个加盟餐厅比例达到45% 的餐饮集团，是如何平衡规模和质量的?
撰 文 | 曹惺璧
责 编 | 曹惺璧
近年来，在消费者追求效率和体验感、外卖行业加速发展、成本压力倒逼餐饮企业运营效率提升等因素的驱动下，餐饮企业连锁化趋势明显提速。国家统计局相关数据显示，2017年全年，新开餐饮门店数量占总门店数量的比例达38%。但与之相对应的另一个数据则是，餐饮企业关店数量的占比也高达36%。也就是说，平均每新开100家餐饮门店的同时，就会有近95家门店倒闭。
而在CFB集团CEO许惟抡所看到的数据中，该比例还要更高。特别是在上海等一线城市租金高的地段，餐饮企业同期关店数量可能比新开店铺的数量还要略高。
这暴露出的是部分餐饮企业连锁经营效率低下、管理不善等问题。
对于餐饮企业来说，食品安全、食品品质的控制是行业的底线。一些品牌商在形成系统化的连锁经营体系之前就盲目扩张，导致总部对加盟商既无法进行有效管控，也无力提供应有支持，最终出现高速却失序、“连而不锁”的失控局面。连锁经营，“连”的是规模，“锁”的是质量。如何做好发展速度与质量管控之间的平衡、总部和加盟商赢利之间的平衡，是任何一个品牌商需要考虑的核心要素。
CFB餐饮集团目前旗下拥有DQ、棒约翰、悦璞食堂、满足食光和遇见小面五大餐饮品牌，约1000家门店。其中DQ门店数约为820家，棒约翰门店数约为160家，两大品牌均采取“直营+加盟”的模式。
过去三年，CFB集团通过不断探索，在总部人员减少约20%的同时，加盟店数量由130家增长到481家，增加了3.7倍，门店总体效益提高了2.9倍。仅DQ一个品牌，加盟店的数量就从2016年的67家增加到如今的387家。目前整个集团加盟店的占比达到45%。关店数量与开店数量之比仅为个位数，远低于行业平均水平。靠着一套严谨的体系化的加盟管理流程做支撑，CFB跨越了餐饮连锁经营的四大痛点。
01 餐饮连锁经营之“痛”
加盟商的“投而不管”、新物业的选择、加盟商对加盟理解的不专业、对品牌管理的不配合是很多餐饮品牌连锁经营过程中踩过的坑。
当前，国内餐饮企业连锁经营的模式大体分为三种：
第一种：相对比较粗放的快速扩张模式
这种模式加盟费相对较低，总部只提供人员培训和开店设计规划方面的支持，在人员和物料的管理上都比较松散。在CCFA前瞻产业研究院发布的“2019年中国餐饮加盟前十品牌”榜单中，排名第一的正新鸡排正是因为采用了这种模式，在2013年仅有500家门店的情况下，已经发展到目前的近两万家，仅2016年一年就新增了7000家门店。
第二种：单店加盟商管理的模式
肯德基、麦当劳和汉堡王等国际连锁餐饮品牌近年来大致趋向这种模式。CFB旗下的DQ和棒约翰也在其列。相对于开店数量来说，选择这种模式的品牌更看重品牌管理，从前期加盟商的选择，到后期门店开业后正常的运营，总部的管理和监控都比较严格。这种管理模式管理成本和加盟费都比较高，但总部对单店的掌控度也会比较高。
第三种模式：总部在加盟的管控力度上介乎前两者之间
一点点奶茶、德克士等品牌采用的就是这种模式。它们也有比较严谨的加盟商管理培训和严格的品质监控机制，但这种模式和第一种快速扩张模式都更倾向于以省加盟、区域加盟或城市加盟的方式，在向财力雄厚、人脉和经验丰富的加盟商收取一笔可观的权利金，并要求加盟商承诺在加盟期内开到足够数量的门店、达到一定的收益后，就把相关的品牌管理和使用权限下放给加盟商。
省加盟、区域加盟或城市加盟的方式，优点是可以实现品牌的快速扩张，例如，前述“2019年中国餐饮加盟前十品牌”榜单中，大多数品牌商都是通过授权加盟商的模式取得了高速发展。
但这种模式的缺点也非常明显。由于总部对加盟店失去了直接的控制，直营店和加盟店之间、加盟店和加盟店之间在门店装修、餐品品质、食品安全、门店卫生情况等方面差异性比较大，很难在消费者心目中建立起统一的品牌认知。品牌商早期沉淀的管理方法也可能在门店的高速扩张中面临新的挑战。
许惟抡认为，餐饮企业连锁经营中普遍面临四大痛点：
痛点一：加盟商的“投而不管”
一些加盟商纯做投资，而不亲自参与门店的运营，在参加完总部培训后，就把门店交给店长管理。这带来的直接弊端就是加盟商不能理解品牌在标准上的要求，与总部存在很大的沟通障碍。同时，出于成本的考虑，加盟商也不会在人力资本上有较高的投入，无法雇佣真正有潜力的优秀员工，门店店员的成长空间也有限。长期下去，门店经营就会出现问题，面临亏损。
痛点二：物业的选择
对于既成的物业，餐饮企业可以根据商圈中的开店数据来判断是否入驻，以及预估相应的营收情况。但新开物业的选择难度就会大很多，新开物业的招商可能和之前评估存在差距，餐饮企业对人流状况的预估可能过于乐观，对周围商圈与自己物业的竞争则可能估计不足，这些都是近年很多餐饮企业踩过的坑。
痛点三：加盟店开业后出现不盈利现象
一些加盟商之前没有餐饮加盟的经验，对开店存有不合理幻想，希望快速盈利，而一旦这个目标没有实现，加盟商就会焦虑，在促销、外送、投放广告等方面不配合，反而更阻碍了业绩的成长，恶性循环，也增加了品牌商营运人员的管理难度。
痛点四：加盟商对连锁加盟本身的认知和理解不专业，也会给总部的管理带来挑战
例如，在餐厅物料的使用上，业界一般有“千元用量”的标准，即每销售1000元，某一种用料的用量是多少。但很多加盟商在开业前期很难把握好这个标准，从而带来物料的过期和浪费现象。对于番茄、芝士、汤包等过期的物料，公司规定绝对不能卖，必须直接报废，而有些加盟商舍不得扔，甚至出现自己带回家吃的现象。
这四大痛点中任何一条处理不当，都可能给加盟商的运营和品牌形象带来致命一击。
02 单店加盟商管理
一套标准的餐饮加盟管理流程，需要细化到食品温度、供应商生产车间的卫生情况、当班员工的身体状况等细节。
过去三年，CFB餐饮集团靠着一套体系化的打法，对餐饮连锁经营中的四大痛点实现了各个击破，最终在总部人员数量减少20%的情况下，加盟店数量却增加了3.7倍，效益也提高了2.9倍，加盟率达45%，很好地平衡了规模和质量。
具体来说，其“单店加盟商管理”的加盟管理流程涵盖“加盟商的甄选—加盟店选址—加盟投资测算—加盟管理—稽核管理”五部分内容。
加盟商甄选
对于任何一个选择连锁经营路径的餐饮品牌来说，加盟商的甄选都是非常关键的第一步。
CFB一个理想的加盟商首先要认同集团的企业文化和经营理念，包括顾客至上、重视每一位伙伴的成长、鼓励创新、正直诚信、高效协作等；其次要具有创业精神，并且投资者要能亲自参与比较重要的培训；而适配的财务资源，具有一定的抗风险能力则被放在最后一条。
不过，对于一个优秀的加盟商来说，这三点缺一不可、同等重要。“在对加盟商心态的了解上，加盟商愿意投注的时间和精力上，以及加盟商的财务背景上，任何一点的要求稍微不严格，都会给日后的管理带来挑战。”许惟抡坦言。
然而，即使经过严格的甄选，仍有可能存在加盟商“投而不管”的现象。这时候，营运人员就只好以实际效果对比的方式来说服加盟商。
DQ有一家位于西北某省的加盟店，加盟商在开店不久就开始同时经营其他事业，从而无法亲自参与到门店的日常运营中，门店几乎每三个月换一任店长，业绩很差。经过多次沟通无效后，总部代管了这家门店，并帮助门店招聘和培训了一名优秀的店长。总部代管三个月后，门店各方面管理日渐步入正轨，开始盈利。最终，营运人员在以实际效果说服加盟商亲自参与管理后，才将门店的经营权重新交还给加盟商。
加盟店选址&加盟投资测算
要想合理规避物业选择之痛，加盟店的选址和加盟投资测算都是门店开业前非常重要的工作。
在选址环节，少数加盟商会向CFB总部推荐自己能拿到独特资源的地段，而更多的加盟商则需要CFB团队更专业的建议。在大数据时代，门店的选址方法也和传统的方法有所不同。
传统方式往往是品牌商从百度搜索，或者直接向物业拿商圈的消费数据——什么样的消费者多，什么样的餐饮企业经营得好，等等——从而辅助自己做开店决策。有时营运人员甚至会到某个比较有意向地段的某一门店，早上用餐一次，晚上用餐一次，根据用餐小票数字的变化判断门店一天的客流量。这种决策往往存在很大的经验成分，得出的数据可能不准确。
而在大数据时代，CFB选择直接和一些数据平台公司合作，从而获得某一商圈某家餐饮企业的预估营业额、旁边整个商圈的外送潜力、哪个居民楼或者写字楼外送销量最高等一手数据，平台公司甚至可以根据周边的消费者画像协助算出在此地段开一家DQ或者棒约翰预估的营业额，数据更加精准。
通常，在确定门店地址前，加盟商还需要了解门店所在位置东南西北四个方向分别拥有多少家公司、多少家居民、常住人口数量、离地铁站的距离等，绘出“三纵三横商圈图”。而在向CFB总部提交新址资料时，除了新址效果图和新址照片外，加盟商还需提交新址看对面的照片、对面看新址的照片，以及各楼层平面图。加盟投资测算则需要花更多时间深入一线获取信息。去年，在上海某新物业开业前，DQ的营运人员就花了很多时间去了解DQ所选定的B1楼层的品牌进驻情况，判断其是不是正确的小餐饮商业属性。是否招到了优秀的品牌、DQ和其他招进来的品牌的相对位置和竞争情况、旁边新的物业是否会在近期落成、新物业的招商和规划状况，旁边小区落成和居民入住时间等因素都会成为考察的重点。而除了B1层，一层和二层的招商情况、哪一层是餐饮层、商场是否有电影院也会成为参照的指标。通常有经验的营运人员了解了一层的招商状况，就可以大致判断出整个物业经营的情况。
而即使再精密的计算，也难免挂一漏万。一旦发现入驻的物业和预期不符，CFB营运人员通常会采取找物业谈租金合理修正以及转店两种方式，将损失降到最低。
而针对开业后出现不盈利，以及加盟商对连锁加盟本身的认知和理解不专业这两大痛点，CFB则有着更为严格的加盟管理和稽核管理体系。
总部控制的加盟管理模式
CFB有一套完善的开业培训机制。加盟店的3位主管会到教学示范店接受为期25天的培训，而店员则是到就近的餐厅接受30天的培训，两者都需考核通过后才可上岗。加盟店开业满1年后总部还会提供升级培训。
开业时总部会给旗下每一家直营和加盟店安装统一的POS收银系统，并且关联到总部。这就保证了门店每一笔交易都在总部的实时掌控中。总部对每一家加盟店的库存、进货情况也都清清楚楚，便于统一管理。
在供货方面，CFB采取的是总部供货的模式，门店的物料和食材都是通过总部一套庞大的物流供应链系统直接配送到门店。在这套配送系统下，任何一家门店的原物料，大到面团、奶浆，小到洗手液、扫帚、簸箕，全部都是总部进货，对洗手液的使用期限也有严格的要求。光清洁用品就有十多种，分别用于清洁桌面、玻璃、地板和皮具等。“只有笔、纸这些办公用品需要加盟商自己购买，其他都是总部供货。”营运经理徐磊说。
从食材的角度，总部供货有利于把门店需要操控的环节降到最低，从而保证菜品的稳定性和标准化。例如，DQ的奶浆统一从奉贤的奶浆厂运到全国各个门店后，店员只需直接用圣代机做出冰激淋，然后搭配总部提供的食材售卖给消费者；热狗、鸡腿、鸡翅等轻食是总部将半成品冷冻包装送到门店，店员用一台价格高昂的高速烤箱快速完成烤制。棒约翰则拥有自己的面团工厂，工厂每周向门店运送两到三次面团，再由店员手拍出披萨饼，只有馅料需要用总部提供的食材加工出来；面条和酱料都是中央厨房提供，门店只需使用加热设备加热即可。
出于同一时期菜品一致性的考虑，所有菜单均由总部控制。以DQ为例，每家DQ门店有3~4块LED屏，每块屏显示售卖哪款产品都由总部控制，统一变更，门店无法进行更改。
食品安全是CFB加盟店管理首要考虑的因素。如果加盟商在食品安全品质上有任何疏忽，集团会第一时间纠正，必要时不吝使用关店的手段。曾经有一次，在某平台上有消费者抱怨说拿到了过期一天的蛋糕，这是集团严令禁止的。于是区域经理立刻去门店调查，发现门店仍然在出售过期的蛋糕后，当天下午就把门店关了， LED屏、POS收银系统、监控也全部撤掉，并贴出关店的告示。
有时，一些加盟商会反映对食材价格的疑义。例如CFB提供的色拉油价格为什么会高于一般商超色拉油的价格？每当这时，集团管理人员就会对加盟商耐心地解释，集团所选的色拉油全部都拥有全球ISO22000食品安全认证，集团不仅对最终的产品有要求，对食材供应商的生产环境也有严格要求，如果抽检时某家供应商的生产车间发现任何不符合国际标准的状况，这家供应商就会在第一时间被拉入黑名单。
过了食品安全的第一道关，那些拥有认证的供应商，还要进一步在价格、口味，以及供应材料的稳定性上接受CFB研发团队、稽核团队和采购团队的审核。
总部控制体现在考核机制上，则是对于加盟店和直营店设立相同的KPI。一个营运经理通常负责几十家门店。在统一考核机制前，营运经理往往认为只有直营店是自己的团队，从而投入大量精力，内心希望加盟店不要抢了直营店的业绩，新开的加盟店不要与自己所负责的直营店在同一商圈，等等。在同样缺物料的情况下，也会把物料优先调配到直营店。而统一考核机制后，加盟店在食品安全上有任何问题，营运人员的KPI奖金都会受到影响，营运人员的心态逐渐转变过来，开始把加盟店当成自己的店，集团的总体业绩得以提升。
令人闻风丧胆的稽核团队
对于CFB旗下的直营店和加盟店，每月接受区域经理和营运经理的检查就像单元测试。但同时，他们也要和自己的区域经理及营运经理一起接受不定期的第三方神秘“顾客”评估，以及每半年一次的期终考试。考官就是集团的稽核团队。
我们实地走访了上海的一家DQ加盟店，店主是90后男生小林。在向我们介绍门店经营情况时，他突然看了几秒钟手机，就表情凝重起来。原来，他位于外滩附近的另一家DQ加盟店当天被公司的稽核团队“突袭”了。
在CFB内部，稽核团队几乎是一支令门店闻风丧胆的团队。他们会根据情况，不定期、不提前通知地去到各个直营店和加盟店巡店，对门店摆设、食品安全、员工仪容仪表、门店卫生情况等进行全面的突击检查。
在稽核团队所列出的100多项考核标准中，餐厅任何一项不达标，餐厅等级都会被判为“重点关注”，会被QA团队以更高的检查频率“拜访”。一些被严令禁止的事项包括：食品、包装材料、使用中工具掉在地上，捡起后继续操作或售卖；接触不洁物品（倒完垃圾、上完厕所，等等）后不洗手就直接操作即食食品；当班员工出现腹泻、发烧等症状；餐厅灯中有污迹，灯片中有小虫，灯泡灭了，等等。DQ奶浆、成品冰激淋、巧克力糖衣酱也都有明确的温度标准。任何一项考核标准在抽检中不达标被警告后仍不达标的，就会被给予各种形式的处分，最严重的可能会被关店。
加盟商小林位于外滩的加盟店是一家开业不足3个月的新店，店内都是刚入职不久的员工，培训也刚结束，所以他很担心店员们没有足够的经验。
稽核团队通常会不断调整拜访路线和拜访频率。可能会长期待在一个城市，检查完所有门店后再到下一个城市，也可能检查完一个城市的一家门店后，绕到下一个城市，过两天再回来检查其他门店。他们的行踪不定常常会给门店和营运经理们带来很大压力，因为稽核团队每半年的打分会直接影响到他们的KPI，以及相应的奖金、排名和升职。
“我们希望门店有一个整体的风格。加盟店有时可能会想在门店陈列自己喜欢的装饰物，这是不允许的。今天你喜欢招财猫，明天他喜欢弥勒佛，就没法保持一致性了。同时，如果门店卫生状况搞不好，就可能出现之前一些餐饮企业老鼠上树的情况，这就没有办法保持经营的持续性。”许惟抡说。
03 求新求变
环境在变，品牌商也需因时因地对标准化的流程做出调整。
徐磊2013年加入CFB，是第一家DQ加盟店奉贤新都汇，和位于启东的第二家加盟店开业的见证者。6年中，从门店经理到区域经理，一直做到现在的营运经理，他最大的感悟是，要想管理好加盟店，除了向加盟商灌输总部的管理模式外，更重要的是去协助加盟店实现利润的提升。毕竟加盟店真正的老板是加盟商，如何让加盟商理解和信任品牌，需要花费很多的沟通成本。
有时加盟商对新品没有信心，担心会卖不好。例如，DQ过去这几年，上了很多新品，一开始很多加盟店不愿意努力推。徐磊就站在加盟商角度去沟通，告诉加盟商，很多新品由于颜值及质感的提升，在售价上有上升的空间，加盟店如果上新品的话，每份的毛利会增加。以一家营业额为15万元的门店为例，按平均客单价30元计算，客源数就是5000人，如果其中一半的2500人购买了新品，以平均每笔订单增加7元计算，营业额就会增加17500元，占到总营业额的10%以上。
“如果你直接说这是公司的新品，必须要卖的话，加盟商反而会产生排斥心理。而营业额和利润提升，才会真正引起加盟商的兴趣。”徐磊说。
未来，CFB会进一步扩大加盟店的比例。对于租金比较高、风险性比较大，但品牌曝光效果比较好的地段，集团仍会考虑开直营店，其他情况则会更多地考虑开加盟店。更多的运营资本会投入在新品开发、门店装潢、营销以及帮助加盟商做好员工培训上。
DQ品牌1940年诞生于美国，这个“巴菲特最喜欢的冰激凌”品牌也正在淡化其“冰雪皇后”的标签，增加了鸡翅、汉堡等轻食产品。“DQ过去由于销售的品项太过单一，业绩的季节性及时段性很受局限，在冬天、天气不佳，及正餐时间，业绩表现就会比较低迷。在租金及人力成本水涨船高的今天，门店没有热食就会有较多限制。同时，消费者到门店享受甜食的同时，也需要搭配咸食。所以，无论从场景还是消费者需求的角度考虑，在热食上拓展都是一种必然的选择。”许惟抡这样解释上轻食的考虑。
CFB集团在2019年底已拥有超过1000家门店，随着加盟店数量越来越多，不同加盟商会有各自差异化的需求；而随着品牌和渠道越来越下沉，目前DQ有188家门店分布在更为偏远的四线城市，城市分布越来越广，距离越来越远……
面对这些经营方面的挑战，CFB集团近年也来建立了全面的手机数字化管理系统，营运经理和区域经理凭着一部手机，就可以管理全国任何一个地区直营及加盟店的库存、进货、服务、美化稽核、报修、QA监控稽核等细节。这就极大地降低了三四线城市较偏远门店的管理难度，提升了总体的经营效率。
随着DQ、棒约翰等品牌越来越深入到三四线城市，一二线城市统一的20万元的加盟标准也在不断修正，而相应地，下沉市场门店桌椅等设计也会更简约。“餐饮连锁化之路要想走得长久，除了要坚守经过实践考验的严格的连锁管控流程外，也要有求新求变的精神。”许惟抡说。
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<>饮连锁经营的优势??
连锁经营是授权人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经营的目的，不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅速提升。
被授权人由于购买的是已获成功的运营系统，可以省去自创业不得不经历的一条“学习曲线”，包括选择盈利点、开市场、选址、设计和员工培训等必要的摸索过程，降低了经营风险，使其运营迅速走向良性循环。
组织开发机能三大重点
在连锁经营组织中,总部相当于一个人的头和脸,总部有很多的机能，而组织开发机能则相当于头脑的部分。
组织开发机能是指总部进行全体统括经营的机能,也就是将连锁组全体加以运营的整合机能。当头脑中枢运作正常时,整个组织的运营就相当顺利;若是组织的头脑没有正常运作,则整个组织就会出现问题
组织开发机能主要包括以下三大重点。
1、开设直营连锁店
连锁总部在开发分店上有健全直营店开设与强化市场运营两大要务
< class="pgc-img">(1)健全直营店开设
健全直营连锁店开设包括开发新店铺、教育训练工作,且为了谋求的统一,总部还负责各直营店的总体设计。有些甚至规定必须先有直营店才能开设对外招募连锁店的工作。
(2)强化市场运营
市场运营部门必须指导连锁分店的运营、公关等工作。分店运营不好的话，那么继续开设连锁店和加盟店是毫无意义的。
2.成立连锁总部的运作体系
个好的体系需要一套好的制度与经营方式来协助其运作。从设计业识别系统、设备装置的标准化、促销推广的方法、商品质量的标准化、服务方法的标准化、安全库存量的决定、薪资体系确立到决定广告宣传公关方式、对总部的义务事项等,都要用严谨的态度对待。总部也可以提供教育训练、手册等,来说明运营作业上的要项。
3.扩展连锁版图
连锁事业经营发展的终极目标,是希望分店能遍及各地。因此连锁总部会朝着普及化的经营方向发展,发展直营店或发展加盟店,最终将事业发展到全国甚至全世界。
< class="pgc-img">连锁体系的3S原则
企业连锁经营成功的秘诀,就在于运用3S原则。简单化、专业化、标准化是3S原则的主要内容。
1、简单化（Simplification）
现在的商业经营讲究效率,因此人们希望能够通过简单的流程来完成。由于连锁体系庞大,因此在财务、货源的控制上都需要通过一整套特殊的系统来运作。如果能将其中的一些程序进行精简,使之更容易操作,那么能收到事半功倍的效果,能够以最少的资源获取最大的利润。
< class="pgc-img">通常情况下,企业会将整个操作的流程制作成一个简明扼要的操作手册让员工一目了然。按照手册规定各司其职,进行有序运作,这样可使员工在短时间内驾轻就熟,达到较好的效果。如肯德基快餐店的标准化质量中规定所有采购的正宗“A鸡”必须经过质量部门认可鸡的胸肉每块必须100克左右,误差不得超过2%；每一批进货都必须有时间卡,上标明何时进货,最后使用期限等；鸡块、辣鸡翅炸出1小时,汉堡做好10分钟后,若未销售掉必须进行处理；餐桌上不能留有油迹,客户用过食的桌子不能超过3张。
2、专业化（Specialization）
随着形势的发展,现在许多工作的分工越来越细,连锁体系的发展也不例外。
< class="pgc-img">连锁体系中划分了产品开发部门、市场调查部门等,根据这些部门提供的资料,再进行试验、生产,而在产品推向市场之前,还有专人制作POP、连锁店体手册、广告策划、营销策划、加盟店的店铺设计等。在与供货商之间已开始利用互联网络,将存货管理等制成流程报表和传票,以利于整体的运作。
3、标准化（Standardization）
标准化的表现方式在于操作的标准。由总部负责订货、采购,然后统一分配到各分店,并且各分店要按照总部拟订的流程来进行。除此之外,总部在企业整体形象的包装设计,如各分店所使用的商品、商标、装潢等都需要统一,甚至外观、标准色、字体协调一致，还有员工的着装、广告宣传等,也要协调一致。
总之,3S要达到的目标就是“谁都会做、谁都能做”。根据这个原则,连锁体系组织内的每个部门,都需要分工明确,各司其职,圆满完成任务。
总结
连锁体系的建立往往意味着一家企业战略规划从局部市场向宏观市场开拓的阶段过度，这其中无论是枢纽的进一步升级还是连锁分支的扩散，都离不开组织机能开发和连锁3s原则的成熟应用，如何针对实际情况灵活运用，不只是一个课题，也是一手重要的生死棋。
来源：铺铺旺
一间门脸，架几张小桌，招呼三两老友，多年以来在中国市井街头，烈酒热菜与人情味混杂勾勒着国人的饮食生活。
而在现代文明的冲刷下，食客逐渐向年轻化、多元化转型，服务周到、高效也成了客人们选店就餐的原因，再加上肯德基、必胜客等更多国际品牌入驻中国市场、供应链加紧整合，B端餐饮企业难以再保持曾经的“小农经济”面貌，在历史的裹挟下让位给基于数字化的连锁业态。
作为一个拥有20多年餐饮行业经验的老兵，哗啦啦执行董事刘涌对行业接下来的发展有着自己的见解——
餐饮行业正在经历一段由不规范走向规范、小体量迈向大体量的时期，这一转型对于民营企业而言尤其困难，而未来这一行业必将要通过连锁化、数字化过渡走向良性发展。
哗啦啦部分产品
01 餐饮站在连锁化、数字化潮头，哗啦啦准确定位2B服务
众所周知，与餐饮发生直接关系的群体有两类——餐饮企业与消费者。国内餐饮市场产业结构的升级调整，更多触达的是商家端的利益，平衡收支所凭借的也不再是企业经营者的个人经验，这一点在中低档餐馆体现尤其明显。但多数从业者对数字化转型保有观望态度，还是更愿意在计算器的人声报数中寻求一份安全感。
但与此同时,当前市场上大量具备连锁基因的单店涌现，不少还呈现爆发式发展。在餐饮细分赛道上，以遍布北京各大商圈的“阿芮烤鸡爪”“鱼你在一起”为例，从诞生的第一天起，它们就加持了数字化的能力，奔着连锁化、规范化乃至IPO的路子去闯，连锁化已经星火燎原。
而作为具备2B基因的连锁餐饮企业服务商，「哗啦啦」以深耕餐饮链条为特点，为B端餐饮企业提供更深层次的管理能力和效率加持。
“很多平台打出降低费率、扣点，甚至挟持流量承诺排名等举措来吸引商户，看着很诱人，但总归不是内功。我们可以换一个思路，通过数据运营工具降低企业采购价格、提升管理能力，这是实打实的真东西。”刘涌说。
哗啦啦执行董事 刘涌
哗啦啦2009年起成立，作为中国头部餐饮SaaS系统服务商，公司致力于打通软件服务+数据运营+工业化赋能全域。目前已签约餐饮商户超40万，其中连锁客户占比82%，且所服务客户年交易总额超5000亿人民币，占中国餐饮行业交易总额的10%。
在中国餐饮百强品牌中，也有一半以上的企业享受着哗啦啦的服务。
哗啦啦所服务的部分客户
02 软件服务+数据运营+工业化赋能，行业革新需要放眼全局
在具体业务布局上，哗啦啦以餐饮软件服务、数据运营、工业化赋能为主导，构筑起服务餐饮企业发展的护城河。
软件服务
哗啦啦餐饮SaaS服务旨在为客户提供安全可信、竞争力强的一体化、全链路业务支持系统。当前产品覆盖餐饮全业态、全业务环节，将连锁集团各品牌门店数据、会员数据、管理数据、成本数据互通，以期为餐饮企业构建数据化、精细化、可视化的运营管理新模式。
从餐厅至后台系统，哗啦啦面向餐饮业态进行场景化设计，可以为企业提供全域的业务支持系统和CRM方案架构。
哗啦啦产品-前厅管理系统
例如在门店渠道，哗啦啦建立起包括APP、桌边点餐小程序、微信公众号、收银系统等在内的全渠道平台，让点餐更加智能；在营销模块，哗啦啦可支持多平台通用，并细分设计会员招募、会员留存、会员唤醒等多种运营手段，为餐饮企业充分分担、优化会员运营。
平台还链接着O2O外送平台、第三方互联网营销平台，提供强大的生态服务聚合能力。哗啦啦餐饮SaaS服务还支持多币种结算和海外支付通道对接，满足多语种界面来协助企业拓展海外市场，打破地域限制。
数据运营
长期以来，餐饮行业的管理难度系数很高，这在业内已不是什么秘密，其教育和改造成本巨大，而哗啦啦数据运营业务正是要助力餐饮企业的数据管理与决策。
从业务阶段看，哗啦啦已经率先从软件服务阶段进入到数据运营阶段，开始用数据工具为餐饮企业的赋能。
哗啦啦产品-集团运营驾驶舱
以菜谱优化大师APP为例，以数据为基础，通过菜品九宫格、菜品价格分析等功能，可以帮助餐饮企业在极短时间内优化出一张好菜谱。
依托大数据，哗啦啦也推出了重磅产品——餐饮参谋。产品负责人介绍，餐饮参谋可以对餐饮品牌运营的健康度进行检测，并支持与集团内店铺、竞争对手进行“PK”，在帮助商家了解行业动向的同时，也为其经营决策提出优化建议。
在哗啦啦，类似的数据运营产品层出不穷，如哗啦啦“预估系统”帮助餐企减少沽清、提高库存周转率。
据了解，山东茅庐已从该系统中获益，在一个统计周期内，预估准确率达89.33%；又如“AI自助点餐系统”可以智能识别菜品、秒算价格，将结账流程大幅简化，极大提升了餐厅效率。
工业化赋能
哗啦啦又为什么涉足供应链呢？对比中西餐饮产业，人们不难发现——两者的产业链条和菜品结构有着本质的差别。
以肯德基为例，其菜品原料多为冻品，易于保存运输，这使得它在实现标准化的同时能在短时间内迅速扩张门店。但中餐多以鲜品为原料，整体产业链条从采购覆盖到用餐，有的企业还有自己的农场，在风险抵御和供应链运输上隐患诸多。
2020疫情过后，中国餐饮企业饱受重创，整合供应链信息化解决方案再度被推上风口浪尖。如此现状之下，早已布局并得到验证的哗啦啦成为诸多餐饮企业的不二之选。
刘涌表示：“未来中餐所需要的，一定是突破半径300-400公里的冷链运输魔咒。”
哗啦啦供应链体系架构
就此，哗啦啦在全国布局多个现代化大型食品加工研发中心和冷链物流配送中心，提供从研发、原材料加工到冷链物流配送的一站式餐饮供应链服务。
同时哗啦啦搭建起“门店宝系列”“云订货”“餐饮门店精细化成本管控套件”“中央厨房生产执行系统”“智能仓储管理系统（WMS）”“运输管理系统（TMS）”等供应链协同应用及系统，助力餐饮企业标准化、规模化、工业化发展。
公司代表客户之一——山东凯瑞集团在搭载哗啦啦TMS（运输管理系统）后，配送效率提升30%，成本降低25%以上。可以说供应链赋能从根本上替企业解决了用户“留量”，迎合并促进了餐饮行业的连锁化、标准化进程。
除以上服务外，哗啦啦同时拥有互联网支付牌照和互联网小额贷款牌照，为客户提供支付及类金融服务，可以说已经涵盖了餐饮行业运行的上、中、下游全链。
哗啦啦产品布局
03 延伸连锁企业服务，迎接“橄榄型”健康产业未来
当前，我国餐饮行业企业布局总体呈三角状——
头部是一些上市企业和餐饮巨头，比如海底捞、西贝莜面村、广州酒家等，它们在金字塔尖但占量极少；
中部主要是一些连锁企业，其门店数量在几十家到百家之间，比如很久以前、庆丰包子铺等；
在金字塔尾部塞积着大量单店，尤其在三五线城市和大城市的一些角落。
这一结构的风险抵御能力不容乐观，而未来产业整体终会向橄榄型结构过渡。这就意味着大中型企业、乃至单店将实现大规模的连锁化。
连锁化是哗啦啦始终坚信的行业方向，作为企业的服务者，哗啦啦也乐于并擅长发现那些具备连锁化基因的企业。
哗啦啦产业布局概念图
刘涌表示：“随着行业不断进步发展，理论上来说，无论在品牌优势还是采购优势上，单店都难以和一个经营同等业态、同等客单价的知名连锁品牌抗衡。哗啦啦看好未来行业连锁化趋势。哗啦啦目前连锁化客户占总客户数量比例为82%，疫情之后连锁化更加突出。”
坚定2B的商业模式，哗啦啦以收取年费的模式实现SaaS服务的广泛铺开，当前市场主要集中在一、二线城市。公司现已与全聚德、文和友、眉州东坡酒楼、老乡鸡、太二、COSTA、熊猫星厨等超400,000家商户达成合作。
2020年4月，哗啦啦成为工信部官方推荐的首批企业数字化赋能服务商，与阿里巴巴、华为等企业一同入选《中小企业数字化赋能服务产品及活动推荐目录（第一期）》。
哗啦啦济南·二十二城共享厨房
据了解，哗啦啦当前团队总人数1500+，其中研发及技术支持人员占半数以上，且多来自于百度、美团、Amazon等国内外头部企业。刘涌本人行业经验丰富，并担任商务部餐饮行业信息化标准主要起草人。
公司现已在全国建立13个分公司及办事处，实现覆盖城市数量300个以上。
截至目前，公司累计完成三轮融资，当前已进展至A轮，历史投资方包括深创投、美团、大众点评网、华盛一泓、友道资产、友和蜂巢等。
谈及未来发展，哗啦啦始终坚信市场规律，并将进一步优化平台及供应链服务，助力国内市场完成信息化认知提升和良性循环架构。
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