第 3805 期
作者 | 餐饮老板内参 内参君
加速跑马圈地
酸辣粉迎来红利时代
2024年，酸辣粉门店遍地开花，品牌走向连锁化。
淄博烧烤、川渝冒烤鸭、云贵酸汤火锅、夺夺粉火遍全国市场；如今，这泼天的富贵将要轮到酸辣粉，全国超1.5万家，规模正在连年增加，酸辣粉连锁品牌展开扩张和攻陷市场。
共研网《2023-2029年中国酸辣粉行业深度调查与投资前景评估报告》显示，2016-2021年，全球酸辣粉市场规模从4.2亿元增长至15.0亿元，与国际市场整体增速基本一致，预计2026年，国内酸辣粉市场规模将增长至28.6亿元。
酸辣粉品类是一块值得挖掘、且门店能够快速盈利的潜在市场。
近年来，随着现炒现煮模式王者归来，成为主流消费趋势，人们不仅仅满足于冲泡桶装酸辣粉，烟火气美食受到追捧。其中酸辣粉以招牌主食的爆品角色、或是产品组合搭配出现在连锁餐厅，比如酸辣粉搭配肉夹馍、卷饼、凉皮等，成为餐厅销量逐渐走高的黄金组合套餐，也是门店的最佳引客方式。
酸辣粉作为川渝特色小吃代表，独有的酸辣鲜香口味火遍全国乃至走向海外，得到消费认知和市场认可，和其他粉面品类具有明显差异化和记忆点，供应链、速食工艺的加持，让酸辣粉深受年轻消费群体的喜爱，小红书平台有关酸辣粉的笔记高达近50万篇，酸辣粉品类深入人心。
酸辣粉赛道红利吸引许多餐饮人入局，酸辣粉连锁餐饮品牌门店遍地开花，这波红利随着越来越多品牌布局，酸辣粉红海时代到来，而在竞争和内卷中，一家从上海跑出来的黑马——魔都三兄弟开始低调拓店，全国布局门店超500家，霸占上海酸辣粉必吃榜9年。
追溯品牌发展史，魔都三兄弟并非新晋品牌，而是深耕餐饮市场长达12年，主打重庆酸辣粉、米线、小面和川渝小吃的上海连锁品牌。
2012年，魔都三兄弟创始人朱冠兵用1万元启动资金开始了他人生第一次创业，摆地摊卖酸辣粉，摆摊选在了上海闵行南方商城。三位创始团队各有所长，一位作为掌舵人统筹全局、整合资源；一位负责洞察市场和消费变化、维系客户关系；还有一位专注擅长产品研发和创新。
就这样，秉承着创业情怀和初衷、对做餐饮和产品的敬畏之心，这个不到5㎡的小摊生意逐渐爆火和走红，几乎日日出现顾客排长队的场景，在高峰期，6元1碗的酸辣粉在一天卖出2000份，凭借良好口碑和高人气，魔都三兄弟酸辣粉就此在这片区域成功出圈。
这也让创始人朱冠兵意识到，酸辣粉这门生意值得做的更大，机会就在眼前。
2015年，朱冠兵成立威上餐饮管理（上海）有限公司，2016年完成“魔都三兄弟”品牌注册，开启品牌连锁化的第一步。魔都三兄弟的第一家实体店就在上海（南方商城总店），凭借多年积攒的口碑和老顾客的追崇，长期居于上海闵行区菜品榜第一，其他多家门店登榜热门榜。
从众多顾客口中得知，他们中有不少人是慕名而来打卡，还有许多人曾是魔都三兄弟地摊时期的老顾客，他们纷纷表示来吃这家酸辣粉，吃的不是口味而是情怀，主打一个青春和回忆，也有人坦言从几元一碗吃到十几元一碗，从街边吃到了商场，品质和口味永远在线。
如今，魔都三兄弟以上海区域为中心，逐渐向外扩张，目前已经在浙江、江苏、北京、辽宁、湖北等全国20多个省市地区落店。有顾客坦言这是他在十年前吃过的酸辣粉老牌，现在终于开到了老家。
从街边小摊到全国连锁
做到营收近10个亿
某个工作日上午，内参君来到位于河北廊坊的一家魔都三兄弟的门店，店面不算大，红色风格的装修显得格外亮堂和热辣，忍不住要拍照打卡分享。
店里是一排排整齐的小方桌，顾客进店入座后可以自助扫码点餐。门店里的菜单种类丰富，主食+小吃+饮品的产品体系搭配合理且多样，人均25-30元左右，既有能够满足顾客饱腹感的酸辣粉、重庆小面、拌面等多口味主食，也有能过嘴瘾的重庆苕皮、包浆豆腐、狼牙土豆等特色小吃及其他饮品供应等，给顾客提供了高性价比的用餐体验。
看似一家主打单品招牌酸辣粉的小店，实则店内富含极其丰富多元的小吃快餐集合店。
最让内参君惊讶的，在于门店出餐速度之快，扫码下单后大约不到3分钟，一碗招牌酸辣粉就被端上桌来。据一位店员解释道，因为马上临近中午用餐高峰期，所有的汤底提前煮沸备好并处于持续加热状态，而酸辣粉由红薯粉食材做成，高温下锅很容易煮熟，吃起来比较有嚼劲。店内主食可以免费续粉续面，搭配上一份地道小吃，倒是有一种回到重庆街头品尝味道正宗的酸辣粉，而在中午高峰期，门店外卖也是一单接一单。
魔都三兄弟在上海一战成名，影响力却在全国范围展开，朱冠兵凭借自身的创业经验、带领团队探索、打造门店模型，在品牌、门店和产品的标准化下，门店得以快速复制从而扩展规模，成功把街边摊酸辣粉升级为全面快餐模型，开进一二线城市商场，也在下沉市场大展拳脚，为创业者提供机遇。
从廊坊门店的加盟商马总那里得知，他本人是做工程出身，后来因为受房地产影响，行业竞争越来越大还没有利润可言，生意越来越难做，在朋友的提示下，准备转战投资餐饮市场。
“我就是餐饮小白，不敢投资大的项目，去年6月在抖音刷到了魔都三兄弟，本身自己就喜欢酸辣粉和川渝小吃，看门店里的产品种类非常多，又是刚需高频的生意，而且投资相对更少、可复制性高，品牌刚好属于上升期，市场空间大，我觉得也是个机会，就想试试看。门店落地速度很快，我们安次万达店去年9月份就开业了，门店面积大约80㎡，到现在基本以每个月几万的净利润在运转，用餐高峰期店内基本坐满，外卖业绩也不错，现在还有两店正在选址中。”他表示。
年均销量1000W+碗
魔都三兄弟不只卖“酸辣粉”
下沉市场的餐饮容量更大，同时，连锁化率相对偏低。对于餐饮连锁品牌，这是极大的机会点。
然而，下沉市场的拓展，并非是简单的门店照搬复制，而是根据实际市场消费需求、消费能力、品类接受度等方面，打造出一个能够让加盟商快速盈利和运转的精准模型。
魔都三兄弟能够一年开店500+，大步迈向连锁化和规模化，成为年均销量超1000W+碗的酸辣粉排队王，单店盈利模型是关键。
十年磨一剑，魔都三兄弟打磨出了成熟的店铺模型，目前已经开出了商场店、街边店和社区综合店等，门店面积在30-100㎡不等，一位在二线城市经营魔都三兄弟的加盟商透露，其单店流水最高时能到30w+，据他称，不同城市需要在选址和店型做出不一样的选择，比如在一线城市，性价比最高的门店面积是60㎡-80㎡，经营火爆的时候有部分单店流水能高达60-80万元。
如今，魔都三兄弟以多种店型布局，开店选址相对灵活，覆盖了商场、街边、社区等多元化场景入驻，酸辣粉品类优势结合成熟的商业模型，无论是一二线还是下沉市场拓展都能游刃有余。
“我是去年6月偶然看到的魔都三兄弟，从去年6月留言咨询项目、到和总部沟通锁定商圈选址、再到后来宝龙城门店的开业，整个流程非常顺畅，现在店里的生意日营收在6000多元，去年8月我看门店稳定运营后，就又拿了一家，现在是锁定了商圈在等铺子落地。”来自浙江金华的加盟商胡总说道。
酸辣粉本就是属于一款高性价产品，在不同城市可以上下调整产品价格，让利空间较大。
魔都三兄弟起步早，且瞄准大众口味属性极强的酸辣粉，坚持用好料、坚持手工做、坚持斤两足，10年时间对产品改良20余次，用一款款好产品征服消费者味蕾，率先占领市场和建立顾客心智，实现酸辣粉产品迭代升级和标准化。现在，它以上海酸辣粉排队王的身份出征其他市场，气场优势远超其他品牌，成功树立了品牌在酸辣粉赛道的标杆形象。
在前端门店，魔都三兄弟就进行过三次门店风格场景升级。2017年，魔都三兄弟第一家品牌形象店开启，并被评选为上海酸辣粉必吃榜；2019年的2.0版探索风格上线，直营店超过5家，店均月盈利10万+；2022年，魔都三兄弟的3.0升级新潮风形象门店落地。
正所谓“人靠衣裳马靠鞍”，一个好的就餐环境能够提升顾客用餐体验。魔都三兄弟的最新门店模型，市井复古风的场景布局契合当代年轻消费群体，颇具网红气质，吸引消费者主动打卡拍照并分享，品质坚守是口碑建设的基础，实现品牌的自动营销传播，为店铺增色。魔都三兄弟郑州大卫城店近期开业，这家门店风格展示了最新市井风环境，一度成为大卫城门店排队王。
一位来自河北衡水的加盟商吴总称：“我们是实地走访了他们河北邢台门店后，觉得在整个产品体系、门店风格等方面很有特色，去年11月去总部并签约的。我们门店是今年3月12日刚开业，现在没有上线外卖，单店日营收能做到6千-1万元了，近期又拿下了三家开店名额。
其实，在魔都三兄弟的众多加盟商中，不乏有职业加盟商。
一位已经加盟了茶百道、奈雪的茶、夸父炸串等知名连锁品牌的职业加盟商王总，在2023年8月签约了魔都三兄弟。“我主要看中酸辣粉赛道是一个相对空白但极具潜力的消费市场，入局早肯定能抢先占据优势，魔都三兄弟能在这条赛道经营十多年，经验不必多说，稳定的供应链能保证我们门店高效运转。现在我已经开出了两家直营店，在下面招收了4家二级代理。”他分享到。
所以，能够被职业加盟商选中，得益于品牌在供应链端的成熟发展和打造。
魔都三兄弟自成立之初，不断筛选优质的供应商，搭建专属供应链和冷链配送，实现所有货物高效送货上门，为了降低门店囤货的成本和损耗，还从“产品研发端”入手，通过缩减原材料的品类，以十几款物料搭配出40-60款产品。
魔都三兄弟的产品体系覆盖全面，足够丰富，主食粉面+重庆特色小吃达60余种选择，兼具粉面快餐和特色小吃品类双优势，既有刚需高频的需求，满足顾客全时段用餐需求，避开酸辣粉的口味单一、同质化等缺点，又增加特色小吃体验，丰富顾客的选择多样化。
早期搭建供应链、选择优质供应商，在稳固大后方之时，也提高前端门店产品出餐能力和效率，带动翻台率和外卖销量增加。截至2023年6月，魔都三兄弟实现了全国90%以上门店盈利。
加盟，正在餐饮行业越发激烈，餐饮创业潮火热。
2022年，魔都三兄弟正式开放加盟，快速吸引优质职业加盟商入局，加盟商开二店或多店的不在少数。目前，魔都三兄弟在整个链条上对加盟商进行全面赋能，门店选址、营建、市场运营、后期营销策划，及第三方平台代运营、品牌产品升级、标准化稽核、个性化定制化服务等环节。
对于初入餐饮行业的创业小白来说，选择一个成熟品牌和项目才是明智的选择，一方面借助品牌知名度和影响力来吸引客流，另一方面通过公司总部的支持和培训，快速掌握经营方法和市场动态，增强门店抗风险能力。
小结
作为酸辣粉头部品牌，魔都三兄弟定下了未来开店新目标，据品牌方透露，2024年计划开出新店1000家，未来3年达到5000家，未来8年实现万店目标。
如今，魔都三兄弟的目光定位不仅仅是做酸辣粉赛道的标杆品牌，朱冠兵及其团队还将跻身于快餐领域大赛道，以一款爆品酸辣粉，冲刺更大市场。
魔都三兄弟所拥有的强大实力，是品牌赢得顾客口碑和忠诚度的重要保障；品牌所取得的成绩，被行业市场和众多加盟商伙伴在实践中获得肯定，魔都三兄弟商业模式既能在一二线城市驰骋战场，又能在下沉市场尽情狂奔，更是众多餐饮创业者最有机会和优质的项目选择。
而属于魔都三兄弟的时代，才刚刚开始，期待品牌未来的千城万店！
现在的星巴克没有任何排他性技术。任何人都可以开咖啡店。”今年4月，被认为星巴克真正的缔造者霍华德·舒尔茨来华时，其坦言，自己一直认为，星巴克是可以负担的起的奢侈品。“然而我们曾经几乎十年没有盈利。”
“相比较操作略复杂的茶饮，咖啡没什么技术门槛。”坐标深圳，吴磊参与创立的怪物困了曾立下今年开店200家的目标，但受赛道环境的多重因素影响，品牌目前实际门店总数远未达到预期。“你只有把咖啡做到难而正确，别人轻易模仿不来，于新模型类别做到领先，再获得资本加持，才能于细分赛道领先且有机会跑出来。”
规模和品牌势能优势的发挥，依赖于创始人们先打磨出第一家高营收的店面，再跑通店型模式后完成标准化复制。
从上海起步的银流咖啡，其第一家门店目前稳定在每天外卖450单+线下100单的水平。但面对高涨的加盟热情，其决定控制在上海的铺店速度。这当中有通过时间来验证新门店风格是否受欢迎的考虑，也囊括了其对当前上海等一线城市咖啡品牌供应充分，而下线城市咖啡品牌选择不足的判断。
“咖啡只会越来越便宜，因为市场供应在增加。银流通过供应链优化，提前控制成本，争取今年内每杯成本压缩0.3-0.4元。”背靠沙野轻食的供应链根基，作为银流咖啡创始人的许兰月预测，二线城市的咖啡降价会比一线城市有四到五个月的滞后期，三线城市则会有半年或一年延迟。
“库迪和瑞幸天天卷价格，卷的大家日子都不好过。”吴磊指出，这几年很多人消费变得务实，觉得花十来块钱喝一杯口感还不错的咖啡就可以了，要求不要那么高。瑞幸和Manner抓住很多转向喝中低价咖啡的用户后，留给其他品牌的份额不多了。“瑞幸是我们行业的‘大魔王’。”吴磊直言道。
“其实瑞幸也做了不少贡献，它把咖啡价格降下来、市场打开——以前很多人不喝咖啡，是觉得星巴克把咖啡营造的高端，主动性的认为这个品类价格高，不太日常化。”许兰月并不会刻意规避自己选址时和瑞幸门店的距离。前述银流的第一家门店上海复兴SOHO店的楼上，就有一家瑞幸。
巨头缝隙之中依然有生存之道。当资本市场对是否有第二个瑞幸保持怀疑、不相信还有第三个瑞幸，亦或不再青睐类星巴克的第三空间模式，更多的创业者并不因此放弃自己的选择。
怪物困了和银流咖啡的大本营分别位于国内咖啡氛围最为浓厚的深圳、上海两地，创始人也有多次创业经历。在他们眼中，咖啡是一个开店前积淀很重要的赛道，通常产品、供应链、设计各方面的能力要一次性爆发，而不是搞定一家店再搞定下一家。在当前国内咖啡行业两级分化——散店遍布、头部加速的当下，想做一个赚钱的单店生意不难，切中一部分市场需求就够了，难的是塑造一个符合绝大多数人需求的品牌。
以下为创始人的实录：
Q：银流咖啡最新的加盟介绍自己已有40家门店。去年年底时，怪物困了曾说计划今年落地200家门店。两位这一年的拓店感受如何？
许兰月：银流咖啡目前在12家城市开了40家门店，进度在预期之内。我总体感受是，上海、江浙沪、广东地区经济活跃度恢复比较快，咖啡店的热度在从一线往小城市传递。但今年整体消费没那么好，而想要开店的人比较多，是因为很多人想要工作生活之外的可能性。
目前银流在上海已经有22家店了，还有5家店筹备中。银流上海的加盟开店热情很高，我们有意控制开店速度，不想很快铺满上海。如今我们在上海挑选加盟商，速度控制在一个月开三到五家店，当然这个速度也不是完全定死。我们今年会尽量往上海以外城市快速拓展。
银流主要以加盟为主，它跟纯直营的规模铺开不一样。加盟模式无法强制性的360度全监控，想控制再下一级有差异化。银流如果完全放开速度，我们能很快开到100家。
现在控制速度还有一个原因，是我们团队想升级门店装修风格。比如前十个门店使用同一种店铺装修，之后再继续升级下。如果开的太快，我们很难验证一种风格是否吸引用户，所以并不能把开店速度放在第一位。
吴磊：目前怪物困了店面总数为几十家，深圳有14家。这种速度肯定没有达到团队预期，因为我们团队组成为快速开店做好了准备，但实际情况跟环境有很大关系。一方面，消费两极分化，刚需的，比如快餐、烧烤类好做。用户也趋向于消费头部大品牌——它们最大的优势不是品牌本身，是头部都在打价格战。库迪和瑞幸卷价格之战对行业有很大影响。
另一方面，经过几年的大浪淘沙，加盟商在选择品牌商上更为谨慎，手头的钱都不多的背景下，尽可能选择头部品牌加盟。以前是整个行业加盟都好做，如今说实话最终都要看市场表现。怪物困了目前20多家店，我们认为如果大部分店能盈利，哪怕盈利不多，对宣传和招商政策激励都能看到效果。
Q：店面扩张速度和预期不一致，团队怎么适应这个节奏调换？调整节奏后阶段性的目标是什么？
吴磊：我们做消费市场的，也是经过几番风浪的人。最近拿深圳中心城店做大改造，并对产品结构重塑，这也是我们总结下来消费市场最需要的动作。这个新的店模型国外有，国内还没有相对应的品牌。我们新商业模型重塑的深圳门店预计在10月底到11月初面世。准备工作做的差不多了，但因为店才经营半年就要改，要等商场批准程序。
事实上，泛咖啡行业有一两个模型国内还没有使用，我们认为有非常大的空间。毕竟资本市场已经不相信你会成为再下一个星巴克、瑞幸了。
现在的咖啡市场，如果你做大家都有的东西，那比拼的纯财力，因为咖啡比茶饮的供应链更简单，整个都是砸营销砸渠道。茶饮操作略复杂，想做好的茶饮店，技术门槛高一点。但咖啡没什么技术门槛——你想把咖啡做到难而正确，别人轻易模仿不来，于新模型类别做到领先，再获得资本加持，才能于细分赛道领先且有机会跑出来。
怪物困了下半年的重点不是拓店，是融到一笔大一点的资金。等新店模式确定后就按新模式推。10月会启动新一轮融资，最近在准备了，差不多到明年上半年完成这一轮融资。
许兰月：银流接下来的重点是发力供应链，半年内完成对成本的再优化，开发更多新的特色食品饮品。
规模层面，我们希望在新一线和二线城市拓张门店。相较而言，我们对上海门店的选址门槛更高，小城市我们乐于与加盟商一起研究新城市的打法，探索银流品牌形象更高的期待。通过门店形象升级，把软件、配件、堂食特色化，做成值得拍照打卡的场景。
银流倒没有对标瑞幸的想法，也暂时没有走资本加持的计划。很多加盟商对银流满意度比较高，他们也对比过其他品牌，从投资预算看，瑞幸、库迪可能更高一点。但大家的产品线不同，加盟商各自对产品、品牌的喜好度不同。很多加盟商也觉得跟我们沟通起来比较平等。
Q：库迪快速开店的势头，对中小品牌拓张有多大程度影响？考虑到瑞幸等其他大型连锁品牌的开店密度和速度，两位选址时，是如何考虑与它们店面靠近或找空白的不同策略的？会不会出现你们看好的一个预备位置被抢占了？
许兰月：银流不太会出现看好的铺子被抢占的情况。一方面，我们是线上线下并重的品牌，线上运营能力比较强，不会太在意某一个具体的位置。只要目标商圈差不多覆盖到，外卖水平能达到就可以。很多时候不是我觉得线下最佳的那个位置就是最佳的，因为现实中，可能商场东边开个网红店就把西边的客群都吸走了。还是要看周边整体外卖半径的人口密度、半径300米、500米内的白领客群、常驻人口情况。所以你不需要开在某个正中央位置，顾客在100-200米内可以轻松到达，房租还比较低就很合适。
我们开店时也不会特意回避瑞幸门店，很多店距离都挺进的。比如银流咖啡上海复兴SOHO店在E栋负一楼，楼上就有瑞幸。
我认为瑞幸做了不少贡献，它们把咖啡价格降下来、市场打开——以前很多人不喝咖啡，是觉得星巴克把咖啡营造的高端，主动性的认为这个品类价格高，不太日常化。而如今咖啡和普通人的距离降低后，喝咖啡客群是一个高粘性的存在，对咖啡往往持有包容性的消费态度，愿意尝试新品。
吴磊：坦白说，库迪这么大数量和密度的开店，对我们肯定有一点影响。不过，它跟瑞幸最激烈的地方是下沉城市，而在类似深圳这个地方，我观察到的一些库迪门店，生意并不太好，很多人消费并不认可它。据我了解，深圳目前有五百多家瑞幸，六七十家库迪，但后者在深圳没有什么存在感。库迪在深圳拿不到真正非常好的位置，毕竟瑞幸在这里快六百家门店，好一点的商圈写字楼园区都有布局。甚至整体看，库迪在北上广深拿位置都不占优势。
对新品牌来说，最合适的位置是又有购物中心又有写字楼，或者又有写字楼又有年轻社区。因为纯做写字楼，周六周日生意很差，一个星期只能做五天生意。除非那五天生意很好，或者周末两天班次减少。
库迪毕竟有瑞幸创始人的光环加身，很多人对它非常信任。哪怕他之前做失败过几个项目，大家对他做咖啡的热情还是很高涨——有的店即便没赚到钱，也愿意陪跑。
当然库迪确实做到了公司政策补助，一些力度特别大的优惠活动时，一杯咖啡补贴两三元甚至五六元。整个库迪的品牌势能和规模效应已经出现，十个月开了5000家门店是全世界的记录。但它最大的挑战是还没有特别出圈的产品。
回到自身，怪物困了今年后几个月开的店接近全部盈利——这些店以深圳为主，比如我们在来福士商场三楼的店，租金一万左右。从选址角度出发，来福士附近有很多写字楼，一大部分营收靠它们。同时周末可以依赖商场本身的人流量。目前来福士店员工构成是两个专职+一个兼职，一天能出三百杯左右。
另外，我们后续开的很多店运转都不错，像开在万科一个小区里的社区型店面，家庭客比较多，包括偏茶类、酸奶类的无咖啡因产品增加。至于酸奶类成本控制，由于我们一位合伙人之前有个品牌旗下100多家连锁店用的都是卡士，所以怪物困了和卡士战略合作，拿的是商用版的价格，成本相对优惠一些。
Q：不同店型的产品结构不同，那最能呈现咖啡店作为一项好生意的理想店型是什么样的？
许兰月：银流可以接受多种模式的店型，我们倾向于多种模式尝试。有以写字楼、商场、社区为主的，也有大学中学旁边、景区内的。像银流在景德镇的一个新开发的景区门店，30平米面积月租金四五千，并不是特别贵。很多在中小城市的加盟商愿意规划面积大一些的店，因为在他们那里30平和30平以上的房租差不了太多。
当然，银流咖啡的自提+外带店型，即没有堂食区、顾客不会长时间停留的店，因为没有太多面对面服务，省人工且整体卫生保洁和装修比较简单，房租相对低。算加盟费在内，这样的店在上海投资控制在25-30万以内，在小城市只要15-20万元左右。
从店铺运营时间角度，由于房租固定的，咖啡店耗电比较高，我们本质鼓励运营时间越长越好。例如有的新店刚开始人少，从稳定层面出发营运时间也有10-12小时。店铺发育一两个月，订单量提升后有调配班次可能性时，类似我们在上海复兴SOHO店，从早上6店坚持到晚上8点，通常一天外卖450单+线下100单，至少需要四个全职员工。
不过，加盟模式下加盟老板对门店有最终决定权，有的老板担心工作强度过高导致员工流失，或者自己没有那么多时间盯店情况下，老板不在店影响管理颗粒度。可能把营运时间控制在早上6点半到晚上7点之内。
吴磊：像怪物困了深圳来福士门店，是我们比较喜欢的店型——在大城市里的店小、投资小、产品运转速度快、营收不错。来福士店整体投资不到20万，不少店都控制在30万以内。
当前咖啡行业的一个问题是，当你的品牌势能不是足够强时，一定要靠产品组合和位置来打动消费者。因为品牌势能没起来时，你做不到产品出品的统一，在全国范围也没办法出击。
如今餐饮加盟市场变化也很快，据我所知，几家茶饮店的加盟门槛都往下调整。比如从100万下降到60万，或者从150万往下走。以前认为高不可攀的、坚持直营的品牌都放开了加盟，整个茶饮的竞争，是头部品牌都在快速扩大店面规模。由此，大品牌之间的渠道战，挤压中小品牌。当喜茶、奈雪做9.9元，包括奈雪早上一个吐司+咖啡只要9.9元，价格卷的就太厉害了。
我个人判断，茶饮店早餐套餐的饮品如果是美式咖啡，那门店不会亏。因为整天人工成本不变，早餐做的是增量市场。毕竟茶饮店一般早上不营业。如今包括奈雪、古茗很多平时营收不错的店铺早上也都开始营业做早餐。
奶茶店和咖啡店难免有冲突，不过现在市场比较认可的咖啡店模式里，一种是瑞幸模式，且资本市场对是否有第二个瑞幸保持怀疑，也不相信还有第三个瑞幸。另一种模式是卖第三空间的星巴克模式，但在资本眼里不是太热衷了，除非说做的特别好的，比如国内的M Stand这类精品咖啡+第三空间的。第三种以Tims的餐咖为主，甚至餐食比咖啡比重略大的，卖贝果、碱水包、轻烘焙等。当然还有Manner这种小店型又能做精品咖啡的，不过后者也在调整自己。
我观察到的，除瑞幸这种绝对头部的企业，其他所有次头部、中腰部的品牌都在做店型调整，以提高盈利能力。
中国咖啡市场虽然在增长，但很多企业活不到它增长起来的时候。目前的增长几乎被瑞幸一家抢走——你走到一个写字楼园区，里面10家咖啡店的业绩总和，可能都没有里面两家瑞幸门店高。这除了APP运营以及用户消费习惯养成的原因，还与瑞幸当初的数据系统，对几百个城市消费数据分析，通过消费提醒、依据喜好发券来刺激消费频次有关。
我认为当下如果你没有资本做后盾，就不要做咖啡行业。这个业态是需要烧钱烧团队的，品牌势能的建立一定是要靠钱来营销砸出来的，当然也依托好的内容和团队，而这也需要钱来养。
Q：店型之外，现在两家各自卖的最好的一款咖啡是什么？果咖类产品通常被认为会增加备货负担，不被很多期望快速扩张的门店喜欢。两位是否认同？
许兰月：常规美式是银流咖啡单量最高最日常的款。抛开这个，银流最畅销的是“续命-巨大冰美式”，一杯约700毫升，双倍浓缩。单独的黑金包装让人印象比较深刻。另外北海道海盐拿铁是粉盐与咖啡豆萃取再和牛奶融合特调的，口味中上，一天出杯量占比有20%。
银流也有不少草本花果咖啡。我觉得咖啡不适合使用鲜果原料，是因为鲜果有季节性，操作也有难度，容易产生食品安全问题。但如果是水果风味的饮品，使用糖浆做配料是可以的。
吴磊：怪物困了这边，除却常规的美式和拿铁，橄榄话梅冰萃一直都是复购率最高的产品，无论是喝咖啡还是不喝咖啡都觉得口感不错，出单有时甚至超过美式拿铁。最近刚推的水牛奶产品也卖的不错。
鲜果类的比重肯定不能太高。不过，没有品牌势能时候，这种关于产品的争论都没有意义。因为品牌势能没起来前，产品做的再标准，得不到用户反馈也没用。所有新生品牌，都是先从没那么标准产品开始，再逐渐标准化。比如早期的喜茶，做手打芝士奶盖是最麻烦的，但喜茶靠这款产品出圈。如今很多人总觉得喜茶没有以前好喝，这种感觉很正常，因为它已经完成了标准化。
早期产品是否标准化不是重点，做一家高营收的店面、能被消费者接受才是。至于被接受以后，再通过规模化形成品牌势能、再慢慢追求所谓的标准化，才是一条正确的路径。
很多人会说，你们咖啡配料组合太多，其实怪物困了加鲜果的并不多，我们也不是纯做果咖的——从最早的果咖慢慢调整过来。一般果咖的复购率不太行，市场普遍接受度最高的还是拿铁。
Q：有火锅品牌的运营思维在从标准化变为向各地放权做特色菜品。两位在咖啡新品开发上，是倾向于选择看行业流行的跟随战略，还是自己找灵感？
吴磊：两种思维都存在。比如行业流行某一款原料且大家的销量都不错，那你一定也会做。只是每年你要出一些自己特色的产品。
至于标准和非标准的思路问题，我觉得只要走向大规模连锁，那就一定要标准化。只是大规模连锁完成后，对管理能力考验很严峻——通过管理做到产品品质稳定，且非标准产品也能稳定。一切都是随着团队能否干好来变，而不是争论标准还是非标准。从我的沟通了解看，以前喜茶是最反对茶饮标准化的，但走到现在它也完成了标准化。
至于管理能力，一般包括店面运营能力，产品服务出品能否标准。首先是SOP标准，紧接着服务、督导巡店能力。通常一个督导管十几家店，他能否把这些店面的服务、卫生情况跟踪到位。培训能力方面，能否开新店时把员工培训到位，让新店开业时不出问题。以及私域维护等等加起来，品牌综合能力要强。
许兰月：银流也是两种产品开发方式同时进行。首先行业趋势很重要，研发同事每天都在检索同行的动向。银流因为有沙野轻食的基础，所以供应链比较强势。我们储备了50个新品在产品库里，平时会考虑季节性偏好，比如冬天想喝暖感的、夏天想喝清爽的。另外新品也在不断优化成本，以保证至少有70%的毛利。
Q：从两家小程序看，绝大部分的咖啡单价都在10-22元左右，有时候看到有7.5折，也能看到在大众点评上推出的9.9元优惠。另外考虑平台扣点，部分订单实际商家到手并不多。两位是如何控制咖啡产品的价格浮动的？怎么看咖啡店的价格战？
许兰月：咖啡只会越来越便宜，因为市场供应在增加。上海就有太多咖啡店供应了，中小城市的咖啡品牌供应选择还有缺乏的情况，不一定降价。像我们景德镇门店的客单价，比全国90%的城市要高。一方面小城市对这种咖啡+贝果的品牌供应少，另一方面这类城市线下到店消费单多，而线下单的毛利是高于线上的。我们甚至发现，景德镇门店的含贝果单占比，要比上海还高，这里许多客户愿意外卖尝鲜体验。这与下线城市还处在咖啡门店的蜜月期有关。
我的预测里，二线城市的咖啡降价会比一线城市有四到五个月的滞后期，三线城市会有半年或一年延迟。当然这个时间会根据行业实际演化速度变化。
银流会在供应链上继续下功夫，提前把我们每杯的平均成本再降低0.3-0.4元下来。包括更换性价比更高的供应商，用不同烘焙方法、调整豆子配比参数来保证风味不变，使品牌保持明年保持毛利继续扩大的势头。
吴磊：整体而言怪物困了没有特别去打价格战。如今咖啡市场，你价格高了也不行，因为头部品牌卷的价格很低。怪物困了的外卖一般提两元上去，以冲抵平台提成费用，不然平台20多个点的提成，品牌这边几乎没什么利润。咖啡在不同平台的定价意义不同。有的为了要评价，有的为了淡时段刺激消费。
本地生活这块，抖音也在做，但流量基本被大品牌吃掉了，它们合作条件低、投流又凶猛。其实无论哪家咖啡品牌，除非绝对头部，这一段时间内部日子都不是特别好。我认识的一些广州、深圳起来的品牌，以前都还不错。后来库迪和瑞幸天天卷价格，卷的大家日子都不好过，收入出现一定程度下滑，拓店速度也降下来。包括有一家全国店面数位居前列的咖啡品牌，现在店面倒闭率远高于开店率。另一家去年很火的品牌扩张到400家的规模卡住了，冲不上去。
咖啡行业目前是两极分化，要么是散的店愈来愈多，要么是头部品牌愈来愈快。所以想破局，需要你有非常大的差异化商业模型+资本加持，以此形成局部赛道内的领先。这个公式说起来简单，做起来非常难。
当然你要做很高端的咖啡也行，类似Arabica % 它的业绩很不错，因为高收入群体还有不少。而瑞幸号称我们咖啡界的“大魔王”。它如今的咖啡品质还可以，同时这几年受环境影响，很多人消费变得务实，觉得花十来块钱喝一杯口感还不错的咖啡就可以了，要求不要那么高。不过，虽然中间部分群体喝中低价咖啡的变多了，但基本被瑞幸或者Manner给抢了，留给其他品牌的份额不多了。
而且市面上散品牌太多，我还是认为咖啡要在商业模型上做很大而非一点点的突破。现在市场上有的三明治+咖啡、烧饼+咖啡，其实都解决不了根本问题。
Q：Tims也一直在强调提升食品订单占比，你们两家都有带贝果的早餐套餐选项。两位感觉带餐食的订单对咖啡品牌意味着什么？咖啡店做早餐场景最大的困难是人力协调还是其他？
许兰月：银流咖啡对带餐食订单的负荷还好，这跟供应链能力有关。我们的贝果比刚开始做时，原料步骤又优化了一些。有的在门店可以使用直接成品，有的只需要在门店再加工操作一两个步骤，准备时间十分钟内。整体看，推带吃的产品可以提高客单价。
吴磊：咖啡店想做到产品丰富又不影响效率是非常厉害的。视野往海外看，有一些泛咖啡类品牌跟我们国内玩法不一样。国内互联网发达造成我们咖啡业态以外卖为主，但还有一些模型以现场制作速度快且产品丰富，达到即拿即食、品质又高。
Q：虽然现在散的咖啡店很多，但确实还有很多三四线的门店运营很不错。如果给一位当前计划开咖啡店的创业者说一句话，你们会说哪种建议？
许兰月：如今还想创立咖啡品牌的话，推荐去一线以外的城市。从非一线城市起步相对容易些，那里容错率更高。
咖啡是一个开店前积淀很重要的赛道，需要你有充足的积累，包括产品、供应链、设计更方面的能力一次性爆发，而不是搞定一家店再搞定下一家。
我见过很多很纯粹的咖啡师想自己开店，往往过于技术流，因为太专业太精细反而有局限性，忽视了市场。我建议他们不要把目光全放在咖啡本身上，要从做生意角度全盘考虑。
吴磊：单门店的叫生意，跟做品牌是两回事。想做一个赚钱的单店生意不难，切中一部分市场需求就够了，而品牌要符合绝大多数人需求，这也是区别两者的难点。
广东江门的茶饮、咖啡市场发展很棒，算是中国最爱喝的城市之一。我们在江门考察了很多当地咖啡店，它们生意很好，一个店一天能做一两万。运营方式符合本地习惯——虽然名字叫咖啡店，但7到8成产品不是咖啡，卖大量的茶饮、小吃。咖啡往往品类少只有四五种，咖啡豆则可任选。前去的顾客通常喜欢那里的就座环境，在聊天玩游戏中变成聚会场所。而常规的咖啡品牌是不做这些小吃类产品的，因为会影响效率转化。所以即便前述类型的店在小城市经常看到，也不具备大批量复制可能。
小城市里的这种大场景大店模型，复制成本高。这套产品体系如果在另一个城市不买账，那巨大投入下亏损严重。另外这种店型的绝大多数食品，包括油炸小吃效率比较低。
有段时间在上海出名的鲜肉饼+咖啡，自身两三家店生意还可以，但加盟没有做起来，也是一样的逻辑。
林辰/文
今，无论业内行外，谈及餐饮，无不言“连锁”，似乎连锁已经成为判断一个餐饮品牌是否成功的重要标准之一。但只有做成连锁才能证明品牌的成功吗？这是餐饮市场发展的必然，还只是餐饮发展到当下的一个错觉？
< class="pgc-img">本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：陈漠。
如何判断一个餐饮品牌是否成功？人气？知名度？还是营收、门店数？
以上无论哪一个，似乎都逃不开两个字：连锁。在目前看来，这上面的每一项，都只有通过更多的连锁门店，才能达成。而是否做成连锁，便逐渐成了很多人判断一个餐饮品牌是否成功的关键，且可能唯一的指标。事实，真的是如此吗？
< class="pgc-img">以连锁论成败，
是餐饮品牌的必然归宿？
每个餐企的发展归宿就是连锁？连锁化就是成功的标准？单店品牌已经没有了“容身之所”？
答案并非如此，从餐饮各方面数据，以及来看，“以连锁论成败”，或许只是餐饮连锁化急速发展下特殊的时代产物。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
连锁是这十来年餐饮的主旋律
如果回顾从大酒楼模式走入大众餐饮的十来年，营销、品牌化、标准化、连锁化、数字化一定是分量最重的几个部分。再往细看，营销和标准化，几乎都在为连锁化服务，数字化也更多地充当着工具的角色。
餐企这边，由于大酒楼模式的突然“没落”，大众餐饮又没有更多成气候的品牌，市场的突然转变留下了大片空白，给了大众餐企巨大的填补机会，谁先“占领消费者心智”，谁就能抢占山头 。而连锁经营，能够以规模化快速打响名号，还能摊低成本，进而获得巨大的市场优势，将竞争对手挤出市场。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
一时之间，连锁便成为餐饮发展的主旋律。
而在这个百花齐放的阶段，是否连锁经营确实反映着餐企的实力。 无论营销、标准化，还是数字化、品牌化，没有一个优秀的团队，以及资金、资源的支撑，都很难达成。从这个角度来说，连锁化确实是判断餐企是否成功的指标。
中国连锁化还在发展上升期，“改造”尚未完成
美团数据显示，中国连锁门店占整个餐饮市场门店数的比例，从2018年的12%，提高到2020年的15%，并呈现逐年提高的趋势。但根据《中国餐饮报告2019》的数据，这一比例相较美国30%的连锁化率来说，也并不高。
也就是说，我国餐饮的连锁还在上升发展之中，仍是最重要的风口。
另一方面，由于发展过于迅猛，我国加盟连锁在市场规范、机制上，尚未完全规范，存在很多问题。从近期多个茶饮品牌接连暴雷不难看出，恶意快招、加盟品牌货不对板等状况时有发生，这些都还需要时间让市场慢慢沉淀，等待良币驱逐劣币。
而在这样的背景下，餐企、消费者的眼球都被连锁化吸引过去，加上没有出现什么强势的单店品牌，就给大众、市场都造成一种餐饮以连锁论成败的错觉。
很明显，连锁并非判断餐饮品牌是否成功的标准，而是连锁急速发展下的产物。
< class="pgc-img">连锁化不能论成败，
单店品牌未来可期
如果餐饮并不是只有做到连锁才是成功，那什么才是呢？
就像马斯洛需求理论，餐饮市场也有各个需求层级，而每个层级都应该有其佼佼者，它们，或许才是这个问题的答案。
连锁化的基础便是标准化，这也导致业界有了不少有关标准化的争论（点击阅读：中餐标准化思维，害了多少餐饭老板！）——是以标准化推动连锁规模，还是追求个性化、百花齐放？
< class="pgc-img">△大米先生，图片来源：品牌方供图
如果我们用美国餐饮的发展作为对标，不难发现，即使是成熟的餐饮市场，连锁占比其实也并不算太高。连锁程度极高的美国，连锁率也只是在30%，也就是说，连锁在市场的占比并非永无止境地上涨，而也有自己的上限。 那剩下70%都是什么呢？无外乎各种特色小餐饮，还有各个单店品牌。
同时，从我国餐饮发展来看，大多数的连锁多为满足基本就餐需求 ，无论是海底捞、绝味、老乡鸡、乡村基等门店大户，还是区域品牌，走连锁发展道路的，更多都集中在易复制、性价比高或适中、群众基础扎实的品类，也就是比较基础的消费类型，如快餐、小吃、火锅等。快餐、小吃类连锁发展明显更优，火锅也偏向草根易复制，但连锁化的高端餐饮屈指可数。
< class="pgc-img">△乡村基，图片来源：品牌方供图
这样也就带来大众高频次消费餐饮的高度同质化，市场缺少多样性。同时，随着大众普通餐饮的深入，消费者追求高品质、个性化的更高层级餐饮需求也开始凸显。不难预见，未来餐饮市场会对个性化餐饮心生期待，非标化需求开始逐步显现。
打个不恰当的比方，就像咖啡，曾经是星巴克的天下，现在独立咖啡馆才是年轻人彰显个性的所在。各一二线城市的独立咖啡馆层出不穷，星巴克则成大家口中的“涮锅水”。餐饮也一样。
很多餐企也开始意识到这样的需求，开始做差异化调整，比如阿里一直在推进的“千人千面”，连锁餐企不断推出新品、尝试不同门店的不同装修……但标准化和差异化本就是两个矛盾体，连锁品牌想要做出差异化，更为考验餐企能力。
< class="pgc-img">△各级城市独立咖啡馆悄然兴起，图片来源：摄图网
而在这方面，单店品牌有着得天独厚的优势。在标准化之外，探索不同人群、不同消费者的喜好，去追求差异化、个性化，甚至是极致化。
无论从市场多样化，还是消费者需求而言，在未来，餐饮必然会走向更多的“独立咖啡馆”，当连锁化达到一定程度、市场机会减少，个性化、极致化的单店品牌或许就会变成餐饮谈论的重心。
< class="pgc-img">注重个性化、生活态度的传达，
单店品牌正在起势
现在，已经有单店品牌起势的趋势。
这些单店品牌，也并非大家惯常认为的小餐饮模式，而是变得更有个性和特色。目前，市场上正在兴起的土菜馆、民宿+餐饮、餐+酒等模式，正是单店品牌的探索。这些模式，也许能开出多家门店，但较难形成规模化连锁，个性化才是它们的杀手锏。
< class="pgc-img">△当下流行的餐+酒，图片来源：红餐网摄
不同于小餐饮模式，这些单店品牌大多拥有较好的装修，多样化的菜品、酒水，或是餐饮主题，比如以纯阳酒馆、玉林小酒馆等川渝小酒馆为代表的“餐+酒”模式门店。
土菜馆、民宿+餐饮，则多突出多层楼房、院落，无论食材、烹制手法，还是装修，都更注重城市人心心念念的乡野气息，用环境衬托菜品，以菜品融合环境，有向“大餐饮”发展的趋势，典型如农耕记、王捌院子等“院子餐饮”的崛起。
< class="pgc-img">△农耕记，图片来源：农耕记公众号
一些餐饮门店，则选址自然条件怡人的城市绿地、郊区，搭配上咖啡、茶，甚至加入种植体验等，突出体验型餐饮，比如苏州的苏show、江南雅厨，重庆的鲜龙井火锅公园（点击阅读：从6张桌子到200亩火锅公园，重庆火锅也可以很雅致）等，不仅贩卖一餐饭，而是贩卖一个以餐饮为主的假日……
还有一些单店品牌，则为消费者提供多样化服务，全方位利用空间，譬如此前引起不少餐饮人注意的咖啡+酒模式，白天卖咖啡，晚上提供餐食，夜间变身酒吧。
对这类单店品牌而言，餐饮品类、菜品搭配并不是最核心的卖点，它们也无法靠追求翻台、会员、营销等餐饮常用的方法提高营收，赋予品牌以文化，传达一种生活态度，才是门店的核心竞争力。 它们通过这些，获得稳定客流（也就是我们常说的私域流量），和品牌的高溢价，实现盈利。
< class="pgc-img">△鲜龙井火锅公园
而这些，也并不妨碍它们在餐饮上下功夫，不少这样的单店，也因为不用考虑标准化，反而因为门店定位，需要尽可能地体现个性化，菜品也都各有特色，同时由于不用追求翻台，口味、酒水品质在大众点评上的评分都不低。
即使是仅提供餐食的门店，也都各自因为口味好、食材新鲜、环境好等各自突出的特点，吸引到自己的“死忠粉”。
诚然，为了弥补非连锁化导致不能获得的成本、营收规模化优势，这类门店客单一般较高，但随着连锁化的愈加深入，品质餐饮的市场空缺会逐步显现，消费者对品质餐饮的需求也将被推向高潮，这样的单店品牌在未来也将获得更大的发展空间。
结 语
连锁并非餐饮的最终归宿，单店品牌一样有自己的发展道路。只不过从中国餐饮发展的阶段来看，现在还是连锁化的发展区间，当连锁化进程逐渐走向鼎盛，餐饮业也会开始倾向到更讲究个性化、多样化的单店品牌发展。
连锁化是一种选择，品质单店也是一种选择，他们各有优劣，也各有群体，都有自己的市场需求。
