锁餐饮是餐饮的一种商业组织形式和经营模式，指餐饮企业通过连锁经营和特许经营的方式品牌拓展。根据商务部发布的《特许经营管理办法》，连锁企业必须具备2店1年才有出售特许经营权的权利。连锁餐饮是餐饮业发展到一定程度时的一个必然的产物。是特色餐饮的一种发展模式。

中国餐饮连锁市场在过去的几年中经历了显著的增长和变革。随着消费者需求的变化、新技术的引入和市场竞争的加剧，这个行业的格局也在不断变化。

近年来中国餐饮连锁行业部分政策法规

01

—

市场概述

中国餐饮连锁市场目前处于快速发展阶段，市场规模不断扩大。据博思数据发布的《2024-2030年中国餐饮连锁市场分析与投资前景研究报告_餐饮连锁调研报告_餐饮连锁市场分析_博思数据》，从2015年到2022年，中国餐饮连锁市场规模持续增长，显示出强劲的增长势头，预计未来几年仍将保持强劲的增长势头。这主要得益于消费者对高品质、健康、快捷的餐饮服务的需求增加，以及餐饮连锁企业不断创新、提升服务质量和效率。

分析其原因，一方面，随着城市化进程的加速和消费者收入的提高，消费者对餐饮服务的需求不断增加，为餐饮连锁市场提供了广阔的发展空间。另一方面，餐饮连锁企业通过品牌建设、技术创新和营销推广等手段，不断提升自身的竞争力和市场份额。

然而，也需要看到，中国餐饮连锁市场还面临着一些挑战，如食品安全问题、市场竞争激烈等。因此，餐饮连锁企业需要继续加强品牌建设、提升服务质量、加强食品安全管理等方面的工作，以保持市场的领先地位并实现可持续发展。

02

—

消费者需求变化

随着消费者对食品安全、营养健康和口味多样化的关注度不断提高，他们对餐饮连锁品牌的需求也在发生变化。消费者越来越倾向于选择具有高品质、良好口碑和独特风味的餐饮品牌。同时，他们对于餐饮服务的质量和效率也有更高的要求，如快速、便捷的外卖服务和智能化的点餐体验等。

03

—

技术创新

技术创新正在改变中国餐饮连锁市场的竞争格局。数字化和互联网技术的广泛应用为餐饮企业提供了更多的营销手段和客户管理工具。例如，通过社交媒体、移动支付和大数据分析等技术，餐饮企业可以更精准地了解消费者需求，提高营销效果和客户满意度。此外，智能化技术如机器人餐厅、无人配送等也在逐渐渗透到餐饮行业中，提高了服务效率和降低了人力成本。

04

—

市场竞争

中国餐饮连锁市场的竞争日益激烈。众多品牌纷纷进入市场，加剧了市场竞争。为了在竞争中脱颖而出，餐饮企业需要不断创新，提供差异化的产品和服务。同时，他们还需要加强品牌建设和营销推广，提高品牌知名度和美誉度。

品牌竞争是当前餐饮连锁行业竞争的核心。知名品牌在市场上拥有较高的知名度和信誉度，能够吸引大量消费者。例如，肯德基、麦当劳等国际知名快餐品牌在全球范围内拥有广泛的市场份额，在中国市场也取得了显著的成功。此外，一些本土品牌如海底捞、喜茶等也通过独特的品牌定位和优质的产品服务赢得了消费者的喜爱。

此外，与消费者的沟通和互动也是提升竞争力的关键，企业需要积极倾听消费者声音，及时响应他们的需求和反馈。

05

—

发展趋势

展望未来，中国餐饮连锁市场将继续保持快速增长的势头，并呈现出以下发展趋势：

1、个性化和定制化服务：随着消费者对个性化需求的追求，餐饮企业将提供更多定制化的产品和服务，如定制菜品、个性化配送等。
2、绿色环保和可持续发展：环保意识的提高将促使餐饮企业采取更环保的包装材料和经营方式，推动行业的可持续发展。
3、数字化和智能化升级：数字化和智能化技术将在餐饮行业得到更广泛的应用，提升服务效率和客户体验。
4、社区化和本地化服务：社区化和本地化的餐饮服务将更加受到消费者的青睐，满足他们就近消费的需求。

06

—

小结

综上所述，中国餐饮连锁市场正处于快速发展的关键时期，面临着消费者需求变化、技术创新和市场竞争等多重挑战。为了在竞争中保持领先地位，餐饮企业需要不断创新和改进，适应市场的变化并满足消费者的需求。同时，他们还需要关注行业发展趋势，把握市场机遇，以实现可持续发展。在这个过程中，博思数据将继续关注行业动态，为相关企业和投资者提供准确、及时的市场分析和建议。

球有1万家以上门店的只有20几个品牌，华莱士是其中之一。

中国有上万家门店的品牌屈指可数，华莱士是有真正管理的一家。

餐饮规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。

今天，我们就来揭秘，在那个年代能设计出这种模式的人，背后到底隐藏着怎样的人性思考。

餐饮老板内参 艳子 /文

01 创业初期：从模仿麦肯，到找准“平价汉堡”的定位

华莱士的第一家店，是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的，位于福建师范大学仓山老校区校门口。

随着肯德基1987、麦当劳1990年进入中国市场后引发追捧，敏锐的福建商人捕捉到其中商机，纷纷模仿在更低线的市场开店。

据一位生意人回忆，1998年-2002年，钱最好赚。投资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店，一个汉堡卖10元，顾客仍大排长龙，半年就能收回投资。

所以，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至它开店时，别人的汉堡店都开了上百家。

而且，一开始，华莱士也是完全照搬麦肯的模式，面积700多平，也设置了儿童乐园。

“价值跟它们差不多，结果发现生意非常惨淡。”华莱士董事凌淑冰说，开业没多久，在距离它们500米的地方，开了一家德克士。

这一下子把华莱士逼入绝境。

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，3天营业额就从2000翻到了8000。

虽然这次促销是赔本赚吆喝，但却引发了华氏兄弟的思考：汉堡和炸鸡市场很大；但80%的普通市民吃不起。

2001年，福州的平均工资是300多块一个月，但是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因此，华莱士率先推出了三个汉堡10块钱。

“我们发现，汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的，是大家都能吃得起的价格，后来我们不断做战略调整，走平价模式。汉堡定价只是麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌淑冰说。

在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。

为了控制成本，在选址上，华莱士主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃大而全，撤掉儿童乐园；门店端，统一设计、装修，设备统一采购；营销上，平价扩客源，薄利多销。

“我们是从高校出发的，后来专门走高校、社区，很多人笑我们说走农村包围城市的路线，也可以这么说。”

在福州，从师大到福大到农大，然后走出去，从长三角到珠三角，沿海地区先发展起来，再往内陆走。

至今，华莱士的足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，顾客粗略计算有6亿。

02 连锁扩张期：“没打工仔、没打工妹，都是合伙人”

随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。

一开始也通过放加盟“跑马圈地”，后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，管理成本还很高。

餐饮最需要资金，需要不断投入。如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办？凌淑冰说，他们想到跟员工合伙，然后用众筹的模式开店。

在华莱士体系内，没有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是当家作主的。所有门店都是店长负责制，他们当成自己的事业在打拼。

除了员工合伙之外，身边的亲朋好友也做了投资，包括招商部，所有跟华莱士合作的，包括装修的人，都有投资门店 ，包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。

1、开创“合作连锁”模式

这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。

简单地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。

公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。

这里面众筹分两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。

对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。

这种独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现了快速复制和扩张。

而且有效发挥了每个人的主人翁精神，最终形成了华莱士的共赢文化。

2、店不加盟，人可加入

华莱士不开放加盟，不开放代理。没有统一的400服务热线。

但店不加盟，人可加入。华莱士对外提供三个职位：店长、服务员、训练员，渠道就是咨询就近门店。

华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出。比如玛格丽塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。

在福州，经常能看到这样的景象。两家同品类的餐厅距离不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一起喝茶聊天，因为他们相互“持股”对方的餐厅。

3、“产业整合”现规模效应

当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。

依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。

就是说，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量，可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，确保了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。

比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。

就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。

03 平台期：让天下没有难做的小餐饮

很多人知道华莱士依托“门店众筹、员工合伙”的模式发展壮大，其实忽略了与之相匹配的管理模式。

“华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式——数字化内控管理。”凌淑冰说。

因为亲朋好友、合作伙伴众筹，员工合伙，“这么多年餐饮连锁经营，他们做的不是生意，而是在经营一种信任。”

好的内控是信任之基石。

2004年开始，华莱士招兵买马，开始用系统化进行管理，这才能够在全国建了20几个分公司。

华莱士把一家餐饮门店当一家小公司经营，主导谁投资，谁收益，门店自负盈亏。把餐饮连锁看做一个集团企业，因为涉及的产业链太长了，有生产基地，有物流，有门店，所以要建立内控管理。

做过餐饮都知道，涉及三大模块：门店管理模块；总部管理模块；配送，为门店提供更多的货源，这三个模块，华莱士是独自经营核算的。

为了节约成本，采取店长负责制，人财物三个权限全把关，根据标准成本核算之后，不管量多量少，店长都要赔。“当时店长工资只有两三千，如果管理不好，有成本差异，照样要赔。”

在发展的过程中，他们不断对软件进行升级，同时对员工进行系统内的培训，管理的培训，以此支撑整个集团化企业多配送，多门店，多分公司的经营模式。

凌淑冰认为，餐企的趋势是走向品牌化、连锁化，而做大做强，必须要建立数字化、系统化的管理。但目前餐饮业目前80%以上还是夫妻店，个体户，如果不升级则面临被淘汰的命运。

“我个人的愿景就是草根抱团，共创财富，希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。”

希望用华莱士这些年打造出来的三辆马车：专业的管理团队、凌顶ERP软件、优势的供应链，搭建一个创业平台，为夫妻店做升级，让夫妻店能够安心开一个小店，圆一个创业梦。

04 小结：从独乐乐到众乐乐，相融才能共生

从开薄利多销的平价汉堡店，到整合产业链，实现“百城万店”的目标，如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。

而内参君也了解到，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。

梳理了华莱士的成长历程，我们会发现，它赚钱的逻辑跟很多企业都不一样，别人是把企业做大了，员工能受益，而华莱士把顺序颠倒过来——“帮助员工成长，企业也随之壮大”。

通过“让利”顾客（平价汉堡），“让利”员工（分股合伙），“让利”供应商（众筹开店），最终实现了自身的强大。如今它要“让利”其他餐饮同行。

这或许就是外界总结的华莱士的榕树基因：扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

华莱士教给餐饮人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸怀。

本文部分内容整合自：思尔福，回顾 | 华莱士董事凌淑冰：餐饮连锁企业数字化内控管理体系

023年，中国餐饮行业连锁化率继续增长，达到21%。这一数据反映了餐饮市场的发展与投资者关注的热点。对比2020年的15%和2021年的18%，可以看出中国餐饮连锁化率逐年递增，这可能对二级市场投资者形成一定的吸引力。

在一线城市中，上海的餐饮连锁化率高达36%，位居首位。同时，得益于地区一体化发展，苏州的餐饮连锁化率达到33%，接近上海。这些数据表明，一线城市和部分二线城市的餐饮市场具有较高的连锁化空间，值得关注。

从餐饮市场各业态分布情况来看，小型业态（小吃快餐、饮品、面包甜点）门店数量占比达到62%，火锅/烧烤占到13%，二者合计占餐饮市场的75%。饮品连锁化率达到49%，表明这一领域具有较高的市场集中度。小型业态和火锅烧烤业态的可复制性强，如果这两类连锁化率能达到50%，整个餐饮业的连锁化率将实现翻番，这是一个值得关注的发展机遇。

和讯自选股写手

风险提示：以上内容仅作为作者或者嘉宾的观点，不代表和讯的任何立场，不构成与和讯相关的任何投资建议。在作出任何投资决定前，投资者应根据自身情况考虑投资产品相关的风险因素，并于需要时咨询专业投资顾问意见。和讯竭力但不能证实上述内容的真实性、准确性和原创性，对此和讯不做任何保证和承诺。