生知识；②服务礼仪；③现场改善；④如何推行“5S”；⑤工作流程知识；⑥顾客满意（CS）发展战略等；
⒋正确的人生观；
⒌五项修炼，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考；
五项修炼是彼得?圣洁《第五项修炼》中为建立学习型组织而设计的修炼程序和方法，通过五项修炼可以达到认清思维背后更深层次问题的目的。
第三，训练活动安排。
进行训练活动目的是为了强化意识，养成一种良好的行为习惯。内容可包括：
⒈组织每日例会。例会内容一般包括：①整队；②检查仪容仪表；③进行企业文化意识训练；④总结前天工作；⑤部署工作任务等。
⒉模拟管理人员训练。让基层员工模拟管理人⒊每周开设一次培训课。课题的内容就是系统培训方案。讲课的方式是学与练相结合，多给员工在众人面前锻炼的机会。让他们在学和练的过程中，慢慢地提高胆量，学会思考和表达，培养更高一级的能力。
⒋岗位调换。一个岗位呆久了，思想很容易模式化，会让人感觉枯燥、无味。进行岗位调换，员工就有机会体验新岗位的工作方式，从而增加工作新鲜度，保持工作效率。
⒌组织户外集体活动。单位毕竟是工作场所，与外界相隔离，主管应在一定时间内组织户外集体活动，这样即可与外界保持信息相流通，又可达到调节心情、增进团结的目的。
第四，组建特别会议模式。
传统的会议模式，与其说是一种形式，还不如明白地说浪费时间。有效的会议，即可解决众多问题，又可提升参会人员的思想境界。受传统文化的影响，与会者普遍存在习惯性的防卫心理。这种心态导致与会者不愿意说出内心真实的想法，不愿检讨自己想法背后的思维模式是否正确。在这样的思想环境下，既无法锻炼个人，也无益于企业开展工作、解决问题。彼得?圣洁《第五项修炼》中的“深度汇谈”模式给我们了很好的借鉴方法。召开会议，要把与会者的真实思想摊开摆在众人面前，以备接受询问和观察；要针对确定的议题相互探询和反思；要分组讨论，每组人员控制在4-5人，讨论要激烈，允许有建设性的冲突；要有一个辅导者主持会议，把握会议的讨论方向，控制会议的局面。会议议题的方向可定为：对公司文化和制度的看法；对公司存在问题的看法；对未的构想；如何开拓创新；对上下属的看法；如何有效地激励下属等。会议确定方案后，还要去落实和追踪。否则，再好的会议模式，也只是空谈。恰当地运用会议的功能，发挥特别会议架构的作用，会取得意想不到的效果。第五，建立人才升级淘汰制度。
有的新进人员不适应企业的文化和制度，而有的老员工又可能会形成顽固势力，为避免这些员工影响公司的正常运作，我们必须建立人才升级淘汰制度，人为地制造“鲶鱼效应”，使整体员工始终保持活力，积极地面对营运中所遇到的任何问题。企业发展需要不断地淘汰不合格的人员和挖掘新人才。通过淘汰不合格的员工，也可以不断地提高员工的整体素质，增加企业的知识资本。
第六，建立有效的信息反馈渠道。
< class="pgc-img">作为一名管理员，如果不了解基层情况，那是瞎指挥；作为基层总结连锁餐饮业的员工管理方法，最主要体现在以下三个方面：
第一，把企业塑造成家；
第二，把企业培养成为教育场所；
第三，以“顾客满意”为发展战略。文化是明天的经济，企业的生命力来源于内部丰富的管理文化。文化的价值永远超过于现实的经济价值，因为文化是潜在而永恒的。给员工创造一个深邃的文化环境，才可以留住人才；也只有如此，才能让员工全力以赴于开拓和创新。
立健全连锁餐饮业员工培训考核管理制度，是确保企业稳健发展的关键环节。这不仅有助于提升员工的专业技能和综合素质，还能增强企业的竞争力和可持续发展能力。要健全连锁餐饮业员工培训考核管理制度，H&G必熹认为可以考虑以下几个方面：
< class="pgc-img">在培训方面，H&G必熹认为连锁餐饮企业应制定详细的培训计划，包括培训内容、时间、方式等。通过定期的培训课程、实践操作和在线学习等多种形式，使员工全面掌握餐饮行业的基本知识和技能。同时，企业还应注重培养员工的职业道德和团队合作精神，以提升整体服务水平。
★制定明确的培训计划：根据连锁餐饮企业的特点和员工需求，制定详细的培训计划，包括培训内容、时间、方式等。
★建立完善的培训体系：包括新员工入职培训、岗位技能培训、安全卫生培训等，确保员工具备必要的职业技能和素质。
在考核方面，H&G必熹建议连锁餐饮企业应建立科学的考核机制，对员工的学习成果和工作表现进行定期评估。这可以通过制定考核标准、设定考核周期、进行考核评分等方式实现。同时，企业还应建立奖惩制度，对表现优秀的员工给予奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行指导和帮助，以提高整体工作效率。
★设立考核标准：根据员工的工作表现和业绩，设立合理的考核标准，包括工作效率、服务质量、顾客满意度等。
★实施定期考核：定期对员工进行考核，了解员工的工作表现和技能水平，及时发现问题并进行改进。
★建立奖惩机制：根据考核结果，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工进行惩罚，激励员工积极工作。
★建立员工晋升机制：通过考核结果，对表现优秀的员工给予晋升机会，激发员工的积极性和工作热情。
通过建立健全连锁餐饮业员工培训考核管理制度，企业可以不断提升员工的专业素养和服务水平，增强企业的市场竞争力，实现可持续发展。
★加强与员工的沟通：定期与员工进行沟通，了解员工的需求和意见，及时调整培训计划和考核标准，提高员工满意度。
★建立员工反馈机制：鼓励员工提出意见和建议，及时反馈给管理层，以便改进管理制度和提高工作效率。
< class="pgc-img">总之，健全连锁餐饮业员工培训考核管理制度需要从多个方面入手，包括制定明确的培训计划、建立完善的培训体系、设立合理的考核标准、实施定期考核、建立奖惩机制、建立员工晋升机制、加强与员工的沟通以及建立员工反馈机制等。H&G必熹分享的这些措施可以有效地提高员工的素质和工作效率，提升连锁餐饮企业的整体竞争力，不仅适合连锁餐饮业，同样也适合连锁零售业及其他服务行业。
锁餐饮企业对各分店的管理与掌控一直是一个备受关注的问题，而其中如何了解各分店的最新运营情况及管理细节又是总部最关心的事。很多连锁餐饮企业遍布全国各地，店面众多，如今又面临互联网消费模式的冲击。一个分店出现问题，影响的就是我们整个品牌的形象，也会影响整个业务线的进展。所以，在管理方面，就需要有一套符合企业自身又灵活的管理方案。
< class="pgc-img">而综合大部分连锁企业管理分店所遇到的问题，主要有以下几点：执行力差，总部无检查督导；营业数据多，汇总难；门店管理走形式，隐患大；门店多，人员分散，考勤统计难等问题。面对诸多分店，诸多问题，一套有效的网络化系统管理是必不可少的，下面就通过五个方面来分析餐饮连锁分店管理的问题。
一、通知传达到位，保证有效执行
总部对分店通知及任务下达，主要是通过信息公告的形式发送给各个门店，有时候通过邮件发送，有时通过通讯软件发布。而这里就存在有些门店没看到消息造成没有执行通告的情况，这时总部也无法即时确认传达是否到位，就非常影响执行效果。
针对这个问题，总部在管理方面应该通知传达到位，保证有效执行。例如钉钉软件，通过浏览记录，可以确认哪些门店看过方案。对于没有及时看到方案的门店，可以再次督促，确保消息传达到位。消息传达到位后，接下来就是执行了。每个门店的负责人负责通告的接受与执行安排，建立这样一套制度，把每个分店对于总部下发通知回复的及时性及执行效果的反馈，作为考核门店的指标之一，与门店的经营业绩挂钩。员工不去执行时，是因为没有与自己的收益挂钩，一旦与自己的收益挂钩，执行力自然就会提升。
二、各门店数据，统一清晰展示
总部对于各分店营业额的掌握情况，一般是各门店店长每日或定期通过电话、邮件等向总部汇报营业额、库存、出货、经营情况等。而这些信息往往是分散的、杂乱无序，非常影响查阅统计，汇总更是需要大量时间与精力。
一般餐饮连锁总部需要的是收集到实时的数据，做分析和展现，并及时反映到各业务层和门店。技术上，需要远程报表，也就是在线报表，这个通过网络来实现。所有分店通过数据填报的方式上传到总服务器数据库，这样就完成了数据收集的过程。收集到的数据我们要做成报表或者分析。业务上，一手抓财务体系建设，一手抓人力资源建设。财务（成本、费用、盈亏平衡、资产负债损益等等）、采购、物流供应链、利润指标划、分员工绩效考核这些都要做成常规的报表。
通过网络化的管理，清晰展示每个门店每一天的日报信息，便于管理者快速查阅，并进行评论和指导。
三、质量督查，有效落地
每个门店定期都有巡店人员，也就是质检人员。而有些质检人员有时因为某些原因偷懒，并没有亲自去现场，而是选择用打电话的方式了解门店情况，代替现场巡店，导致不能及时发现门店服务、安全、卫生等隐患问题。这样质检问题就发现不了，长期下去后面各种隐藏问题就会滋生。所以通过质检体系的搭建规范巡店管理流程，记录质检人员位置信息及门店隐患、处理方案，便于后续整改跟踪。同时了解巡店发现的问题以及解决方案是否正确，各分店对质检人员质检结果的反馈等。
例如，一名总部质检督查人员到店内进行出品流程的督查，发现传菜口堆积很多菜品，而其他人都处于极度的繁忙中。这时作为稽查员有两种选择：一是按照自己的工作程序记录下所发现的问题，并找到当值领导反映问题，请其代为协调，并在后期不断通过电话、现场的方式，跟进分店对此问题的解决结果。二是暂时先放下手上的工作，投入到传菜的支持中，同时在支持的过程中查找问题，并在事后将原因整理出来，并给反馈相关领导解决。
很显然，第一种处理方法，从质检员职责与工作程序来看没有错，稽查员采用的是程序化的处理方法，但对于分店来讲，这种正确的稽查方式却容易造成分店领导对总部的不满，引起诸多抱怨，比如“一天就会拿着本子记来记去，却无法解决实际问题”，“分店我们有什么问题很清楚，我们要的是解决问题”，“一天工作好轻松哟，走走、看看、转转，光说一些不切实际的话”。
从分店满意度解决来讲，第二种处理方法更容易取得服务对象一分店满意，对分店的支持性效果也更大，但对于质检员来讲，则需要利用下班时间多付出，来完成自己的报告。质检督查的落地效果好，分店的管控就会更好。
四、智能管理—可视化管理平台
餐饮连锁店在管理模式上已经越来越先进，不少餐饮行业已经开始选择可视化管理平台进行业务管理，例如地图应用平台，能够将各分店的信息、门店业务区划、门店营业额、门店巡查路线等，体现在地图上，一目了然。
例如，在可视化管理平台里，门店信息可以通过下面的形式进行展示，在右侧的方框中能够显示门店的地址信息、店长、联系电话、营业额、门店环境等基础信息，同时可以显示门店的分类，直营店&加盟店等，地图显示一目了然，直接点击就能进行店铺信息查询，同时可以通过手机进行查阅，打破管理上的地域界限。
其次是门店的业务区划的划分，可以直接倒入行政区划进行各省市的门店数量的统计，也可以根据业务需求进行手动自动划区，更加便于总部进行管理以及新店的规划。
最终要的就是门店报表中的营业额、涨幅等数据的统计与分析，对于不少管理者来说，通过使用excel表格进行审阅制作统计图其实是非常麻烦的，将地域差别显示在地图中，非常便于管理，比如这种网格图，其实能够很快的看出数据号的地段。
五、智能管理门店出勤
总部对各分店的管理还包括多分店考勤的管理，分店多，人员分散考勤统计难，总部不能有效监控每个人的出勤情况。所以容易出现替班、换班等情况，而且不能被管理者及时发现问题，所以到月底统计考勤、结算工资也是个麻烦事。
通过手机APP或者进目标考勤机打卡，通过“考勤”应用，及时了解当日出勤情况，智能统计各门店人员的考勤记录，支持多种加班方式，后台智能统计门店人员的出勤情况，方便快速结算工资。
分店问题出在店面，解决方案在总部，针对各分店的管控问题，餐饮总部需要紧紧抓住问题的关键点。设计出运营、培训、督导三位一体的运作系统。否则只能改善单一的环节并不能获得总体的提升效果。头痛医头，脚痛医脚不能解决问题，需要抓住主要问题，规范各分店的运营体系。
餐饮总部除了引进现代化的管理软件，规范各门店报表及可视化管理外，还要设置运营标准化，通过工作流程梳理，动作分析，提升适合门店运营的各项操作标准，实现盈利模式复制基础。其次开设管理培训班，组织企业的中高层参加各种门店管理运营的管理课程，帮助大家梳理连锁体系思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面管理水平、运营效率的结果。最后是督导执行体系，执行的效果如何，怎样去监控实施是此阶段要完成的任务，应在各个分店进行督导及反馈效果评估，并有针对性的对差店进行辅导。
通过这几个方面的规范网络化管理后，餐饮连锁总部可以有效处理店面运营中遇到的问题，保证了连锁门店规范标准、实现复制、执行到位、持续升级，为之后的扩张做好准备。
本文摘自《中国好餐饮杂志》
一个老板的学习态度，影响团队的成长进度
一个员工的学习态度，决定个人的晋升速度
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