源：零售金童观点（ID：fzls_nh）

导 读

今天分享的这份长达98页PPT的报告，详细地梳理了四家公司——阿里、小米、京东、美团——的发展阶段及对应的组织架构调整。这些都是我们身边可以看到的组织效率很高的、非常不错的公司。

要让一个组织强大，且符合自身发展的需求和规律是一件非常不容易的事情，真正的方案来自于每个创始人的不断摸索。以下，Enjoy。

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序言

在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。

在报告开始前，首先总结这篇报告的5个价值：

一、组织架构能够反映企业家的真实想法

大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度， 亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。

如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。

再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务 创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全 信任。

组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。

二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型

四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风格，2）行业特征，3）企业规模和发展阶段。

这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型：

1. 阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个人才云集的精英组织，同时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点，一是培养集团接班人、二是防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。

2. 小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司大多是硬件制造业，行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟，一起打群架。“生态链”有三个特点：第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人三项”实现的；第二是包容互助，小米对生态链公司的波动更宽容，更多是雪中送炭解决供应链上的难题；第三是多样性，所以小米在关键时期总会有王川、张峰等外部高管给予鼎力支持。

3. 京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，京东有12万物流员工，因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。

4. 美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠碾压性融资以及打造的铁军。而在关键时刻的阵营切换和合并，则收拢了战局优势。

三、商业模式的创新推动管理机制的创新

1. 高管的管理方面：较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。

马云很少采用职业经理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性，而后续加入集团高管，只要对做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。

京东在上市前后聘请了第一批资历丰富的职业经理人，美团点评在拓展新业务时，会引入全行业最，后续的离职率也较高。

2. 中层培养、接班人选拔方面：阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东中层主要来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。

3. 基层的管理方面：对于人员较多的基层部门（例如物流、销售部），早期企业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰（京东九宫格考评，美团PIP ）。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度” 改革，通过开放加盟，裁员控亏、经营亏损。例如：永辉在店长层面开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。

四、顶级企业在组织架构上的创新，从早期的事业部架构，到“小前台大中台”改造

“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以下小班排（类似前台），而导弹智慧系统类似于后台。

但是管理上的难度在于，后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓。 设置“中台”就是为了提炼前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用 。

张勇在2015年首次提出“大中台小前台”概念，2018年任命张剑锋负责大中台，开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东2018年提出了“积木型组织”理论，随后京东商城、物流、金融三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”。

类似进行大中后台改造的企业还包括华为、永辉。永辉早期分为两大事业集群在内部进行内部赛马，而在2018年又重新合并两大集群，并且将采购、财务、人力合并成“大中后台” 。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。

五、资本、文化对企业执行长期战略的影响

对于国内大多数企业来说，能执行5年计划就已经非常不易。但阿里、小米提出并成功落地了10年长期计划：

1. 阿里：2007年马云就提出 “大淘宝战略”，要在10年内GMV超沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿人民币，成功完成了10年战略目标

2. 小米：雷军在创业之初，就高瞻远瞩地制定了物联网战略，在IoT赛道上超越互联网三巨头BAT，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化这一战略。

小米、阿里能够成功执行长期战略，首先是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果。但笔者总结了2个重要的因素，对企业执行长期战略有重要影响：

第一是资本：资本独立、现金流状况良好的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。

第二是文化：赋权型的企业相较于集权性的企业，在创新、改革上更具竞争优势。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管。以“大淘宝”战略为例，内部并不确认未来电商的模式是B2C、C2C或是其他形式，因此分别任命三位总裁各自探索一种新模式（淘宝、天猫、一淘）。

类似地，小米属于高度赋权型的文化，在产品、设计的有大量来自基层员工的创新。京东的管理方式高度集权，因此创新业务的高管变动更为频繁，在管理层级上也更多是下辖于商城、物流等核心业务。

以下，从人事变动——组织架构——战略调整这个视角出发，回溯了阿里、小米、京东、美团这4大商业巨头，从小到大逐步发展的历程。

阿里巴巴

一、马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦“大淘宝”完成十年战略

• 18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟

• 从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化

• 早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎

• 聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新

二、张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B转移

• 接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献

• 长期战略：发力2B，打造商业操作系统

• 组织架构创新：大中台小前台的网状结构

一张图：阿里历史上组织架构调整

一张图：阿里当前组织架构（2019.7）

小米

小米两大业务

1. 手机方面：面临着巨大挑战，但小米2017年克服危机实现涅槃的过程，证明了其应对挑战的强大韧性。

小米“狂奔式发展”的同时也暴露出很多问题，2014-2017年手机经历滑铁卢，但恰恰是小米克服危机的过程，让我们看到其巨大的韧性——内部工程师全力投入研发，黎万强回归主抓渠道，紫米CEO张峰加盟牵头供应链。

2. AIoT方面："手机+AIoT"是小米铁人三项中的基石，也是小米的长期战略。小米是极少数能够落地十年长期战略能力的公司。

第一个原因：资本独立，风控严格。这是米系公司的产品理念决定的，死磕极致大单品、低成本口碑营销、预售模式。所以小米高速成长的过程中，始终现金流健康，还有资金投资布局生态链企业。而套用互联网打法的硬件企业却有大量被资金压垮，王川/多看团队带领的小米电视是一个很好的案例，包括乐视、金立等。

第二个原因：小米围绕IoT所需的所有核心要素进行了布局，AI部门战略高度提升，包括云计算方面，投资了金山软件、存储方面投资了世纪互联。

一张图：小米历史上组织架构调整

京东

零售是传统的人力密集型行业，2018年末京东有18万员工（同期阿里7万、美团5万、小米1.6万），因此京东管理挑战来自如何管理基层岗位，管理方法类似军队。领导人高度集权，管理纪律严格，KPI设置鲜明，军事化管理使京东具备极强的执行力。

京东的第一次管理革命发生在上市前后（2012年），公司大量引入职业经理人并对高管充分赋权，后续刘强东再次亲自管理商城集团，并在核心岗位任命管培生。

京东第二次管理革命在2018年前后。在流量、用户红利见顶的大环境下，京东提出了“积木组织理论” ，三大集团（商城、物流、金融/数科）依次进行积木化改造——拆分为前台、中台、后台。

前台按照场景、客户类型划分成敏捷小团队，中后台的职能是做“标准化”的产品或者服务，就像积木一样可以快速生成各种拼接的组建，适应前台的需求。

一张图：京东历史上组织架构调整

美团点评

1. 美团，激烈战场中所诞生的第二代新经济公司

对于第二代互联网创企来说，选择和努力都很重要，王兴带领的创业团队由高知青年组成，具备全球化的战略视野，在千团大战中完成了两轮重要融资，借助资本力量梳理战局，在激烈的血战中存活并成为千亿级的流量平台。资本的合纵连横，以及团队建立的护城河，都是企业成长的加速器。

2. 拥抱变化是美团的精神，美团的业务、组织架构亦在频繁的变化

王兴告诫团队“美团距离破产始终只有6个月”，经历了九死一生的美团，仍然保持着变革精神。业务、组织架构都在围绕瞬息万变的竞争环境不断地进行调整。

王兴在2014年提出了T型战略（一横是团购、外卖等产生流量的平台业务，一纵是指酒旅、票务等变现业务）围绕着T型战略美团先后试水过猫眼、酒旅、快驴等变现业务。

2018年以来，美团的思路更加聚焦，在“下半场”的竞争中，美团提出了“Food+”战略，在快驴、RMS等和餐饮相关的业务上凝聚核心竞争壁垒。

*本报告摘自2019年5月28日发布的《从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁》。

各行各业中，都有各种SOP。那么SOP是如何制作的呢？本文解释了SOP的概念，阐释了制作步骤和案例，能够帮助读者深入理解SOP的制作，希望对你有所启发。

所谓SOP，英文是 Standard Operating Procedure——即标准作业程序。

指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用于指导和规范日常的工作。

SOP的精髓是将细节进行量化，通俗来讲，SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。

一、为什么制作sop

企业做SOP的目的和意义，从企业的根本目的来看，无非是为了提高管理运营能力，提升专业化水平，使企业获得更大的效益。

许多岗位的人员经常会发生变动，二是一些日常的工作的基本作业程序相对比较稳定。不同的人，由于不同的成长经历、性格、学识和经验，可能做事情的方式和步骤各不相同。即使做事的方式和步骤有相同，但做每件事的标准和度仍会有一些差异

利用sop来规范，让做事的人能够快速上手，统一评价的标准，对做的事情的质量也有更多的保障。

SOP本身也是在实践操作中不断进行总结、优化和完善的产物，在这一过程中积累了许多人的共同智慧，因此相对比较优化，能提高做事情的效率。通过每个SOP对相应工作的效率的提高，企业通过整体SOP体系必然会提高整体的运行效率。

另外按照SOP的相关规定来做事，就不会出现大的失误。即使出现失误也可以很快地通过SOP加以检查发现问题，并加以改进。同时，有了SOP，保证了我们日常工作的连续性和相关知识的积累，也无形中为企业节约了一些管理投入成本

二、流程与SOP的区别

流程具有完整独立的交付物，它们通常跨越岗位，跨越部门，也可以只由一个人独立完成。

操作指导书和SOP只由一个业务角色执行的活动，虽然这个活动也会有几个步骤。

标准作业程序比流程层级更低，它是流程下面对具体活动进行控制的程序，是对作业活动的描述。

标准作业程序是针对活动中的某一个或多个具体事项的操作而制定的标准动作。标准作业程序将相关操作步骤进行细化、量化、优化，然后固化形成标准。

总体看高阶流程包含sop，sop是高阶流程的节点，sop是针对单个部门单个岗位，多个sop组成了某个岗位的指导说明书

三、制作sop的步骤

1. 流程描述

首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点是可以合起来做一个SOP的，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。

2. SOP编写计划书

明确SOP的编号、工序名称、编写人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间

3. SOP的讨论修订

让sop的相关方参与讨论，各方统一认识，达成共识，如果有必要，到现场进行确认，编写人员要有实操经验或者对相关事务非常熟悉。

I、应先将相应的执行步骤列出来，并将执行步骤对应的物料名称及数量、工具名称及规格、执行人、所执行的标准、风险防控

Ii、按时间的先后顺序来划分

Iii、按照公司的模板在编写SOP时，不要改动模板上的设置；

Iv、对于一些SOP，可能除了一些文字描述外，还可以增加一些图片或其他图例，目的就是能将步骤中某些细节进行形象化和量化。

主要参照5W1H方法及smart方法进行编写

5W1H即是who、what、where、why、when、how

• WHAT——需要执行的任务
• HOW——执行此任务所需要的详细步骤
• WHEN——步骤的先后顺序；

说明某一具体步骤需要的具体时间；

要进行下一步所需满足的特定条件

• WHO——表明程序的执行人及所涉及到的其它人员
• WHERe——指明使用的工具、设备及所在位置
• WHY——解释进行此步骤和任务的原因

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）

• Specific——描述清晰明确
• Measurable——所做的事情能购进行衡量，有数据
• Attainable——描述的事情要能够实现
• Relevant——步骤之前，事项之间有强烈的相关性
• Time-based——有时间限制

在语言描述上：精准、逻辑严谨、简单明白、无歧义

4. SOP的试运行

通过实践来检验SOP的合理性和可操作性

5. 定稿、批准、执行

根据试运行情况，对SOP进行适当的优化，批准实施，并对SOP的执行情况进行监督。

6. 更新

当流程、工具、设备等发生改变，一些操作方法改进时，要对SOP进行评审和更新。并且安排人员进行定期回顾，将回顾结果纳入更新内容，将正式发布的SOP列入SOP清单。比如下方为一个岗位的sop集合。

四、SOP示例

以下为各行各业SOP示例

1. 制造类型

组装一种设备的上盖：

2. 餐饮海底捞

嫩鸡肉片：

小馒头的制作

麦当劳薯条制作：

3. 零售胖东来

散装茶岗位：

4. 卫生打扫

如下打扫卫生的SOP，准备》吸尘》刮洗》湿拖》不锈钢保洁》检查。

五、总结

保证产品和服务的一致性——SOP的本质就是标准化、专业化、规范化从而保障不断做事情的质量，保障整个业务运行的稳定性。

技术和经验的传承——SOP就是将隐性的知识变得显性化——将企业积累下来的技术﹑经验记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失。让营盘真正不会随着人员的流转而停转，做到人员流转而业务不受影响。

用于人员的培训。利用SOP 培训操作人员，使操作人员经过短期培训即可快速掌握较为先进的操作技术。

SOP 作为企业最基本、最有效的管理工具，方便和简化了管理人员的管理工作。

如果业务要不断发展，就需要减少对个人的依赖，不断增强系统的能力，而sop就是对系统能力的赋能。

专栏作家

Markzou，8年产品经验，人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，具有丰富的本地生活行业经验。

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企业，免不了要招人。很多创业者和企业主困惑的是，人员招多了，什么工资、奖金、社保、津贴、福利等一应开支不小，外加办公场地、设备设施、办公用品等相应开支也会增加，综合成本太重；人员招少了，很多活干不过来，在职员工叫苦不迭，客商用户抱怨连连，企业主们手忙脚乱，也不是办法。

怎么处理这个矛盾？这就涉及到企业的人员架构问题，也即要设置哪几种岗位？招聘哪几类人员？聘用多少人员规模？临时应急任务谁去做？等等一系列问题。笔者今天就来聊一聊这个话题，希望对困惑于此的创业者和企业主们有所帮助。

管理哲学之父查尔斯·汉迪在《非理性时代》中指出，未来企业应采用“三叶草”组织形态，也即员工应由专业核心人员、外包人员和临时及兼职人员三部分组成，他认为这样的公司才是一个“比较健康”的公司。笔者以为，细酌起来，他的说法很有道理但还不够完善，“三叶草”是否不如“四条腿”？我的理解是，企业的人员架构，应该考虑四支队伍也即“四条腿”的结构。

核心团队

“核心团队”在我看来，就是或掌握核心技术技能、或左右企业决策动向、或处于企业关键岗位、或其工作与行动对企业发展会产生较大影响的那部分人员。概括地看，他们可能是企业中高层管理者，可能是企业策划设计、技术研发、产品生产、服务运营、市场营销、公关联络、宣传推广、售后应急等各环节工作的骨干，认定他（她）们为“核心”之价值，就在于如果没有他（她）们，企业发展或偏离方向、或乱了节奏、或出现某方面的明显短板，及至影响全局。

为此任何企业均应根据自身实际，在一些核心或关键岗位上组建起“核心团队”，如餐饮企业里的店长、主厨、大堂经理，如演艺公司里的策划、编导、剧务各负责人，如互联网公司的研发、技术、运营各类总监等，这些人才，都是你各版块工作的“定海神针”。

专职团队

顾名思义，专职团队就是企业常年聘请的那支队伍，这些人劳动关系建在企业，长期全天候在企业上班、为企业服务，同时工资、奖金、福利等也均从企业获得。而对企业来说，生产服务工作的各环节，只要有“常量”的工作存在，就需要有“常量”的员工去落实，所以，专职团队是企业正常运营与发展的基本依靠和保障。

关键是专职团队建多大规模、聘多少人为宜？笔者以为，这应该根据企业的业务内容，本着“足量工作设专职、不足量的多统筹”的原则，凡专职岗位一定要“满工作量”，某些岗位不满工作量的，可以统筹兼其他岗位工作，尽可能避免“人多活少”、“人浮于事”、“人多嘴杂”等诸多“负能量”现象发生，同时也有利于严格控制企业的人头经费开支。

外包服务团队

也就是企业有些业务不是完全依靠自己的专职团队，而是委托外包第三方团队来完成。比如演艺公司经常把舞台安装、灯光舞美、礼宾司仪、广告宣传、后期制作等外包，餐饮公司把餐饮外卖、礼盒包装、部分点心制作等外包，文创公司把产品设计、产品订制、直播推广、包装配送等外包，物业公司把什么保洁、绿化、维修、安保等都外包给“更专业”的公司团队，此类做法在社会上比比皆是。

问题是哪些业务该自己做？哪些适合外包？怎么界定？笔者以为，作为企业主，一是要守好自己的主营业务，凡主营业务你应该要自己的专职团队来完成，有时业务量突然增加太多自己团队确实干不过来，才可适当分解部分委托别人；二是要做好自己力主拓展的业务，很多企业在逐步拓展业务健全产业链，为此自己企业准备下力气去拓展的业务，尽可能安排自己的专职团队去做，以形成对新业务的有力支撑。除此以外，其他外围的、边沿的、配套的、辅助的业务大可以外包给别的团队。

临聘与兼职团队

实践中，企业难免遇到大额订单及临时性增加的工作任务，外包服务又不合适，需要临时增加人手来完成；或者遇到专职人员生病、做产、培训、长假等临时性变化，在“一个萝卜一个坑”的人员配置格局下，需要有人临时“顶岗”；或者企业抽调人员测试新项目新业务，被抽调人员原岗位也需要临时人员顶上。此外，不少中小企业还会把一些诸如顾问策划、会计出纳、文案撰写、法律服务等工作请一些专业人员兼职完成。这些，自然就需要一支“临聘与兼职”人员队伍。

企业物色外包服务团队和聘请临聘与兼职人员，也多有讲究，笔者建议一是要广撒网建好资源库，一旦有需要，张三没空请李四，李四不行叫赵五；二是要逐步优选稳定化，物色多了、经历多了就会有比较，就可能逐步优选出各项工作的“更胜任者”，这样既减少了“指导新手”的人力投入，又稳定了产品与服务的质量，还可以为企业扩大规模进一步招人建立了储备。

当然，对外包服务和兼职临聘团队，创业者和企业主们也不可忽视对他们工作的“掌控”，因为他们是“受你委托”、“代表你方”工作的，他们的工作结果好坏直接影响你产品与服务的质量和口碑，为此要通过明确标准、约定责任、业务指导、工作检查、及时协调、应急补救等各种措施加以落实和保障，否则也可能因为他们工作的疏漏影响企业的长远发展大局。

如果上述四支队伍都已健全完备了，你的企业就有了四条腿，之后就剩下一个“结构比例”问题。笔者以为，不同企业有各自不同的实际情况，应该“因企制宜”。一般来说，企业的核心团队应控制在专职人员总数的1/4至1/3之间，而专职团队一般可以控制在所有业务所需人员数量的1/2到2/3之间，超过2/3的话你就要考虑做结构性减员和业务调整了。

说到这里，你觉得怎么样？大家可以一起探讨交流！

（本公众号作者，先后在街道及教育、宣传、文化等区级部门领导岗位任职，近年来因工作关注并钻研文化产业发展及创业项目运营，实践中沉淀了一些较具实践性、较“落地”的思考，供交流分享！欢迎关注本公众号并予本人（ID：W285384893）指导）