为面试流程 1) 访谈介绍：主持人（hr） 2) 引出话题：主持人（hr） 3) 专业知识技能面试： 4) 人资方面提问：（hr） 5) 主面试官问题补充 6) 对方提问 7) 面试结束 | ||
阶段 | 面试问题话术 | 面试记录 |
破冰/暖场 | l 今天来的路上堵车了吗？ l 简历上看您参加过马拉松… | |
开场白/介绍面试流程 | **先生/小姐，欢迎您来参加XX的面试交流。 先做下自我介绍，我是…职务是…（职位先低后高介绍面试官）。 今天的面试交流需要45-60分钟，前面以我们问问题为主，请您用过往的实际工作经历和案例回答问题。 我们会做记录，如果有问题没有听清楚，您可以问我们。面试结束前，我们会留5分钟的时间给您问问题。 | |
引导候选人自述 | l 请您用2-3分钟简单介绍下自己的工作经历 l 从您的简历中我们看到…，请简单介绍下 l 请详细描述下您在原公司组织架构中的位置 （先听对方叙述，然后逐一问清楚候选人的工作岗位/工作内容/工作成绩） | |
考查文化匹配程度 | l 在过去工作过得这么多家公司中，让您感受最深的是哪家公司？为什么？ l 您最喜欢这家公司的哪方面？最不喜欢的是哪方面？ l 之前共事过的领导，哪一个是您最欣赏的，为什么？最难合作的领导是哪一个？难合作的主要原因是什么？ l 您之前所服务的**公司的管理模式是怎样的？哪方面您比较欣赏？哪方面比较难接受？ l 您最喜欢哪家公司的团队氛围？具体是什么样的？最不喜欢哪家公司的团队氛围？具体是什么样的？ | |
考查跳槽动机 | l 刚听您的介绍应该在**公司发展得不错，为什么要离开呢？当时选择进入**公司是出于什么考虑呢？ l 您之前提到负责的工作有**，其中哪一项是您最喜欢做的？为什么？如果不考虑待遇问题，您更愿意做哪个工作？为什么？ l 在之前的公司，有没有出现过工作和家庭冲突的事情？具体是什么事情？您当时是如何处理的？家里人对您工作的态度是怎么样的？ l 您现在希望找一份什么样的工作/现在找工作最看重的是什么？/您觉得现在什么样的机会比较吸引您？ l 您对未来3-5年的规划是怎样的？您打算如何达成您的规划？您目前付诸的行动有？效果如何？ | |
考查专业能力 | l 您之前负责**工作，当时公司对该工作的要求是怎样的？您具体完成的情况如何？完成得好的原因是？未完成的原因是？ (基于岗位必备的能力项，结合候选人过往的工作经历逐一展开讯问) | |
推广雇主品牌 | l 这个项目负责人的岗位，不但可以在职位上给您管理方面的提升，还可以让您直接对**人的团队进行管理 l 我们公司离您目前的住所非常近，您在工作之余可以有更多时间照顾家人 | |
探索offer接受标准 | l 什么因素会阻碍您接受这个工作机会？ l 如果我们提供offer，您什么时候可以到岗？ l 您之前的作息时间是什么样的？您感觉怎么样？ l 对于工作方面您有什么具体要求？比如薪酬待遇、工作时间等 l 进入公司后，您觉得公司该如何考核您是比较合理的？ | |
回答候选人的问题 | 您有什么问题需要问我们的？ | |
结束面试 | 如果没有其他问题，我们今天的面试就先到这里。非常感谢您来参加我们的面试，面试的结果，我们将在3个工作日内给您反馈，谢谢 | |
于公司人力资源调研工作汇报
< class="pgc-img">为了更好地帮助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，20XX年10月20日—11月10日，行政人事部调研组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对公司人力资源管理方面的情况作了全面的调研。
本次人力资源分析主要是针对公司现任中层干部、技术骨干为主的调研，采取对他们的上级、平级、下级、服务客户的相关人员面对面沟通交流以及个人提交述职报告的方式，并结合资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法来展开的此次调研工作。那么我们调研组通过一系列调查、分析，基本掌握了公司人力资源管理的现状，并从以下九个方面形成了调研报告。
人力资源管理职能方面（人力资源战略→人力资源规划→招聘与培训管理 →绩效管理→薪酬管理→员工发展与激励→企业文化建设）
公司没有清晰的人力资源战略和人力资源规划，人力资源管理职能尚处于简单的人事管理阶段，那么人力资源管理的重要职能就无法有效开展，由于人力资源管理基础薄弱，必然导致公司最主要战略资源的人力资源（工程、财务、营销）无法得到优化，也必将对公司战略目标的达成造成潜在的负面影响。
解决措施：公司高层在制定公司发展战略的同时应明确人力资源战略为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确的指导思想。
< class="pgc-img">企业文化方面（表层的物质文化→浅层的行为文化→中层的制度文化→深层的精神文化）
从公司现状分析来看，公司表层的物质文化已经基本形成，但公司尚未导入完整的企业文化系统。由于尚未全面和进行正式的企业文化建设活动，企业文化的核心（导向功能→约束功能→凝聚功能→激励功能→辐射功能）基本尚未发挥。
解决措施：鉴于公司的企业文化正在形成的过程中，企业文化是公司高层管理者领导下的全员文化，这就需要我们在座的诸位高管在今后的工作中能够做到以身作则，为我们的员工树立良好的个人职业形象和做个好榜样。（上行下效）
组织结构方面
尽管公司的组织结构已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、财务管理、市场营销、工程技术等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作。
解决措施：对公司组织结构进行重新梳理，调整相应管理部门职能范围，调整部门岗位设置，调整管理幅度，以增强公司管理职能，提升管理水平，也为员工职业生涯规划升迁提供依据和清晰的通道。
人员结构方面
截止至20XX年11月12日，公司现有在职员工XXX人。
< class="pgc-img">与公司现阶段的快速成长需求相比，管理团队的年龄结构基本合理，但中高层管理团队的知识结构偏低，管理水平滞后，这将影响公司持续发展的速度。
解决措施：公司目前管理层的年龄结构基本合理，在发展中应保持并进一步优化现有的年龄结构，将来在吸引和培养中高层管理人员时，应将年龄控制在30-40岁之间。
管理水平的滞后是公司保持持续快速发展的最大阻力，公司应加大管理人员特别是中层和基层管理人员的配置，提高他们的管理水平。
招聘与培训方面(招聘规划→招聘需求分析→岗位任职资格体系→招聘制度及流程→面试与测评→培训规划→培训教材与信息管理→员工培训档案→培训讲师队伍→培训评价与跟进)
虽然公司已建立了完善的招聘与培训管理制度，但是目前的招聘和培训工作还处在非常低的层次，招聘和培训的基本职能大多数处于空白状态。
随着公司的进一步发展壮大，公司对员工技能和素质的要求越来越高，也越来越呈多样化，师傅带徒弟的方式已经满足不了员工成长的现实需求，所以已经不能把这种方式作为员工技能、素质提升的主要方式，但这种方式可以作为一种传统的辅助手段继续发扬下去。
解决措施：培训就是生产力，把培训作为员工成长、技能、素质提升最主要的方式，制定有针对性的培养计划，最主要是的使培训内容能够落地、接地气，以适应公司快速发展的需要。
绩效管理方面（战略→目标→组织结构→业绩评价→考核成绩利用）
从公司现有的绩效考核系统运作的状况来看，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，绩效考核结果没有得到充分利用，考核流于形式，缺乏投诉机制方面。
< class="pgc-img">解决措施：绩效管理应包括三个层面：即对公司绩效的管理、对部门绩效的管理和对员工绩效的管理。那么就需要明确一致且令人鼓舞的战略方针；和各部门负责人充分和反复的沟通，明确透明而有效的绩效沟通、绩效评价工作。
薪酬管理方面
公司目前薪酬结构的设置不太合理，结构模块比较单一（年薪制、固定薪资制、浮动薪资制），而且所有员工采用同一种薪酬结构，因而无法达到不同工种的员工采用不同激励方式的多元化激励效果。在公平原则和激励原则上有较大缺陷。
解决措施：在确定薪酬的时候，按照科学的方法对工作进行评估，与员工进行反复的沟通和协调，让员工明白无误的知道自己因何受禄，这样既能鼓励员工产生符合组织目标的行为，又能使员工之间有客观、公正的参照系，对工资差别不会产生不公平感，提高员工的积极性。
人才队伍建设方面
公司重要的管理和技术岗位（企业管理、工程、财务、营销）处于劣势状态，而且在职务晋升、价值评价以及人才储备方面存在着一定的缺陷，公司人才队伍建设比较滞后，已经无法满足公司发展的需求。
解决措施：对薄弱的重要管理、技能岗位以最快的速度培养，并对人才队伍的建设的各个方面进行完善和改进，逐步改善人才队伍建设。
员工的期望值方面
< class="pgc-img">从目前调研的现状来看，公司的管理层对员工的信服度和影响力不够。公司管理层的工作技能和管理水平存在比较大的缺陷，下属员工对上级的不满意度日趋明显。
解决措施：公司管理层与员工之间应建立良好的沟通渠道，同时公司管理者对下属的提出意见或建议应给予回应和充分重视。尽快加强公司规范化管理，提高管理者的素质和管理水平。
那么，公司上述现象的存在，我们行政人事部有着不可推卸的责任，是我们行政人事部工作的严重失职。我们行政人事部没有做到紧紧围绕服务公司，没有强化管理不断提升工作理念，没有突出工作重点，没有充分发挥行政人事部"参谋、组织、协调、服务"的职能作用，更没有充分发挥好行政人事部工作承上启下，联系左右，协调内外、沟通四方的枢纽。给公司的可持续发展造成的阻力。所以我们行政人事部要进行深刻的检讨并尽快理清下一步工作的思路，拟定出下一步工作的可实施计划方案。
签于以上种种现象，那么公司会在近期针对公司管理现状个开专题会议，到时会与在座的诸位高管深度的探讨与分析各个部门员工的工作状况、存在的问题以及解决问题方式方法。
那么还请在座的各部门负责人回去以后，认真梳理下您部门员工的工作状况，存在哪些问题和所要解决的问题，以便在下次会议上确定下来。会议的具体时间另行通知！
XX公司
201XX年X月X日
意点：
1、选好咨询对象，最好不是候选人给的名单。如果我们只有候选人给的名单，可以打给候选人的名单，请教提供其他的咨询对象。
2、尽量拨打公司电话，再转分机，而不是个人手机。
3、开场白：自我介绍、耽误不到5分钟（通常不止5分钟，但是只能这么说）、一切保密、候选人同意我向您咨询。
4、某些不好做的背景调查，开场白可以说：我是某某猎头公司的顾问，我的客户对您及您的同事想有一些了解。（有些人也希望跟猎头建立关系，比起你告诉他是竞争对手来做背调，他可能更愿意向猎头侃侃而谈。当然，你要用这个小技巧时，考虑一下是否违背了诚信原则），如果候选人仍在职，请跳过候选人目前的公司，否则容易节外生枝。
5、第一个问题开放式，引发谈话：当时他怎么来贵单位的？
6、第二个问之后，封闭式提问，少用开放式提问，不要期望对方跟你侃侃而谈，访谈简单明确最好，甚至可以直接请他在强、弱项打分，1-10分。通常6分以下，就表示做的很不好。9-10分真的很不错，7-8分就是中等。问强、弱项，可以加上“当时”，好让咨询对象觉得候选人弱点早已弥补了、强项也事过境迁，放心大胆地谈话。
9、如果对方避谈弱点，你可以稍微采取激将法，这么说：候选人提到您『可能认为』他不擅长时间管理。
10、别忘了，最重要的基本资料：问任职期间、任职岗位、离职原因。也许，从这里又打开话题。
背景调查核心8问
1.基本信息
入职时间、离职时间、工作岗位及内容、薪资、管理的人数
2.业绩表现
他在贵公司当时的业绩表现如何？有哪些突出的亮点？
3.上级、同事和下级对他的工作能力和综合评价
你如何评价他的能力？
他的上级如何评价他？
他的性格特点是什么？
4.人员关系
他的人际关系怎么样？
他和上级的关系如何？
5.面试中的疑点
如某项素质在面试后还存有疑问的
6.离职原因
他当时为什么离职？
7.如果让你再次录用，你还会录用他吗？（针对直接上级或总经理）
8.为了更好地让他融入我们公司，并且获得理想的发展，你要提醒我们他的不足或最大的缺点是什么？
