片来源@视觉中国
文｜电商在线，作者 | 王亚琪，编辑｜斯问
小县城服务员、初中辍学、家里欠了一屁股高利债。当你面对这样的人生，你有几分把握逆袭成功？
海底捞创始人张勇的徒弟——杨利娟，一个初入职场时连电脑都不会使用的小姑娘，用亲身经历证明，命运掌握在自己手里。
3月1日，海底捞发布管理层人事任命公告，张勇卸任CEO职务，将继续担任董事会主席及执行董事，杨利娟被调任为公司首席执行官，另两位年轻的80后高管：李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。
对正处于“水逆期”的海底捞来说，这次高管的人事变动，释放出了内部调整的信号。
张勇和杨利娟海底捞上市敲钟
去年一整年跌跌不休的股价，市值自高点蒸发近3000亿港元，让市场蔓延着对海底捞充满泡沫的质疑，尤其在今年2月发布的盈利警告中，海底捞预计净亏损约38亿元至45亿元，这是海底捞上市之后的首个亏损年。而抛开内部问题不看，捞王、呷哺呷哺、巴奴火锅等老对手也在虎视眈眈。眼下摆在杨利娟面前的海底捞，显然并不算一把好牌。
海底捞的危机，来自于张勇在疫情期间逆势扩张的错误判断吗？在很多媒体的分析中，这是一个重要原因。但如果往深层次观察，其实还和海底捞所历来奉行的师徒制、家族制跟不上企业快速扩张的节奏密切相关。有业内人士认为，此次张勇退居幕后，让自己的徒弟上位，或也是为了借后者之手，在内部做出一些较大的（组织架构、管理模式上的）改革。
被称为“最强服务员”的杨利娟，能让海底捞走出困境吗？
01 “超强服务员”手里的牌
杨利娟的人生，是因为张勇有了不一样的轨迹。
1978年，杨利娟出生在四川简阳农村，家庭条件并不好。欠债、辍学、不得不出来打工，当时的她一个月工资只有120元——尽管很微薄，但是在当地，服务员的普遍薪酬是80元，是因为干得好，老板才给出了120元的“高薪”。一次上门吃饭，张勇察觉到了小姑娘的不同之处，开出了160元的工资辗转将她挖到了海底捞。
在海底捞，杨利娟有几桩广为人知的经历：一是当年债主上门逼债，张勇出面划了800元帮她还债解困，结下了深厚的情义；二是21岁时，杨利娟被张勇派去西安，独立运营海底捞跨区域经营的第一家店，替海底捞率先实现了跨区域运营；三是曾为了维护海底捞在西安的店面，带领员工在半夜与60多个手持器械的闹事者对峙，展现了性格中强势的一面。
从过往的经历来看，杨利娟算得上是张勇手把手扶持起来的心腹，对海底捞及张勇本人的忠诚度都较高。从基层做起的早年经历，让她熟悉门店各个环节的运作。尽管出身并非高精尖人才，但其有天分、肯吃苦，实践能力之外，专业能力也因其强烈的事业心被补齐——早在2016年9月，杨利娟就已经完成中国企业CEO/金融CEO课程。
2021年1月，胡润研究院发布的《2021胡润中国职业经理人榜》中，杨利娟以125亿元身家位列第七。同年4月，杨利娟以16亿美元位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。
如果安静地做一名副手，无疑是一桩“屌丝逆袭”的佳话，但海底捞的一纸公告，让杨利娟冲到了前台，张勇选择她，除了看中其本人的能力以外，还有别的考量吗？在消费者感知层面，海底捞一贯以“提供超出客人想象的服务体验”出圈，但本质上，其师徒制、家族制的利益捆绑管理模式，才是真正支撑起“海底捞狂奔式扩张”的核心。然而，当市场竞争越发激烈、品牌门店趋近于饱和，该模式的弊端也开始逐渐显现，急需做出改革。
从海底捞管理模式的发展来看，杨利娟是最合适改革海底捞的人选。
早在2014年，海底捞就对管理制度进行革新，聚焦在“连住利益，锁住管理”，在实操层面则是执行师徒制和计件工资，这项制度的负责人便是杨利娟。
去年11月，盲目扩张开店的海底捞，宣布开展啄木鸟计划：将持续关注经营业绩不佳的门店并采取相应措施。适时收缩集团扩张计划，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。这项计划的推进者也是杨利娟。
这或许也是为何此次她能从张勇手里接过指挥棒的重要原因。
02 海底捞到了不得不变的时候
杨利娟面对的海底捞，到底是怎样的局面？海底捞为什么需要改革？
一件少有人察觉到的事是，今年28岁的海底捞，已经到了品牌转型的拐点。
从外部环境来看，自2020年以来海底捞的水逆不断，似乎都更像是决策层上的失误：
1、疫情之下逆势扩张，2019及2020年全年，海底捞分别开出门店308家和544家，2021年上半年还新增了299家。但门店扩张的同时，翻台率一路下滑到去年上半年的3.0次/天；
2、涨价风波降低好感，包括将牛肉粒替换为植物蛋白产品“味伴侣”，引起了消费者的不满；
3、屡屡频发的食品安全问题，大肠杆菌事件、塑料乌鸡卷事件大大伤害了品牌形象。
事实上，外显的问题往往和内部问题挂钩。中国食品产业分析师朱丹蓬认为，海底捞目前的优势是品牌效应和规模效应，但其场景、服务体系、经营理念都已经相对老化，需要做出一些改变。记者留意到，原本广受好评的公仔陪伴吃火锅、员工帮过生日，年轻人吐槽让人社死、过于尴尬的现象并不少见。朱丹蓬还表示，“海底捞的漫长发展过程，让其内部的元老级人物较多。”这意味着，改革也往往更难推进。
海底捞的招股书曾揭露其运作模式，师徒制+家族制颇有社交电商的风格：作为师父的店长薪酬除了基本薪金外，还可获得以下较高者的财务奖励：其管理餐厅利润的2.8%；自身餐厅利润0.4%+徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%。换句话说，如果自己运营一家海底捞，每月有100万利润，那么店长可以得到2.8万的奖金；但是如果带出了2个徒弟店（也按100万月利润算），则徒弟店的利润分成可达到6.2万。
张勇曾在2018年接受媒体采访时表示，如果你是店长，带出三家新店，就是小型区域经理，你的徒弟又带徒弟，你就是一个分公司。所谓“是你的”，就是说你有管理权、有奖金、有收益权、有人事权，甚至有很大的财务权。然而，在连锁扩张期，这种运营模式行之有效，但当门店越来越多，市场容量饱和时，就难免会造成抢点位、占山头、自己人抱团的问题。例如不达标准的餐厅开始出现，开店距离的红线被突破，出现了一公里内三四家餐厅的现象。
从去年开始，其实不难发现海底捞在组织架构、管理模式上做出了调整。
管理模式上，海底捞在去年6月重新启用大、小区管理模式，店长权利被削弱。目前中国大陆的海底捞门店按划分为五个大区，各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
组织架构上，元老级员工开始退位让贤。2021年8月，联合创始人施永宏辞任公司执行董事，海底捞成立企业管治委员会。同时，张勇的妻子舒萍也请辞本公司非执行董事及审计委员会成员之职。加上此次张勇卸任CEO一职，海底捞的创始团队几乎全面退出核心位置。从这个方面看，海底捞从内部开始改革的思路无疑是正确的。伤筋动骨，纠正策略的代价虽然高昂，但改变来的还不算太晚。
03 跳出舒适圈
尽管海底捞在改换阵型以应对挑战，但消费者总是容易喜新厌旧的。
更何况，火锅本就是竞争最激烈的餐饮赛道之一。企查查数据显示，目前我国现存“火锅”相关企业超过40万家。去年9月，粤式火锅连锁餐厅捞王递交招股书，拟募资2亿美元。如果捞王顺利上市，它将成为呷哺呷哺、海底捞之后，第三家上市的火锅连锁品牌。而此前，周师兄、巴奴、朝天门码头、京派鲜卤等火锅品牌也都纷纷融资，流露出上市意向。
和它们相比，海底捞不以食材、口味或性价比取胜，早期靠“极致的服务”打出了差异化的竞争优势，早早地树立起来品牌心智，中期靠着“师徒制”快速扩张，拿到了领先于竞对的市场占有率，但由于火锅行业的分散性特征，其2020年的市场占有率也不过5.8%。
另一方面，主打到店场景的火锅终端消费，是否还是市场的选择？至少从资本的青睐来看，关注和热钱都开始往上中游涌动。从上游供应链切入的锅圈食汇、懒熊火锅，贩卖火锅食材，主打消费者在家自制火锅的消费场景；从中游消费者切入的自嗨锅，卖自热火锅、火锅底料等快消品，解决了火锅一人食、方便食的另类需求；还有饿了么、美团、盒马等平台力推的火锅外卖场景。去年双十一，盒马开发了40种火锅锅底，食材种类达到2000多个。
海底捞应对外部竞争的策略一直很明晰：发力外卖到家业务、做子品牌找新增长。
海底捞是最早开展到家外卖业务的，早在2010年，海底捞就推出过Hi捞送服务，而直到2015年，呷哺呷哺才与美团外卖推出火锅外送服务，捞王的外卖业务则是2018年才姗姗来迟。2021年上半年，呷哺呷哺营收30.5亿元，其中外卖收入808.5万元，占比只有0.27%。同期，海底捞营收194.2亿元，外卖业务收入达到3.3亿元，占比1.7%，略高于行业水准。
而在子品牌的发力上，想要复制一个“海底捞”的可能性极小。
从2019年至今，海底捞悄然推出了超10个餐饮品牌：十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面、新秦派面馆、饭饭林、秦小贤、乔乔的粉......很难说这些子品牌发展顺利，从去年开始，这些子品牌相继曝出关店的消息。而海底捞投资并购的企业：U鼎冒菜、汉舍中国菜、Hao Noodel也没有打造强有力的品牌心智。发展势头较好的反而是曾为海底捞提供火锅底料的子公司颐海国际（2013 年，颐海国际从海底捞集团分拆，2016年赴港上市）。
杨利娟的继任，是从公司内部率先做出变革，眼前的啄木鸟计划是降本增效、挽回错误的扩张策略，但长远来看如何应对品牌发展阶段的不同问题，指挥庞大的企业像轮船一样驶向正确的方向，始终在激烈的竞争中占据优势，如何在激烈的竞争中占据优势的问题。张勇带出来的徒弟或许也该思考，打破师傅的风格，走出模式化的僵局，带给这家即将步入而立之年的公司，一些全新的动力。
期捞王赴港上市，吸引了市场一众目光，在疫情仍然反复的大环境下，餐饮行业压力重重，这家公司此时冲刺资本市场，为行业带来了些许暖意。
正所谓“民以食为天”，餐饮行业是一个永续经营的产业，自古以来就有之，同时其也是相对门槛较低的行业，入行简单，市场潜力巨大，充分满足投资领域“长坡厚雪”赛道的定义。不过即便如此，这个行业仍然只有少数品牌能够成为行业领头羊，而能够成功在资本市场崭露头角的更是寥寥无几。
那么，此次冲刺港交所的捞王，究竟有何特质不惧行业的压力和市场的震荡逆势而行？资本市场将愿意买单吗？
1、最燃赛道，资本缘何争相入局？
作为中国排名第一的粤式火锅连锁餐厅，捞王聚焦的餐饮服务市场，近年来受疫情影响几经波折，然而从市场规模来看，这个行业始终是不容忽视的水大鱼大的赛道。中国作为世界上第二大餐饮服务市场，餐饮年收入由2016年的3.6万亿元人民币大幅增加至2019年的4.7万亿元，复合年增长率为9.3%。尽管在2020年初在疫情影响下有所缩水，但整个市场2020年的收入规模仍然达到了4万亿元。
餐饮行业细分门类众多，涵盖中餐、西餐及其他餐饮，中餐在国内毫无疑问居于领先地位，其市场规模从2016年的2.9万亿元增至2019年的3.7万亿元，复合年增长率为8.5%，而随着疫情影响的消退以及行业本身的增长韧性，市场预期2025年中国中餐市场收入有望进一步增至5.8万亿元，2020年至2025年的复合年增长率将达到13.3%。
再进一步细分到中餐的菜系，火锅所占市场份额最大，是最受国人欢迎的菜系。2020年，在中国内地的所有菜系中火锅占据中餐市场份额的14.1%的份额。同时火锅也是中餐市场中增长最快的细分市场之一，预期2025年的规模将增长至8501亿元，2020年至2025年年复合增长率达到14.2%，高于整个中餐市场的复合增速。
而火锅在内地市场也有三大品类，包括辛辣的川式、健康的粤式及多肉的京式，其中捞王所属的粤式火锅，在几大品类中增速最快。数据显示，粤式火锅餐厅行业的收入由2016年的546亿元增加至2019年的739亿元，复合年增长率为10.6%，预计到2025年，粤式火锅餐厅行业的规模将达到1285亿元，占到中国整体火锅餐饮市场的15.1%，2020年至2025年的复合年增长率高达15.3%。
（来源：弗若斯特沙利文）
从行业背景不难看出，捞王处于整个餐饮赛道中的核心区域，且市场发展速度最快。
我们知道餐饮行业由于门槛相对较低，市场格局也较为分散，大量餐饮企业更多的是夫妻公婆店，而随着消费升级，特别是疫情下人们对餐饮品质、健康、安全的需求提升，更愿意为优质的产品与服务买单，连锁餐饮的市场潜力不断被放大。在这一趋势之下，主打“健康”理念的连锁餐厅捞王成为显著的受益者——公司实现了快步增长，占据了整个粤式火锅市场头部地位。但即便如此，按2020年收入计，粤式火锅前五大参与者也仅仅只占到总市场份额的约5.0%，由此可见行业未来的整合潜力也非常巨大，而这也正是捞王作为头部梯队餐饮企业的机会所在。
再关注到近年来整个餐饮行业的趋势，资本的频繁入局将这一赛道不断推向风口浪尖。特别是线下餐饮中一些细分品类愈渐成为投资机构热衷布局的方向，部分餐饮品牌初露锋芒。
这背后一个很大的逻辑也在于，在这个容量巨大的赛道之中，标准化作为餐饮品牌发展的核心已经愈发受到重视，也为品牌的持续经营和扩张带来了机会。过去餐饮行业往往困于缺乏统一的标准，在扩张之中很难形成持续的口碑效应，同时供应链上面临一系列痛点，导致鲜有餐饮企业能够持续做大做强。而随着资本进入到一些容易标准化的细分领域，其复制能力和连锁潜力不断打开，行业也迎来了爆发期。
毫无疑问，火锅作为天然具有标准化优势的餐饮细分品类，在资本的助力下品牌更具有做大做强的潜能。而这也就不难理解，捞王上市的意图所在。
而在这一逻辑之下，关注餐饮品牌的发展潜力和扩张优势，则更应该聚焦在公司的品牌实力、服务能力、供应能链能力、管理体系等，那么捞王的表现如何？
2、劲敌环绕，捞王“真香”背后的扩张潜力
火锅作为国人外出就餐最受欢迎的选择，其标准化运营和高度可拓展性决定了火锅类连锁餐厅更大的增长潜力。然而这个领域可谓劲敌环绕。从品类来看，川式火锅就占据了整个火锅市场的6成份额。尽管川式火锅占据较大市场份额，但其口味相对火辣重口，粤式火锅则以清淡滋补为主，更为重视食材的原汁原味。结合全国吃辣地图和抖音搜索相关数据不难发现，捞王所处的粤式火锅类别的地域拓展性实际上更强，特别是当前随着人们对健康养生的重视，也更有望引领风尚。
（来源：中国天气网）
从地图亦能看到，在东部、南部经济更为发达的沿海地带“养生”、“不辣”特征的粤式火锅的受欢迎程度也会更高，而这也奠定了相关连锁品类未来在这些区域能有更强劲的扩张动能。
（来源：巨量数据）
值得一提的是，从微博粉丝数量来看，捞王似乎也更具有吸粉潜质，其粉丝量多出海底捞近70万，并将其他竞争对手远远甩在身后。
(来源：微博截图)
快速拓展的潜力与捞王不俗的业绩表现相互得到验证。
招股书显示，捞王2019年、2020年及2021年的收入分别约为10.95亿元、11.25亿元、13.00亿元，年内利润分别为7991.5万元、6744.1万元、1396.0万元。可以看到公司营收实现快步稳定增长。
当然，同时我们也能够看到公司在利润层面看似并未有较好的表现。究其因由，实质上这与整个行业大环境不无关系。以海底捞为例，其去年的财务报告显示，海底捞的亏损达到38亿左右，相当于每天亏损金额达到千万元。行业巨头如此，更遑论更多夫妻店，中小餐饮企业的经营窘境。
进一步结合关店率数据来看，辰智餐饮数据库数据显示，2019年可以说是近5年来中国餐饮业最景气的一年，开店率远高于关店率；而到2020年疫情爆发，整个餐饮市场则呈现高开高关的状态，这也说明一部分“抄底”心态的人正踊跃进入这一市场。然而到2021年，餐饮业的关店率已经高达60.9%，这也意味着在2020年疫情期间新开的大部分门店都没能活过2021年。可见近几年餐饮企业面临的巨大的发展压力。
（来源：辰智餐饮数据库）
由此来看，捞王在如此大环境下仍然实现了盈利与扩张，足见其经营实力所在。招股书同时显示，截至2022年3月4日，捞王已在中国内地30个城市开设了149家门店，及在中国台北开设1家门店。门店数量由截至2019年1月1日的77间增加至截至2021年底的148家，再到目前的150家。
在面对餐饮业三高一低趋势时，即原材料成本走高、人工成本走高及租金成本走高，净利率走低三大痛点时。捞王能够实现稳健的扩张，很重要的一个因素在于其连锁经营模式下，在上下游议价能力、供应链布局、数字化发展、资金等多方面构建了更强劲的优势。这也使其能够快速出圈。
而在连锁化的经营能力下，也为其打造餐饮生态平台的打造带来了契机，尤其是当前餐饮行业面临的零售化、互联网化、数字化、轻资产化等趋势，这也将进一步打开其未来发展的想象空间。
实际上，捞王在零售行业已经打造了第二增长曲线。
作为一家坚持产品为王的餐饮企业，捞王凭借强大的产品力，有更多向外拓展的机会。在2020年捞王战略性地推出零售业务，通过与当地及国际商超合作，销售即食产品。在此模式下，覆盖全国的商超合作伙伴，配合捞王既有的150家门店带来的巨大流量和热度，让其无需投入过多的营销，即可在强大的品牌和产品优势助力下，实现对零售市场的快速拓展。
值得一提的是，随着这些大型商超物流合作伙伴的门店数量在全国范围内的不断增加，这也为捞王的零售产品进一步面向市场、开拓客群、打响品牌知名度带来了更多支持。同时得益于产品力、品牌等优势，捞王即便在疫情之下，会员数量也实现了快步增长，展现出其所布局领域巨大的发展潜力。招股书数据显示，截至最后实际可行日期，公司的会员系统已有超过930万名会员。
目前捞王正积极投入资源发展零售业务，该业务分布的收入亦直接体现在公司报表之中，并展现出强劲的增长态势，未来将有望成为公司重要的业绩引擎所在。
3、餐饮跃进，打造属于火锅的长期主义
聚焦公司的核心优势，可从如下几个层面探讨。
首先，餐饮的永续化经营其一离不开品牌影响力的持续加持。正如开头所言，与传统辛辣火锅最大的不同是，捞王是火锅赛道中涌现出的注重健康、品质升级、从烹饪汤中提取精华的特色化品牌，是同品类里少有的能称之纯真本味、天然健康的粤式火锅品牌。公司打造了极具辨识度的形象，迎合了市场的需求。
目前，捞王旗下运营及管理了三个自创的各具特色的品牌，即以提供商务、大气餐膳为主的捞王锅物料理，主打一人食概念的锅季，以及为少人聚餐提供快捷便利的用餐体验并迎合年轻消费者喜好的快速休闲餐厅捞王心灵肚鸡汤。
凭借着更符合未来健康饮食趋势的差异化火锅口味，捞王成功将美味迅速传播开来，用其标志化的浓郁汤汁在传统火锅中脱颖而出，成为粤式火锅连锁餐厅里增长最快的参与者，并迅速占领市场份额。
与此同时，这些出色成绩也离不开捞王背后经验丰富的管理团队已建立起来的高度标准化的业务模式，即可精准把控的供应链体系，这也是餐饮领域其二重中之重的商业模式。
要知道，餐饮最重要的且能永久抓住客流的是质量和口味，因此食材的新鲜度和质量把控需要做到绝对的精准可靠。供应链管理很大程度提高了大型连锁餐厅的准入门槛，这个业务环节将对捞王未来成本控制和永续经营有着极大影响力。
捞王在品质至上的业务模式下，建立出能够快速规模化增长的供应链体系。其规模化的能力得益于集中的食品采购及自动化生产设施、强大的供应链管理以及体系化的人力资源管理。
根据招股书信息，公司在食品安全及质量方面坚持严格标准，并为餐厅供应的部分食材的研发和生产成功建立了综合设施中央工厂，这也是其中核心的商业模式环节。其采用统一的采购系统集中处理所有采购订单，并采用严格的评估及问责机制，将食品安全纳入店长和厨师长的绩效考核。截至最后实际可行日期，捞王超过85%的门店在当地食安部门的实地视察中取得了A级评级，远高于仅10%的行业平均水平。
值得一提的是，捞王在对供应商的掌控上也更具有话语权，在利益一致的制度建设下，其也确保了供应商的向心力，各方共同为品牌生态发展贡献力量。与此同时，与供应商长期稳定的合作关系，也确保了公司在拿货上价格更具有优势，且能保持较为稳定的毛利率。
此外，捞王还通过体系化管理门店和员工，迅速实现收入来源多元化。这一长期可持续的业务模式助力公司接触到多元化的客户群，实现标准化食品加工、标准化操作指令和产能扩大，促进规模化增长。
而第三个重中之重的核心竞争壁垒所在便是捞王的数字化建设系统，通过与新技术的融入结合，可以更好的降低成本、精简营运、实现规模经济，同时这也将是公司未来业绩的新增长曲线。
捞王得益于数字平台的建设成功打入年轻一代的市场，并制定了一系列以核心价值和信念为导向的营销策略，如与营销机构进行合作、在多个领域与各种品牌进行联合品牌推广以及不断强化与会员系统成员的互动。通过线上私域流量打造，使得捞王迅速提升了品牌在年轻人中的知名度，创造了如今的商机。
同时，捞王供应链管理中也成功运用数字化系统技术，制定了严格的供应商甄选标准，通过数字化系统严密监控运输及物流运营，为公司做到高效率运营管理。
可以说，捞王通过打造差异化的品牌、深耕供应链，建立高效的管理体系，不断推进数字化转型等动作构建了在餐饮行业持续向上生长的底层基石，实现了在行业中不断开疆扩土。
4、结语
可以相信，如此别具匠心打造的符合当下多元化、健康化趋势的火锅品牌，将可在竞争火热的火锅赛道之中，杀出重围，甚至有望通过借力资本重塑火锅市场格局，打开这个红海火锅市场新的周期。另一方面，虽然当前餐饮行业遭受疫情带来的重大冲击，但笔者相信，捞王凭借在行业深厚的竞争壁垒，将能够促进其规模化增长，实现业绩的稳步提升，谱写新的火锅传奇。
本文源自格隆汇
为城下挑战者，不免被拿来和火到出圈的海底捞作数据对比。在翻台率、门店总数、会员人数等重要指标上，捞王处于全方位被碾压的下风地位。
继去年9月份的首次上市申请失效两周后，3月14日，国内知名粤式火锅自营连锁——捞王控股有限公司再次向港交所递表，重新申请并激活上市程序。
这家主打猪肚鸡白汤口味的火锅品牌，是火锅细分赛道粤式火锅的绝对龙头。和大多准IPO消费类企业的不同之处是，捞王此前从未对外披露过融资交易，属于跳过融资直接上市。
虽然港股IPO期间出现上市申请资料失效的情况并不鲜见，“上市失效”也并不意味着“上市失败”，但徘徊在IPO的门前半年有余，背后显然是资本市场对于火锅行业和捞王自身的顾虑。
欲冲击上市、和海底捞和呷哺呷哺同台角逐，在火锅市场上演三国杀的捞王，究竟能否得偿所愿？
【营收高，利润低】
近年来，凭借进入门槛低、食材包容度高、极易标准化、社交属性强、场景多元化等有利因素，火锅成为4万亿中餐市场中的第一大品类，市场竞争也逐渐趋于白热化。
在这个红海市场中，捞王选择了差异化、垂直化的竞争策略，将粤式火锅的清淡养生作为餐厅主打特色，逐渐形成特色鲜明的卖点，在江浙沪等口味清淡的区域，获得了一些追求饮食健康的消费群体的青睐和热捧。
公开信息显示，捞王第一家门店开设于2009年。2015年，捞王(上海)餐饮管理有限公司注册成立，法定代表人为该公司创始人、董事长李裕成。
目前，捞王共运营及管理三个自创品牌，分别是以提供商务、较高档次为主的“捞王锅物料理”，主打一人食概念的“锅季”，为少人聚餐提供快捷用餐体验并迎合年轻消费者的快速休闲餐厅，“捞王心灵肚鸡汤”。
其中，捞王锅物料理是其旗舰品牌，在中国内地的30个城市共有146家餐厅，这些餐厅均由集团运营。为了抢占市场，捞王过去三年分别新开设餐厅19家、38家及26家。2022年至2024年，捞王还计划开设44家、60家及80家新餐厅。
根据弗若斯特沙利文报告，按2020年收入计，捞王的收入及餐厅数量均位列业内榜首，占有1.7%的市场份额，并位列中国火锅市场第四。
更新后的招股书显示，2019年至2021年，公司收入分别达10.95亿元、11.25亿元及12.99亿元；同期净利润分别为7991.5万元、6744.1万元、1396万元，不好的消息是，近三年公司增收不增利。
对于利润的逐年下降，招股书解释，新冠疫情对公司运营产生影响，例如动摇客户消费情绪，同时打击了公司财务状况。
而整个2021年，火锅头部品牌纷纷陷入增长失速的窘境，海底捞和呷哺呷哺股价双双遭遇比腰斩还惨烈的跌幅，原本快速扩张的脚步，也变得缓慢沉重起来。更重要的是，资本市场对于火锅市场一贯的乐观态度，已经发生转变。
【各项核心指标被海底捞碾压】
翻台率是餐饮行业考量评估单店盈利能力的一大指标，意为餐桌重复使用率，一般情况下，翻台率高意味着该企业能在有限的坪数及营业时间内座位的流动率较高，可带来更多营收，反之则代表收入不景气。
海底捞的翻台率向来是行业翘楚和标杆，2018年一度达到5次/天。而捞王近年来的翻台率呈逐年下降走势，2019年至2021年分别为3.0次、2.5次和2.3次。这一核心商业数据指标的重要性不言而喻，无疑也将较大程度影响资本市场对捞王的价值判断。
而在另一项重要指标客单价方面，2019年至2021年，用户在捞王锅物料理的人均消费均超过120元。两家已于港股上市的火锅品牌海底捞和呷哺呷哺，2021年平均客单价分别为107.3元和62.2元。
高企的客单价，不仅导致其净利润逐年下降成为必然的结果，还势必会影响回头客复购。截至2022年3月4日，捞王注册会员为930万，会员用户90天内的再次就餐率为14.4%。
门店数量方面，即使捞王未来三年计划中的餐厅都如期顺利开张，总数依然只有362家，和海底捞1597的门店数量以及呷哺呷哺的1077家门店同期相比，捞王的市场覆盖和占有率明显偏低。
【扩张的边际效应降低】
对于募资用途，捞王表示将巩固在业内领导地位，拓展到新的地域市场，持续发力零售业务、抓住新机遇以及提升公司供应链支持能力。
捞王计划将本次上市融资所得净额用于建设2号中央工厂(食材采购及自动化生产工厂)、在全国及全球开设新的餐厅、营运资金及一般企业用途。捞王设立在苏州的中央工厂产能可满足超300家餐厅的汤料需求。
从市场和发展扩张而言，捞王能从火锅这个四十万商家同台竞技的市场中杀出重围，很大一部分原因就是因为一些地区消费者口味清淡。这在另一方面，也意味着捞王在扩张竞争中，受众基础相对狭窄，地域性限制很大，很难渗透到北方等爱吃辣的人群中去。
在捞王披露的经营风险中提到，快速持续扩张计划可能会导致风险及不确定因素增加。加之国内不断反复的疫情形势，对线下餐饮的影响和挑战是长期的，故而扩张的风险不可谓不大。
但连锁火锅店品牌想要实现营收不断增长，其本质就在于不断拓店。在火锅行业竞争的下半场，能否控制好扩张的节奏，同时实现品牌和产品品质的精耕细作，是这场参与者众多的马拉松中胜出的关键。
捞王能从火锅中捞出什么，金子或是沙子，目前还未见分晓。但捞王想要凭借一锅清汤撼动整个火锅市场，似乎还缺少很多让资本市场和消费者为之买单的猛料。 【投稿、区域合作请私信或发3469887933#qq.com24小时内回复。】
