南城香汪国玉：“高效率是设计出来的”

| 职业餐饮网 旖旎

红海厮杀，业绩难涨，餐企陷入“内卷”生死劫。

尤其是已经贴地飞行的快餐业，处境则更为艰难。

如何打破快餐“三高一低”的魔咒？

如何在生存危机之下好好活着？

下面这家餐企的案例，似乎给餐饮人以新的启发和思考。

它就是快餐行业效益王“南城香”，用“盖饭+羊肉串+馄饨”的多元组合，开出180+家直营店，创下门店日流水高达3万+的业绩，而今年其3元早餐案例、晚餐小火锅倍增计划更是被众多餐企学习、效仿。

近日，在职业餐饮网主办的第二届中国餐饮BOSS大会上，我们有幸邀请到南城香创始人汪国玉，会上他不仅剖析了早餐、晚餐倍增计划等成功背后的底层逻辑，还深度分享了《快餐行业的未来在高效率模型搭建》，希望能给各位餐饮人带来一些思考和启发。

（以下为演讲实录）

“我们永远不追求数量，永远在追求效率”

南城香现在是180多家店，到年底可能到达200家。

我们除了体量还不够大之外，其他效率应该都是“遥遥领先”。

像是南城香的食材成本目前控制在27%，如果对比之下，你们的门店在30%、40%多，那就要思考调整一下。

像是员工收入上，都说餐饮是“低收入”的代名词，但我不这么认为，我们餐饮人最辛苦，餐饮人最爱学习，餐饮人最爱动脑筋，我们收入不应该低。南城香的普通员工收入同其他餐企看不出多大的差距，但我们的店长最高收入到今年10月份为止，已经能达到140万元到手了。

像是我们的外卖业务，在行业内也可以说是名列前茅。

还有像是我们的“3元早餐工程倍增计划”，是今年4月份被提出的，仅用2个月的时间，我们就基本完成了。我们的计划是让早餐平均单店月收入达到一万块钱，现在已经完成七八千块钱了。

可以看得出，现在餐饮竞争不是品牌跟品牌的竞争，是大洗牌的竞争，餐饮人的品牌数量会进一步减少。

有人会问，3块钱早餐怎么挣钱？

我能回答的是，我是肯定能挣钱的。

因为南城香永远不追求门店的数量，永远在追求效率，没有效率是做不出“3块钱早餐”的。

“效率是设计出来的”

那高效率从何而来？

以南城香为例，我们是从这几个维度去做的：

1、战略：以供应链为中心的门店布局做“区域之王”

其实就像本次大会邀请的几位餐饮品牌创始人，他们的企业都算得上是区域之王了。

比如紫光园的是做清真的，它就围绕北京一地开出200多家店，做北京清真区域王。

过去餐企开店喜欢全国开，现在大家感觉更喜欢集中，尤其是三、四、五线城市。

我建议大家做个区域之王，不要着急一下跑到全国。

南城香未来也会走到全国，只是打法不一样，我们要先把效率做起来。

2、定位：全时段、全方位经营+全年龄段客群+全时段产品

单店平均年租金100万，人工工资又很高，那如何才能赚钱？

我觉得，要做全时段，时间全利用起来，一天做五段餐饮，早、中、晚、上午茶、下午茶。

很多人问我全时段怎么做？

比如做个单品米线、包子，能不能做全时段？

我可以告诉大家，“做不了”。

每个时段必须有每个时段的产品，至少门店要有“三个时段”的产品。

早上是早上的产品，中午是中午的产品，晚上是晚上的产品，下午茶、上午茶是不同的产品。

如果你想用一个单品做全时段，我们验证完了，是打不通的。

所以餐饮全时段不是想做就能做，必须把产品设计成“全时段”。

我们的早餐倍增计划之后，现在已经开始做晚餐的流水倍增计划，我自己对外还没公布，但有些很关注我的媒体朋友们已经报道出来了，就是南城香晚上开始做火锅了。

我们的确晚上的小火锅已经在行动了，未来卖火锅的餐企可能对我们烦死了，我们价钱便宜到大多数人根本想象不到，而这背后是因为我们已经开始自己种地了。

全时段的产品：全时段餐饮就是产品要全时段，不同时段不同的产品。

全方位经营就是堂食、外卖、团餐。

全年龄段经营是我们做全客流。

因为我们是社区餐饮，社区餐饮就是老人、小孩、大人、学生、白领这些群体都可以是南城香的客人。因为以前我们也在想，要做年轻人的生意，大家都想做年轻人的生意，专门做年轻人的生意钱是不好赚的，因为中国老龄化，老人带小孩他们是身上有钱的，现在年轻人是没钱的，年轻人一打折便宜，他第一时间知道了。所以我们不单单只做年轻人的生意。

3、产品：只做基本款，食材品类全、品种少

效率是设计出来的，所以我们的产品没有稀奇古怪的，只做基本款，大众认知度高的产品就是好产品。

不要搞稀奇古怪的产品，虽然稀奇古怪新鲜的，一时抓住了一部分人，但这部分人不是你的忠实客户，很快就丢失了，还拉高了成本。

所以食材品类要全、品种要少。禽类、猪肉、牛肉、羊肉、鱼类、海鲜、蔬菜、虾类，这些品类要全。

其实南城香的品种不多，主打叫“饭香、串香、馄饨香”。

饭是主食，很多单卖面的朋友我就告诉他，单卖面的单品行不通了，必须要上盖饭，现在尤其是快餐，饭是离不掉的。

尤其是某个地区的客群，他们不喜欢吃饭的，而且我们发现发现外卖还得是米饭搭配，中国餐饮未来中餐中，米饭是很重要的，做面条的，做馄饨的，米饭中午一定要上。

要干湿搭配，我们的产品馄饨是稀的，米饭是干的，我们羊肉串是叫小吃休闲食品，跟晚上串吧的串不是一样的，我们打造的场景就是休闲食品，你可以买一碗馄饨搭两个羊肉串，这就叫套餐。

4、厨房：设计高效率，让员工尽量少走一步路

很多餐厅为什么不挣钱，是因为房子结构不好，老板累死也不挣钱，所以门店是否盈利同选址有很大的关系，跟餐厅动线设计有更大的关系。

假如一个房子很深很深，但后来老板一算账怎么干都不赚钱，是因为房子太费能耗了，所以厨房设计刚开始是我自己亲自做的，我请木工在我库房里模拟打造一个厨房，我在里面走动，冰箱、操作台、厨房设备，尽量做到操作人员站在原地不动能把操作流程完成掉，尽量少走一步路，让传碗、收碗、收桌子的时间缩短，每一步的节省都是效率。

其实，很多餐厅有些可能就是差一点点，但这一点点就会让这个餐厅累得要死，也不挣钱。

5、厨具：烹饪方式的革新，能让效率“跑”起来

中国传统的烹饪方式就是炒，可以思考下做炒菜的餐厅，未来到底能做多大？

我在十年前把自选炒菜模式砍掉了，那时候我有十多家店卖得挺好。

但我认为它没有未来，现在还有很多的自选炒菜模式卖得很火，并不是不能干这一赛道，我更多讲的是未来发展趋势，如果当初我不把自选炒菜模式砍掉的话，就没有今天南城香的效率。

中国的烹饪方式有很多，比如炒、煎、煮、炸，还有各种各样辅助的加热方式和设备。

我们应该把中国的烹饪方式充分利用起来，其实有很多的厨具都在革新，所以未来中国的快餐设备会像肯德基、麦当劳一样。

我们现在单店厨房的设备已经达到接近70万、80万的投入，而且还在继续投入。

未来只有靠新兴化的设备，把效率提起来，标准化做出来才能形成效能。

供应链模式革命——鲜配模式，食材成本不到27%

而效率的背后，还要进行一场供应链模式的革命。

现在也有很多供应链模式，像是传统的供应链模式就叫第三方供应链模式，肯德基、麦当劳就是这样的模式。

而南城香则是自建中央厨房，如果没有这个中央厨房，我们就做不出来高效率。

那我为什么叫供应链模式的革命？

自建中央厨房只是解决了一部分问题，还要让这个供应链再次“卷”起来。

南城香为什么食材成本不到27%，而且未来品价格还会更便宜，正式因为我们打造了一种供应链模式，把过去传统的供应链模式颠覆掉，它叫做鲜配模式。

1、鲜配模式简言之就是“就地”

回到原点问题，老百姓吃饭想吃什么东西？

当然是鲜的，现做的，这是最好吃的，哪怕技术再发达，再先进，最好吃的一定是新鲜的东西。

但对于餐饮人来说，我们现在是不是觉得新鲜的东西成本就很高，新鲜的东西绝对不便宜。

我们就要让自己的供应链发挥动能，做到既新鲜又能控制成本。

我的这种鲜配模式简言之就是“就地”，有点像京东。

为什么南城香没有走出北京？

因为目前是一个中央厨房，两个中央厨房正在建，北京有三个中央厨房的话，南城香就会一天做到两配，向门店供货一天供应两次货，做到更新鲜。

我们还要自己种菜，省下中间商赚差价。我们离北京60公里的地方有菜地，有净菜加工厂，把好的蔬菜加工为净菜再送到门店，我的菜比市场还要便宜好多，菜还很新鲜。比如圆白菜，我们能做到从菜地到厨房到餐桌不到一块钱一斤，省略掉市场买的很多周转环节。

未来，没有冰箱的餐厅是最好的餐厅！

所以我们减少冰箱，我们提出一次革命，就是鲜配模式，尽量减少中间储存的环节。

我有可能明年到上海开店，南城香的馄饨起源于上海，我怎么跟上海的馄饨竞争，我就会采用鲜配模式。

做餐饮的知道，馄饨做好了冰箱里保鲜，保鲜超过24小时也没有多大问题，但是是从冰箱里取出运送到门店的过程中，跟刚包出来的馄饨口味就有本质性的区别。因为馄钝包好了以后放到冰箱里温度是下降的过程，肉馅是冰的，皮是常温的，放到冰箱操作的时候，冰箱的储存条件不是理论想象的条件，有温差变化，煮出来的馄饨就会发生变化。

我们想象一下，假如在农村山里面，一个大妈给我们煮馄饨，猪肉是没有进冰箱的，新鲜的，现擀面，现包的馄饨，这就是最新鲜的。

所以我们准备做馄饨包好了以后到店里面，上午一辆车就供应上午的货，第二辆车就供应下午的货，这是品质提升的一次性革命。

2、怎么运用鲜配模式，才能控制“成本”？

现在最大问题就是成本怎么控制，那就是把鲜配模式化解。

这就有点像京东跟沃尔玛的模式。我们总觉得鲜配的东西的成本好高。京东怎么打败了沃尔玛？京东就是通过数字化，京东的货在上海周边有很多货仓，货仓前至，货已经到仓了，知道有多少客人需要下单用产品，它会通过跑腿模式，通过平台直接送到用户手里面。

鲜品价格怎么便宜下来，就是鲜品加工不储存。

现在中央厨房怎么把成本降下来？

其他餐企可能中央厨房都是几十亩、几百亩，我们的只占4亩地，保证现在180多家门店的供应。

大家会说怎么做得出来？

我们就是中央厨房加工就是鲜配模式，把东西只周转了一下，比如馄饨，需要多少面粉拉过来，多少猪肉，猪肉是新鲜的，我们不用冻猪肉，收集好今天多少鲜肉到，多少面粉到，加工完了馄饨以后马上打冷，打冷以后直接到门店，没有库存。

餐饮最好的管理就是没有库存，能把库存做到零。

所以我们跟日本丰田学的，尽量不要有库存。所以我们一共六千多平米的中央厨房，它就是个中转作用，每天不停的车进来、出去。

而清库存，有很多方法，比如可以把食材生产工艺分解。

比如豆浆，以前我说用中央厨房做豆浆，一个机器设备一天做好几吨，一个小时能产好几吨，好像成本很低。

后来发现我太傻了，实际上成本在大大增加，因为豆浆卖出来就是水，是把水冻来冻去，运来运去。

我们现在一个豆浆机就在门店全部解决了，中央厨房只加工豆子，把豆子加工好了送到门店，成本反过来降下来了，一碗豆浆的成本大概在四毛钱左右。

这样即使是早餐随便喝，我的门店依旧还是挣钱的。

“高效的组织架构”——飞碟型组织模型

餐饮是服务行业，利润很低，餐饮未来的竞争就是管理的竞争。

餐饮的高效率在于组织架构高效。

大家可以自己测一下，你们的管理效率有多高？

不在一线创造价值的人员，不在门店里面的人员都叫总部人员，这些人员占多少？

我给一个我们的比例，你可以参考，如果一千人的公司，不在干活的人都叫总部人员，哪怕给老板当司机的，打扫卫生的等等都包括。

总部人员20个人多还是不多？30个人多还是不多？40个人多还是不多？

假如是南城香你们猜要多少人？

我说10个人足以，那这个管理怎么做得到？依靠的是“组织架构模型”。

华为任正非说过，华为最厉害的不是有2万个科学家，而是组织科学家的能力。

2014年南城香进行变革，2014年总部流水一年还不到一个亿，我们现在整个流水涨了20倍，20倍我们总部人员没有增加，反过来还减少了，我们现在3700人，总部人员36个人。

正是因为我们用了飞碟型的组织架构。

这种架构原理就是没有中间层，现在因为数字化时代，信息沟通更畅通，现在很多企业还是传统的一级一级的，董事长到总经理、副总经理。我们的组织架构是没有的，飞碟型组织架构就是两个平台，所以我们办事效率特别高。

飞碟型组织架构分三个板块：战略中心、作战中心和资源中心，加在一块一共就十几个人。

战略中心包含：董事长、总经理、副总经理、董事、专门研究战略的顾问。

作战中心包含：营运总监、生产总监、研发总监、开发总监、供应链总监、安全中心总监。

资源中心包含：优秀店长、选址开发、工程管理、设备管理、数字化运营、财务管理、人力资源等等。

有人问了，你们公司总部就十几个管理干部，加上文员三十多个人，管理好三千多人，而且做到效率第一，有点吹吧？

实际上是，因为我们更多的人才是优秀店长，我们现在有180个店，那就有180个店长，把这些资源利用起来，选十个、二十个店长给总部兼职，给他们第二份收入，更重要的是他们来自于一线，更加能打胜仗。

我们即使到400家店，同样不要区理，对我们来说区理只会起副作用，不会起正作用，所以区理一点用没有。

调动员工积极性——学会如何“分钱”

提升效率的背后，是要提升员工的积极性，那怎么调动？

就是钱要分好，钱分不好底下人不干活，那就没有效率。

首先说干部怎么分钱。

我们采用“项目制”，2024年的计划中，我们刚刚打磨制定了12个项目，这其中有去料理包项目、组织能力项目、流程优化项目、供应链升级项目、多开店项目、早餐提升价值项目、晚餐小火锅项目、外卖升级项目等等。

一个总部干部能分到的钱就是基本工资+项目奖励+可以投资一个门店。

其次是如何给员工发钱。员工我们不发死工资，员工工资是基本工资+绩效工资+竞级工资、计件制、承包制。比如计件制，炸油条的工作还是我们的员工做，早上炸完油条以后中午、晚上正常上班。炸一个油条多少钱，按照炸的数量额外给钱，他把油条炸好了，一个早上就能赚好几百块。

那什么是竞级工资，我们觉得员工一定要分级，一星员工、二星员工、三星员工，给他晋升通道。他来的时候知道刚开始工资很低，要通过怎样的晋升通道努力能挣到更多的钱，通过更多的努力，未来可能有机会当店长，这是我们给员工分钱的方式。

不瞎折腾就是“最大的效率”

除了上面说的，效率还和很多元素环环相扣，比如企业的数字化程度，机械化程度。

数字化是大家躲不过去的，比如数字化选址，我们要求开店成功率达到100%，再比如排班、会议、督察、库管都和数字化相关。

再比如机械化程度，餐厅的设备进阶，都会影响你的效率。

但在我看来，还有一点，也是餐饮人值得注意的，就是“不瞎折腾”。

不做无用功，做隐形冠军，做区域之王。

南城香刚提出做隐形冠军的时候，有人说为什么南城香不走出北京，开到上海，我的回答是别着急，早晚都会开到上海来，我们先把功夫练好。

所以有些人很着急、很焦虑，总担心别人把自己超越了，就在“折腾”。

南城香有两个自己的法则，就是防止老板犯错误，也防止南城香瞎折腾。

像是南城香坚持不加盟、不融资、不上市；公司不与管理人员及亲属有任何业务往来；餐厅经营是我们的主业；我们的收入源自于门店，只投资跟主业相关的产业，公司所获取的利润来自于劳动成果和所创造的社会价值；公司经营定位只做大众消费等等。

总结：

希望你听完我说的这么多以后，不要完全照搬南城香，而是要见机行事。

比如北京南城香在早餐上的机会，早两年时机不成熟，如果晚两年再做就失去了机会，正好是因为我们现在人气起来了，所以才抓住了做早餐的机会；再比如社区餐饮的机会、预制菜的机会、商场店的机会、走出去的机会，我们都在慢慢等一个时机成熟的时刻，都是急不来的。

如今餐饮竞争的规则全变了，我们不妨反思一下，大家现在都在忙碌什么？餐饮未来竞争的核心在哪里？到底该往哪个方向学习？该往哪个方向去干？

我们应该看得更远一点，我更多看的是未来。

我也希望餐饮人一起努力，让餐饮行业再提升一个更高的境界！

让自己打败自己，才不被别人打败。

0月22日《遇见新物种·GIIS 2018餐饮新零售领袖峰会》与餐饮上下游企业、餐饮零售化、餐饮新物种创新企业及诸多行业领袖和行业关注者一同探讨餐饮新零售的未来趋势及餐饮新物种的代表性实践方案。盒马新餐饮事业部总经理陆磊宁受邀出席，以下是其演讲实录，由亿欧精编整理，转载需注明出处。

核心要点：

1、盒马新餐饮四方面尝试：重新定义功能、重新定义渠道、重新定义消费场景、重新定义消费场景中的多个场景覆盖；

2、餐饮新零售未来趋势：餐饮零售化做好产品是根本；智能设备和数字化的系统创新。

大家早上好，首先非常感谢亿欧能够给到盒马这样一个机会，在北京和大家分享我们新零售，盒马新餐饮。盒马第一家店是2016年1月在上海金桥国际开业，到今年9月28号，我们用两年半的时间在16个城市开出了87家门店，一直到今年的双12将超过100家门店，我们很多从事零售超过二十年的同仁都说，我做了那么久，从来没有见过一家大卖场能够同时一天在全国16个城市开出20家门店，盒马在阿里的旗下，我们在用整个数字化、互联网的思维舍命狂奔。

提到新零售，从盒马角度出发，我们对传统的零售怀着一颗敬畏之心，我们认为并没有什么新零售和老零售，更多的是有数字化能力的零售和相对没有数字化能力的零售。在这里我举一个例子，传统的大卖场在今天下班的时候有二十箱零保期的牛奶，他们会怎么做？一堆就是搭个堆头上面插着买一送一，守株待兔，希望有消费者买。对于盒马新零售来说，我们有着整套的会员系统和APP，可以直接触达客户，可以在晚上六点时直接发一张零保期减五元的券，最后这二十箱的零保期牛奶会在五分钟之内被一抢而空，这就是数字化给新零售带来的赋能。

盒马新零售尝试

第一、我们提供线上线下一体化购物的场景。什么是场景？比如我下班了，没有时间去菜场买菜，我从下班出门到家可能需要三十五分钟时间，于是我下班时在电梯里拿出手机，手机上点一点下单，我一边在回家的路上，盒马的快递小哥一边也在路上，当我到家的时候，盒马的快递也到家了。于是我拿着今天买的这些菜开始为家庭煮一顿饭，这就是我们线上线下一体化购物。

此外提供精准商品和服务。以前传统零售用的是一种定位理论，在富人区是我就做高端店，普通社区做中端店，高端店会卖比较贵的进口产品，我的消费者价格并不敏感。从盒马来看，我们每家店的产品基本是趋于一致的；从数字化角度看，不管我们位于什么样商圈的店，它的消费客单价也是趋于一致的。什么叫精准？因为现在的90后消费者或更年轻的同学基本很少做饭，做饭对他们来说更多是一种生活情趣的体验，盒马会卖一些小包装产品，例如盒马的自由品牌‘稻花香的米’，500克的米一包是9.9元，10斤米卖78元，我们发现9.9高毛利的产品小包装的生意比十斤的卖的更好。因为买太多产品却很久不用的话，对他来说是有一种负担，所以盒马讲究每日新鲜的传达，一顿吃完第二天再点继续给你送，所以在盒马平台上，我们有高频黏性用户。

第二、盒马有非常多的技术来推动零售业不断发展和创新。

第三则是食品安全问题。盒马里有1700多个商品，只要你拿出手机扫一扫就可以看到它的溯源问题，这说明了什么？这更多是让消费者知道你的源头在哪里，更精准、更安心。因为从一个互联网基因的企业来讲，消费者客户第一是我们最关心的，这个并不是说传统企业不关心消费者，而是基因决定其中有一些东西不一样。以传统商场为例，例如三公里范围内只有一家商场，从对消费者来说，存在一种‘你来也得来，不来也得来’的效应。拥有互联网基因，使得平台与消费者的链接更多是手机APP，如果我的消费者体验做的不好，消费者可以直接删掉APP，从这点来看盒马也更加注重和消费者信任的关系。另外，消费者如果对盒马平台上的商品不满意，我们可以无条件退货，当下市场随着生活水平的提高，随着消费升级、消费分层并迈入中产阶级的时代，我们认为很多消费者的素质有巨大提升，所以我们认为只有你相信消费者，消费者未来才能无条件的相信盒马；包括我们在捡货时的规则是在挑选货品中，把最好的货品给到线上客户，因为其实线上下单的客户把信任权和选择权交给了盒马，我们要对得起这样一种信任。

第四、我们重构生鲜供应链，助力中国的农业现代化。去年盒马的小龙虾在全国卖爆，结构中逐渐从B2C到C2B，在这样一个体量下，如果你没有办法解决供应链的问题，无论从价格、品质保证和对消费者的承诺而言都是没有办法做到的。今年我们就提前和小龙虾的工厂进行沟通，小龙虾工厂会说你订了多少的货，我要扩产能、加厂房，我们怎么给这些老板安全感呢？我们的协议是订单先付，这样对明年整个小龙虾供应链我们就会更有把握。

盒马新餐饮尝试

第一、盒马重新定义功能。盒马里面的一些餐饮品牌是基于零售场景的迷你中央厨房，这是什么概念？可以看到我们的尝试叫大牌小店，这些门店有一些是耳熟能详的名字，比如说避风塘、小厨、西贝等等。让大牌给盒马做小店的原因如下：

一是爆款思维，在传统几百平方的门店里往往存在二八现象，即20%的产品占据了你80%的消费者消费和喜爱程度，所以我们先把这些产品和爆款挑出来做一些小店，小店因为面积非常小，只有二三十平方，没有办法把所有粗加工还原的过程都在小店里面完成，这就要求在座的企业有中央厨房的能力也可以和盒马进行洽谈和合作，将这些产品在现场做一个复热，给到我们的消费者；另外从成本上来讲，现在餐饮的投资需要非常谨慎，投一家几百平方的传统门店，这前期的人力投资以及装修投资对很多餐饮来说，如果选址出了问题会有很大痛点。盒马二三十平方投资线下线上的售卖，人员结构、产品结构对各个大餐饮企业来讲做小店都是非常有吸引力的。

第二、重新定义渠道，形成线上线下一起售卖的渠道。大家会说进行线上销售是否相对来说线下就没有生意了呢？其实不然，我们会发现线上线下并不是一个零和游戏而是一个增量游戏。

第三、重新定义消费场景。此前餐饮更多是以商务为主，现在则更多以家庭为主。盒马卖东西的方式也解决了其它问题，比如我们很多客户是中产阶级，尤其在北京的同学非常忙碌，那么我们怎么孝敬爸妈？我们称之为‘孝敬父母有方法’；第二个叫‘婆媳关系好处理’，媳妇到婆婆家吃饭可以买一些盒马的产品送到家里；第三个是‘阿姨买菜不用愁’，家里有阿姨的会存在这样的感受，到底给她多少钱买菜呢？

第四、重新定义消费场景中的多个场景覆盖。之前餐饮其实更多卖成品，在盒马场景中，盒马既是餐饮也是超市则可以卖一些半成品。

餐饮零售化

餐饮零售化是未来的一个趋势，盒马是这个趋势非常好的践行者，现在在盒马标品冷藏的柜里可以看到非常多品牌的零售化产品。那么盒马餐饮场景的提出为最后带来的结果是什么？大幅调整成本结构。在多维度、多场景的消费前提下，盒马给餐饮企业带来不一样的成本结构的重塑；另外是小店OEM化对人力成本的节约非常可见，大幅提升了人效和坪效。

最后谈一谈新零售未来趋势，餐饮零售化做好产品是根本；另外一个趋势是智能设备和数字化的系统创新。最后代表盒马感谢大家今天的到场，谢谢大家！

“黄河流域九省区餐饮联盟城市餐饮发展研讨会”于9月27日在内蒙古乌海举办。

会议邀请黄河九省区界内知名专家、学者就“黄河流域餐饮文化的特征及开发利用”“黄河饮食文化特色产品融合发展前景”“创新发展文化旅游产业”等议题进行深入分析解读，探索餐饮业在文旅发展中应对新时代、新市场、新消费、新需求的发展路径。

享受国务院特殊津贴专家王喜庆先生在此次会议作了《构建黄河美食的活化平台》主旨发言。

黄河流域是中华饮食文明的重要发源地中国饮食的面食史、技法史、皿器史、礼仪史、调味史、食养史等，其滥觞都和黄河流域有着密不可分的关系

“礼 艺 土 括”是黄河饮食文明的显著特征

礼是中华饮食文明的精神基础，作为中华饮食文化发轫的黄河饮食文化自然诠释着礼的基本内容和框范，更是饮食商业化、时代化的思想起点。

艺 以鲁菜为代表的黄河饮食文明创造和保有着中国饮食的基本操作体系，是以饮食为对象的审美创造，对中华饮食技术具有引领性和表征性的深远意义。

土 黄河饮食根植于土地，是以饮食为中介完成的人与自然的交往，完整具备人与自然的和谐共处机能，即我们所说的“接地气”。

括 黄河饮食文明是中华饮食文化的集大成者，其文化说、食材说、技艺说、食养说、伦理说高度概括了中华饮食的价值内核。

此次发言表述了黄河饮食文明的商业文化特质，并以店堂式、教化式、家传式、生产式、体验式等黄河饮食的变现矩阵阐明了饮食文明的实现方式。