厅生意好不好，直观的数据就是入客数，也就是通常说的客流量。

但是现在餐饮行业的竞争非常激烈。而顾客的口味又非常地挑剔，很多新的餐厅甚至撑不过试营业期。而对经营多年的“老字号”来说，顾客也很容易被分流，生意很容易下滑。那怎么办？

这一次用一个餐厅老板的角度来分享，如何提升餐厅的入客数。

日高会：日事日毕，日清日高

我朋友创立了六千馆”以后，在深圳又创立了一家西域餐厅叫“1001”。当时它的第二家分店就遇到了一个情况：开业的前半年入客数一直在升高，然后稳定了两个月以后，就开始往下滑。

那个时候店铺的团队成员并没有更换，人员也比较稳定，怎么就下滑了？

有一段时间也搞不清楚问题到底出在哪里，尝试了不少办法去调整，但是效果不是很明显。

所以，与其闭门思过，不如出去看看。

我朋友和这家餐厅的厨师长就去做同行拜访，拜访的也是新疆菜餐厅。

不过这家餐厅很特别，整个商场，别的餐厅生意都很一般，唯有它在排长队。

他当时就问门店长：你们是怎么做到的？是不是有绝招？

店长说：“哪有什么绝招，我的办法很笨。我整天就待在店里，不过，我会特别留意每个顾客所点的菜，去判断哪个菜是受欢迎的。如果桌上有剩菜，要么是顾客点多了，要么就是菜品做得不好。高峰期以后我还会去洗碗间专门看剩菜。当我看到哪道菜剩得比较多的时候，我就知道这道菜是出问题了。”

所以，这家餐厅打烊以后，他就会组织所有的厨师，把有问题的菜重做几遍，研究如何整改。有时候开会要开到凌晨2点多。虽然累，但把问题解决了，大家都会有成就感。

他朴实的分享，这不就是作为管理一家餐厅最应该做的吗？

于厨师长回到餐厅以后，自己组织了一个会议，叫“日高会”。

什么是“日高”？这个词出自海尔的OEC管理法，概括起来一句话，“日事日毕，日清日高”，也就是今天的事今天做完，每天的工作要清理，还得有提高。

每天打烊后，店长会组织餐厅的管理组开会，收集当天顾客对菜品和服务的反馈。

把问题菜品重做一遍，然后马上作出调整。服务也是一样，会议上分析顾客投诉或抱怨的内容，第二天一上班就进行针对性的演练。

日高会不仅可以用来提升入客数，餐厅在经营中遇到的任何问题都可以用这样的方法来改进。

有关日高会怎么组织，我还在文稿里附上了一份我们餐厅的“日高会工作流程”，还有一个会后的会议纪要。你可以照着我们的方法，开始在自己的团队或者餐厅组织自己的日高会，达成你的目标。

总之，在“日高会”推行一段时间后，餐厅的服务和菜品的品质，有了非常大的改善，不仅入客数逆势上涨，甚至还上了“大众点评网”的必吃榜。这可是当时广东省唯一一家上榜的新疆菜餐厅。

你看，就像学习长跑一样，只需要每天进步一点点，甚至不需要做大的、突破性的调整，餐厅的入客数和业绩自然会提高。

优化关键业务流程

不过，刚才说的是餐厅有问题的时候，怎么提高入客数。

但是，如果有的餐厅已经生意非常火爆，甚至员工都接待不过来了，还可能提升么？答案是，能。

“六千馆”深圳科技园分店，当时就遇到过这样的情况。这是一家中餐厅，他们尝试在中午改造了两条自助餐线，餐厅面积大约是500平米，200多个餐位，每天中午的入客数可以达到1600人，仅仅一个中午就要翻台七、八轮。

我这么说可能比较抽象，我告诉你当时排队的情况。

这家餐厅在二楼，每天中午排队的这个队伍，从一楼的小广场上像盘旋公路一样盘旋六七圈后排上二楼打菜口。照理说，这个餐厅应该已经到达极限了吧？我们当时都挺满意的。

但是有一天，日本吉野家的董事田中先生访问他们公司，他是一个快餐专家。负责吉野家所有海外业务。他听说过这家店，特别有兴趣，于是就来考察，并且对着这家店的平面图，问了五个比较数学的问题：

提升入客数，是低峰期更有效，还是高峰期更有效？

目前排队的顾客从队尾到买完单需要多少时间？

队伍最长的时候，整个队伍中有多少个顾客？

顾客排的队伍中，最堵的点是在哪些个地方？

平均一个顾客买单需要多少时间？

接着，他说这家餐厅中午的入客数已经相当不错了，但是，他挑战了总经理一下，有没有办法把餐厅的入客数提高到1800人？

总经理的回答比较“文学”，说：“可以试试，全体动员，激发大家的积极性，让大家提高效率，如果完成了目标就给予奖励。”

他笑着问：这样做真的会有效吗？其实，我朋友自己都没有太多底气。

接着，总经理陪着他去了店里，当时是午市高峰期，他亲自排队、打菜、买单，总共在店里观察了一个小时。

后来他请团队聊了45分钟，提了五个建议：

1）店铺的生产能力是够的，效率的短板在收银台，目前的收银速度是9秒一人，如果高峰期的那一个小时内增加200个入客数的话，收银速度必须提升到7.9秒以内，建议增加一名收银员。

2）因为座位紧张，女性顾客不太好意思拼台坐，服务员要主动引导顾客找空位置拼台。

3）在排队的时候，在队尾和队中增加15分钟、10分钟、5分钟的时间提醒牌，降低顾客排队时的焦虑。

4）赋予一个员工“交警”的职责，疏通餐厅内人流堵塞的地方。

5）给排队的顾客增设遮阳伞，并且发放清凉饮料。

当他把这些建议告诉我朋友的时候，他就已经知道，这下肯定还有提升空间。

他们马上就在餐厅组织“日高会”，不断优化顾客的排队和用餐流程。

果不其然，一个月以后，这家店铺的午市入客数就成功地从1600人提高到1800人，又过了一个月，这个数字甚至提升到2100人。

你看，过去，他和其他老板一样，对增加入客数的思考，是偏文学式的，只关注自己的主观想法，总想着立竿见影，比如用打折促销的方式，或者用内部动员的方式。

而日本专家思考问题是从数学角度，关注到每一个流程的优化和改进，这个差异是非常明显的。

在反馈中找到改善点

好，你可能想问：那我如果是一家新开张的餐厅，生意不好，怎么办？“六千馆”的第一家餐厅就遇到过生意不好的情况。

2003年，六千馆的第一家餐厅在深圳开业。

当时不巧地赶上“非典”疫情。这种突发的公共卫生事件对餐饮业的冲击有多大，当时我们的餐厅，不夸张地说，服务员比顾客多。

那怎么办？

他们想过用打折促销的方式。但是，遇到“非典”，大家不愿意外出就餐，打折也没有用。所以当时也非常苦恼，特别焦虑。

闲着没事的时候，我就和我的同事经常走出去看看其他的餐厅。我发现，有些餐厅的生意依然很好。

回来以后，就开会讨论，最后决定：腾出更多的精力做两件事情。

第一件事，是搞卫生。

麦当劳的创始人雷·克洛克讲过：你有时间发闲，你就有时间清洁。于是我们不停地拖地、擦桌子、搞卫生，所有不锈钢都擦到可以看到人影。

所以，只要来过的顾客都说我们的卫生很好。

第二件事，就是和每桌顾客聊天。

只要顾客说这道菜不好，我们当天打烊以后，就马上重新演练，寻找改善的方法，然后第二天继续收集顾客的评价。甚至还邀请提意见的顾客免费回来再品尝。

就因为这么两件小事情，我们餐厅就得到许多顾客评价“卫生好和服务好”，因而小有名气。

接下来，生意就越来越好，甚至开始火爆到要排队。

这一火不得了，就是15年。我不夸张地说，这15年，除了受恶劣天气的影响外，每天都在排队。

你看，如果餐厅刚开张、人气不够旺，不要光想着做打折送券的促销活动，如果把精力聚焦在顾客的感受上，把卫生做到极致，把菜做好，餐厅的入客数也会增加。

入客数的问题，并不是营销的问题，而是基本功的问题。用具体的【数字问题】优化与提升，非常有说服力。

对于成熟稳定的业务，探讨流程，持续优化。

对于不成熟的业务，强化卫生打扫，注重每一位客户体验，做客户访谈，持续提升。

开店就像养孩子，孩子小的时候要关注和帮助，孩子大了也要看还有没有进步空间。

好，我带你总结一下这篇文章内容，一家餐厅如何提高入客数？

最好的方法就是用“日高会”的方式。

“日高会”听起来很高级，其实就是“日事日毕，日清日高”，无论你是新店、老店，你都可以用每天收集反馈的方式，巩固值得坚持的赞赏点，调整存在不足的改善点，当天发现问精品餐厅的用户，主打的不是价格敏感型，属于口味追求型。

日高会第二个重点，可能是在服务上的强化，而这一点其实直接问顾客未必有答案，不同岗位的比较观察，跨店模拟体验顾客视角全流程，也许是个方式。

当天就整改，持续地优化和提升。

转粉、口碑传播、复购率、排队承受度，可能都在围绕口味的核心前提上。

口味这个事，有千人千面的特点，日高会对于口味反馈的总结和改善，有哪些判断顾客建议采纳与否的具体衡量标准呢？

服务，就像广告的执行IDEA一样，它不是分析广告要传递的看法感受，而是研究如何通过设定让传播的过程更容易收获好感和转发。

餐饮最看重的是营业额了，营业额的多寡决定着餐饮门店是否能持续的经营下去。

营业额自然是多多益善了，那么如何提升营业额呢？

公式一.

营业额=客流量x客单价

很多餐饮老板都在发愁客流量，因为客流量直接决定着营业额的多少，有了客流量就不愁营业额了。

吸引客流量的方法也比较简单，有免费的获客方式，找一个服务员在就餐高峰时，站在门店门口拉路过的顾客进店，或者在门店附近的广告位上投放灯箱、电梯广告等。

公式二.

营业额=座位数x翻台率x客单价

当门店的客流量有了，最大能力承接住这些流量考验的便是座位数和翻台率了，一个门店的座位数在装修完之后基本固定了，那么想提升营业额就需要在翻台率上下功夫。

提升翻台率考验的是点菜、后厨和上菜的综合系统能力，综合能力上去了，翻台率也就上去了。

公式三.

营业额=高毛利菜品+低毛利菜品

营业额是所有菜品的盈利汇总，不同菜品的利润不同，用低毛利菜品来引流，高毛利菜品来盈利，如此组合，可以最大化的提升营业额。

公式四.

营业额=早餐+午餐+下午茶+晚餐+夜宵

如果门店仅仅服务中午和晚上，营业额的上限必然不高。

如果能做成全时段经营，覆盖顾客的早中晚饭点，营业额也会有大幅的提升，这要看门店经营的品类了。如果是快餐，可以增加早餐和下午茶时段的供给。

公式五.

营业额=外卖+堂食

想提升营业额要学会开源，增加外卖的渠道算是开源的一种，在不影响堂食的前提下，开辟外卖业务，也是能够增加额外营业额的。

公式六.

营业额=节假日+工作日

不同的商圈，餐饮门店的营业额高峰期的时间不同。如果是在购物中心，节假日是营业额提升的主要时段，而开在写字楼里的快餐门店，其营业额主要来自工作日。

统筹协调好闲时忙时时段，提升非就餐时间的营业额也是一种有利的提升营业额方式。

这六种提升营业额的公式，各位餐饮老板学会了吗？

作者：张奇，餐饮品牌策划人，未知力品牌创造站联合创始人，专注餐饮、快消品领域新品牌打造。

履匆匆的生活节奏，群体庞大的白领阶层，让吃饭成为一件与时间赛跑的事情。尤其是在各大商圈周边，以简单快捷为主要特色的快餐门店成为商圈的主流餐饮形式。

相较于正餐业态，快餐具备方便快捷、点餐出餐快、翻台率高等特点，但同时也具备餐品内容单一、可选择余地小等弊端，这些弊端如果是在客流量较大的汽车站、火车站，还比较好解决，因为不追求顾客忠诚度和就餐粘性；但在商圈则不一样，每日客流来源基本固定，顾客可能连续三天甚至一个工作周都在同一家快餐店就餐，那么餐品的更新速度以及就餐体验都同等重要。

很多商圈中的快餐店总是在经历一段时间的火爆之后逐渐没落，最终走不出关门或者转换行业的命运。但是位于望京商圈的一家快餐店，却在众多餐饮品类的竞争中数年屹立不倒，并且到目前为止，仍然保持着单店日营收超三万元的经营佳绩。

出餐速度超过麦当劳，餐品一月一更新

走进这家快餐店，首先引入眼帘的是两位正在忙碌中的收银前台，智能收银一体机前排队的人群都拿着手机付款码在等待，只见把手机付款码贴在智能收银一体机的副屏上，3秒内便付款成功， 方便快捷。

出餐口的食材装在一个个保温盒里，每类餐品的保温盒颜色都不一样，区分起来很方便。每隔20分钟，就会有服务员来增加食材，后厨的产出也会根据前厅各类食材的消耗情况及时调整出餐速度。对于食客来说，这既能够保证快捷取餐，又能够保证餐品的新鲜度和热度。

针对快餐餐品单一容易让食客起腻这一点，餐厅推出了“餐品一月一更新”的硬性规定。厨师每月月底会有一次作品评选比赛，得分高的作品会接替上月售卖量最少的那一款餐品，成为更新内容。

这家店的店长介绍说，店里所用的智能收银一体机是客如云的，餐品能够及时更新并且不耽误日常经营，在很多细节方面还要感谢客如云智能收银系统。比如语音录菜功能，只需要在菜品增添处说出要添加的餐品和价格，便能够快速创建餐品；再比如闪结功能，在同时点多份餐品时，只需要点击结账按钮，便能够一键闪结，省去了餐品预览和对账预览环节，较之以往更加快捷。

餐品过硬，还需创意引流加持

因为地处职场商圈，所以餐厅每天中午的客流量是最大的，同时这一时间段的竞争也非常激烈。

有段时间，中午形色匆匆的食客们多半“过门而不入”，店长出去一打听，原来没隔多远的另一家店推出“三角恋套餐”活动，凡是两男一女或者一男两女组团来就餐的，其中一人可以免餐费。这一活动不仅成功的激起了办公室食客的八卦心，同时也用真实的优惠吸引来了一大波人。

这件事情给了店长很大的启发，他意识到光餐品过硬还不够，用创意引流加持才是重点，但征集了一轮员工想法，没有几个能用的，苦恼之余，他想起之前跟自己对接的客如云销售提到过的咨询服务，能够为商家提供定制化的营销策略，于是再次找到客如云。

通过对这家快餐店的现状分析及食客调研，客如云咨询服务部为餐厅制作了一份详细的活动策划案，根据年节及职场人感兴趣的话题，策划了一系列活动。其中“藏在缝隙里的套餐”、“汤圆抓阄”等活动成功为门店吸引来大批猎奇食客，其中“藏在缝隙里的套餐”仅活动举行当日，就成功将营收增加2%.

目前，这家快餐店的日均营收保持在3万元以上，门店生意一直很忙碌，这让同行们羡慕又嫉妒，最主要的是，他们的员工离职率还低，每个人干活儿都很卖力。据说曾有老板过来打探原因，问及服务员的工资后，又灰溜溜地走了。

“老板给了我们这一片最高的工资，我为啥要跳槽？”一位服务员在接受采访时如是说。