有效率观的企业很难在竞争中获胜，效率之争才是企业看不见的战场。

◎ 餐饮老板内参特约作者 余奕宏

在做餐饮行业研究时，有两个问题强烈吸引我：

? 为什么一个数万亿的行业，却没能诞生一个1%的规模化国内品牌?即使是中餐连锁最大品牌海底捞，2017年营业额100亿，不到4万亿的千分之三。

? 为什么肯德基、麦当劳被诟病为“垃圾食品”，却能卖遍全球，成为全球餐饮连锁霸主?也是中国餐饮业的龙头企业。

去请教一些餐饮人，有人说是标准化问题，中餐难以标准化，有人说是文化侵袭，麦当劳携美国自由、民主的普世价值对东方文化的侵袭，有人说是我们没有麦当劳大学、有人说是商业模式。

众说纷纭，我觉得这些都是盲人摸象，没有找到行业竞争的本质。

1

效率，是餐饮行业竞争的本质

2015年底、16年初，我发现资本开始重点投资品类品牌，尤其是那些有机会胜出的品类冠军品牌。

品类品牌竞争背后的本质是什么?在惨烈的餐饮竞争中，决定甲品牌还是乙品牌获胜的核心要素是什么?

有一天听到阿里巴巴前CEO、嘉御基金创始人卫哲先生分享的“效率革命”，他提到了为什么阿里中供铁军成为一支神奇的队伍，美团的干嘉伟、滴滴的程维在百团大战、千车大战中取得最后的胜利。

淘宝、京东受到资本青睐，也对零售业进行了摧枯拉朽的改造。那个核心、那个本质就是效率。这些获胜的企业都有严格的效率指标，都有远超同行业的效率。

高效率淘汰低效率，无论企业、团队、国家都是如此。

无论是工业革命，互联网革命，人工智能革命，人类都是为了追求高效率，极致效率。餐饮业也不能逃脱这个规律。

只是传统餐饮业业态过于复杂，手工业程度高而工业化程度低，而且过去我们只是把它当成服务业来看待罢了。事实上，当你越是深入研究餐饮连锁企业，你会发现这分明是一个高科技企业。

西贝的副总裁楚学友说：餐饮是零售、服务、制造业三者合一；百货女王厉玲说：餐饮更应该靠近零售业，甚至就应该归为零售业；很多知名的投资人说：我们只看零售属性强的餐饮业态。

因此，效率才是这个行业竞争的本质。与所有的行业一样，高质量高效率的企业打败落后的、低效的企业。

麦当劳、星巴克、肯德基，这些巨无霸企业无一不是高效率企业。

当我们还停留在口味、好吃、匠人之心，这样的手工业视野去看这个行业，而不是站在高科技、高效率的维度去理解这个行业，我们又如何胜出呢?

2

两大核心效率，常常被忽略

经过大量案例的深入研究，我提出三大核心效率，其中有两个被忽略的核心效率更是决定企业命运。

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认知效率

企业最大的成本是消费者对产品、品牌、企业的认知成本。

我们为什么要抢占和开创新品类?为什么要创造新物种，抢占新赛道?为什么要打造爆款?

核心就是为了提升消费者的“认知效率”，在今天信息爆炸时代，红海竞争时期，没有清晰的定位，不能成为第一，又如何能提升认知效率，没有认知，哪有转化，没有转化，何谈留存，没有留存，何谈口碑。

所以，对于一个餐饮企业，餐饮品牌来说，第一件事就是要解决“你是谁”?也就是解决认知效率。

讲到这里，就不难理解诸如西贝、喜家德、老乡鸡不惜千万重金也要搞清楚“我是谁?”西贝两年四次更名，不是贾总折腾，而是他知道不解决认知效率，后面所有的效率都出不来。

定位也罢，品类战略也罢，就是解决“认知效率”，这是一切的基础。

品类品牌，尤其是品类冠军品牌拥有最高的认知效率。

认知效率就是巴奴杜中兵所说的：消费者脑海中的“你是谁”与企业传播的“我是谁”完美统一。

最终，我发现在线下门店，门头是提升消费者“认知效率”的第一阵地，是线下商业的必争之地，并提出线下商业都该以门头为核心，制定“门头战略”，重新定义门头价值。

因为，门头完美地结合了消费者认知、创始人愿景、团队目标的三者共识。没有共识的品牌，就没有认知效率。

没有认知效率的品牌，都举步维艰、无法生存。

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结构效率

在餐饮业里我们常常听到坪效、人效等名词，这是我们衡量一家餐厅盈利能力的关键指标，只是很多人更关心营业额、毛利率、净利率，甚至只是浅层次地关心是否排队，外卖是否爆单。

在两年间通过和大量餐饮人深度沟通，我们发现90%餐饮人都忽略了菜单的价值，尤其是忽略了产品结构、盈利模型对餐厅的效率影响。

菜单规划师王小白研究了上千家餐厅的菜单，又深度服务了诸如海底捞、五芳斋、冰城串吧、同庆楼等各种类型的餐饮品牌，总结出一个完整的餐厅产品结构规划与盈利模型的体系。

一开始，我们对仅仅是调整菜单就能帮助餐饮品牌大幅改善业绩心存疑虑。后来，越来越多的实践证明行之有效。

之前，我们受邀参加眉州东坡董事长王刚先生和中国厨娘梁棣夫妇的小型聚会，席间王董的一句“结构效率一定大于运营效率”又让我们茅塞顿开，更加理解我们今天所做研究的价值。

产品结构、盈利结构才是餐饮企业第二件要务。这就是为什么老司机死盯着菜单，整天琢磨如何调整产品结构，如何打磨单店盈利模型的秘密。

产品结构、组织结构成为企业里最重要的结构，由此带来的结构效率更是关键。

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运营效率

餐饮业是靠人来完成，所以归根结底是人的效率。

企业文化，价值观，组织架构，激励机制解决的是运营效率。但前提是在强大的认知效率和结构效率的基础上架构运营效率。

我们国内的餐饮人一方面本末倒置了，一方面在解决运营效率上又不得法。

所谓本末倒置，就是完全依赖运营效率在市场竞争中获胜。这在市场不饱和、竞争不激烈的时代，凭借运营效率比同行高，也可以杀出来。新辣道董事长李剑先生所言，我们不是优秀，只是比我们同时代的同行做得好一点罢了。

但是过去靠运营效率获胜的市场基础发生动摇了，红海竞争时代的餐饮人应该更加关注“认知效率”、“结构效率”。

另一方面，很多餐饮企业要么打鸡血，要么搞个人崇拜，要么所谓军事化管理来提升所谓的企业运营效率。而据我所知，优秀的品牌诸如海底捞、西贝、喜家德、眉州东坡、俏凤凰等都有自己的培训体系。

我们来简单看看霸主麦当劳是如何解决运营效率的呢?

＞ 能用机器取代人的，一律用机器；

＞ 建立详细的操作体系，sop手册，严格执行。大家还记得麦当劳厕所背后的执勤表吧，国内的餐饮业你看到过几家?

＞ 训练、训练、训练。这就是麦当劳大学的真正意义。

推荐大家看一部电影《the founder》大创业家，透过这部影片你也许能理解为什么是麦当劳?当你看到麦当劳兄弟在操场上训练厨房操作员的运营效率时，就知道为什么是麦当劳成为世界第一快餐开创者。

没有效率观的企业很难在竞争中获胜，效率之争才是企业看不见的战场。而被90%的餐饮人忽略的两大效率，才真正决定企业的命运。

本文首发自：奕宏品类观（ID：xingzheyh）

、看懂门店财务报表的结构

财务数据

• 资产
• 负债
• 所有者权益
• 收入
• 费用
• 利润

资产

? 指由过去的交易或事项形成并为餐饮企业拥有或者控制的资源，该资源预期能给餐饮企业带来经济利益

1. 资产能够直接或间接地给餐饮企业带来经济利益
2. 资产必须能为餐饮企业拥有或控制
3. 资产是由过去的交易或事项形成的

负债

? 指餐饮企业过去的交易或事项形成的现时义务 履行该义务预期会导致经济利益流出企业

1. 负债是由过去的交易或事项形成的
2. 负债的清偿预期会导致经济利益流出企业

所有者权益——指餐饮企业的所有者在企业资产中享有的经济利益，其金额为资产减去负债后的余额，即净资产。

关系公式：资产=负债(债权人权益)+所有者权益

收入：指餐饮企业在销售商品、提供劳务等日常活动中所形成的经济利益的总流入。

费用：指餐饮企业在销售商品、提供劳务等日常活动中所形成的经济利益的流出。

利润：

? 指餐饮企业一定期间的经营成果

? 类型

• 营业利润：指餐饮企业在销售商品、提供劳务等日常活动中所实现的利润
• 利润总额：指营业利润加上投资净收益和营业外收支净额后的金额
• 净利润：指利润总额减去所得税费用之后的余额

关系公式：收入-费用=利润(或亏损)

营业额

? 指线上与线下收入的总额

? 餐饮门店通常会涉及两种营业额：

一种是应收营业额，另一种是实收营业额，中间的差额即销售折扣

门店效率：餐饮行业常用三种效率值

即坪效，人效、时效来评价门店的营收效率

坪效

• 每平方米的效益，即每平方米面积可以产出多少营业额
• 其公式为:餐厅坪效=营业额÷门店营业面积
• 门店可以通过坪效评估门店的经营效率
• 坪效是遵循边际收益递减规律的

经营成本

餐厅的营业成本主要包括用人成本，工资税费和员丁福利费 水电费 燃料费保险费物料消耗及低值易耗品摊销、折旧费、维修费、工装及洗涤费、办公费、广告及促销费、财务费用、税收、租金以及其他费用等

三句总结

每家门店的店长都是门店的老板

掌握专业的知识，做好门店的稳定经营是我们的工作，也是我们和企业的共同目标

没有工作是没有困难的，但是最大的困难都来自我们自己

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厅的空间设计中至关重要的一点就是桌椅的摆放是否合乎餐饮经营的状态，能为客户带来更好的体验和为餐厅带来更高的效益。

不合理的餐厅设计使餐厅桌椅利用率低，体验感差，同时影响餐厅的正常运营。座位位置和销售额不一定完全成正比，每一个餐饮品牌都应该注意，看起来不值一提的桌椅板凳放置，实际上有很大的大学问，不但与环境营销力立即挂勾，还与饭店的营业收入有关系。

桌椅板凳合理的布局设计对饭店的体验很重要。桌椅、板凳设计风格是饭店的一道风景线。大部分情况下，大家会依据饭店的基础装修设计风格分辨是否令人满意，简单说就是根据好看不好看舒服不舒服。通常客户看一眼店内的桌椅板凳遍布，就能体会出去一个店的质量和情调适不适合自己的就餐场景氛围诉求。有的饭店设定许多的桌椅板凳，而客流量与之并不配对，顾客看坐位空着便会放行李箱，手提包、手提袋、衣帽等，它是巨大的成本费消耗。

所以说，假如客户量和桌椅供应量不匹配，多出去的总面积宁愿空着也不必盲目跟风装满坐椅。餐厅应当让消费者看一眼店内的装饰设计和坐位设定，就能体会出去一个店的餐饮类型和设计情调。

如同咖啡厅几乎不用街头快餐店的塑胶桌椅板凳，而要用木制的桌椅板凳皮沙发等，皆因菜品和饭店的精准定位不一样。有效的桌椅设计才可以提高销售额。饭店高效率不取决于餐位多，而取决于餐位的合理使用率。商务接待聚会、朋友聚餐、浪漫约会，对餐桌的要求是不一样的。一个饭店设计之初的桌椅板凳总数及配制，实际上在一定水平上就拒绝了一部分人进店。

之上图上的饭店做案例，这个店有400多平方米，租金200多万元，大约有120个坐位。并不是说在室内装修的情况下设计了是多少餐桌，便会造成相对的那么多销售额。

鹿港小镇历经一段时间的数据统计分析发觉，每单两到三人的占比是较为高的，占有率65%，四五个人的占有率24%。随后她们就把桌椅板凳配制重新设计：两人桌和四人桌的占比调高了。最终总面积是一样的，容积率提升了。提升了之后，客单量会降下去，最终销售额是上升的，由于每一张桌子的应用高效率提升了。那样均值出来，销售额反倒是156万（以前是148万），那样房租占比就少了，换句话说坪效高了。

怎样设计出高使用率的餐位类型与比例？以一家中餐馆的数据信息举例说明，两人就餐的消费者占62%，4人就餐的消费者占31%，6人就餐的消费者占7%。

一定要注意，饭店较少设计奇数餐位，就餐总数大多数用双数做标识，例如三人就餐记入4人就餐消费者、五人就餐记入6人就餐组成。由所述测算得到，该饭店均值就餐组成的总数是2.9，饭店需设的饭桌数是20.68，计算得到饭店最佳餐位组成应该是：12.82张两人台，6.41张4人台，1.44张6人台。仅有那样，在一样时间段和客流量状况下，才可以服务项目大量消费者，饭店盈利才可以利润最大化。

应用灵便的餐位组成设计方案。在土地金贵的一线城市和港澳，许多饭店不只是把室内空间运用利润最大化，更在餐位设计上开展灵便组成策略，以提升餐位使用率。这种饭店餐桌以两个人桌占多数，两个人就餐时不容易消耗餐位，四人就餐就把二张两个人台拼桌、铺平大餐桌布，假如六个人一起就餐，就在拼桌子再加一个圆轮盘，确保每一个餐位上的消费者都层面盛饭。那样高效率的餐位是非常值得一些餐饮品类在餐厅设计时效仿的做法。

为发掘低使用价值坐位新的使用价值。窗前、包厢、贴墙是顾客喜好地区，而相反，走廊、洗手间周边、楼梯间等地区，则是顾客较为抵触的地区，它是由坐位的“自然地理”特性决策的消费者心理状态，可以通过一些设计手法将劣势转为优势使餐位灵活布局。

那如何既可以解除顾客的抵触心理状态，进而又能提升客座率呢？给顾客一个挑选坐着那边的“原因”，实际上不会太难。饭店能够设定能够自拍照的艺术创意电视背景墙或者艺术装置，能够室外的造景产生一个主题风格，正确引导顾客“聚扰”而坐，同时使餐饮品牌和餐饮空间设计的结合形成创意可能。

餐饮经营一直是动态的，不一样的消費情景（如国家法定假日、时间范围、消費客户群）会催生出不一样的餐位要求。饭店仅有時刻关心消费者动态变化，才可以以灵便多形状的硬件配置来优化方案。要知道客户的选择对餐桌餐位的可能是感性的，因为客户心里会对就餐场景有一个心里的预期，但是作为餐饮设计的阶段，一定要对餐桌餐位的规划这些永久功能性的经营要素进行良好控制，以达到餐厅预期坪效。