1所谓管理者，就是拨动飞轮的那个人

招聘时如果企业面试官进行突然问：“你的梦想精神是什么？”大多数人会一下子可以反应不过来。

但如果问：“请问你最近的目标是什么？”

很多人可以马上回答: “我想在去年买一辆车，家里想翻新，添加什么样的必需品...”

然后问:“为什么要达到这个目标？背后的原因是什么？」这个回答是个人的动力。

任何一个一个人做任何问题一件什么事情，原动力越强，劲头越猛越持久。

有些公司的员工不需要你的跟随，可以自觉地把自己的任务做好，甚至主动地问你: “领导，你看我需要做什么?”

这些员工的本质是他们有需求和欲望，无论是金钱、能力、地位等。

当员工的动力很强时，就会无限期地与组织的目标趋同，所以员工的动力是实现企业愿景的加速器。

但是对于这个也是世界上，真正有原动力的人是很少的。那些有持续发展原动力的，我们可以称之为永动机，这种行为人在世界上中国只有2％到3％，剩下的都是通过飞轮。

飞轮的意思是需要通过外力拨一拨、他转一转。

作为管理者，最重要的技能之一就是帮助飞轮转动，激励员工，激发他们的积极性。

02“想住大别墅吗”“奋斗吧”

给大家讲一件事，看看“497”的领导们是如何sell目标、点燃一个员工的。

2001年，阿里企业组织学生管理者加TOP销售员可以一起做团队精神激励。到了一个晚上，阿里巴巴通过电子信息商务公司网站任总裁兼首席营运官savio说：“带你们去杭州最贵、最好的一家中国饭店吃饭。”

大家一起去了中国杭州香格里拉的西餐厅，就在一个西湖边上，是杭州作为最早的一家企业涉外宾馆，名气非常大。

那天晚上大家都很兴奋，吃得很疯狂，然后每个人都擦了擦嘴，想离开。这时老板说: “不要走，大家都付帐，我们 aa。”

那顿饭人均360元左右，差不多够吃半个月的饭了，对于当时的员工来说是非常痛苦的。痛苦，即使火在燃烧。

Savio灌输的一条发展理论是：有钱就是最大的幸福是选择的权利。你可以进行选择吃一碗三五块钱的片儿川，也可以通过选择一个天天在香格里拉吃西餐。所以企业为了我们选择的自由，还得需要继续拼。

这次团建之后，第二年阿里巴巴团队业绩做得都很好。

年底，马云再次出现，并邀请大家共进家庭晚餐。

马劳带着来自全国各地的区域经理和TOP销售员参观了他新买的别墅，上下有三四层，还有一个娱乐室。它设计有小桥流水，门口停着豪车。很多人第一次看到宝马摩托车。

老马说：“喜欢吗？”大家说：“喜欢。”他说：“其实也不需要我们多少钱，好好干两年，你们也都买得上。”

这就是会sell目标。听完我们这些，马上学习心境发展就不存在一样了，干劲儿就上一个来了。当你自己每一次学生觉得小富即安的时候，去更大的世界开开眼，就不会自满了。

所有这些激励员工的方法，都是为了让他们过上更好的生活，你会努力寻找你想要的生活。当然，君子爱钱，以道为本，道是企业文化。

朝着目标努力的过程要符合公司的文化和价值观，不能误入歧途。

03伯乐不常有，助燃型领导可以有

要去学习体验更美好的未来，去唤醒企业员工的原始社会动力，这是因为阿里一直推崇的。

具体实施企业管理，第一步就制定员工章程。

在过去，人们在销售过程中不会乘坐出租车。阿里告诉他们一个叫做投资理念的想法，每个月打车接送两个顾客，可以产生更多的结果，这比每天坐公交更有效率。

后来事实证明这种做法是对的。当年第一批敢打车的人，现在成了阿里的合伙人。

到了第二年，鼓励学生他们自己买车。

第三年，带他们去4s 店。他们过去常常买千里马，基利和二手车，更便宜，后来把他们带到宝马，奔驰，奥迪，到这个级别的4s 店，换车，分期付款，因为分期付款计划，每个月都更激励人心。

第四年，第五年鼓励他们买房子，必须在杭州买房子，那么今天买房子的人会觉得这个决定太正确了。

所以每一年的要求要不一样，不断拉着员工向前向更高。

人治”是管理的最高境界。

那就有人说了：强调“人治”，你这是不将“法治”放在眼里咯？

恰恰相反，扎实的“法治”是实施“人治”的一个重要基础。就好像是体育竞赛，只有团队中的每一位成员都守规矩并且充分练好基本功，才能谈得上出神入化的个人发挥、巧妙绝伦的战术配合 、无坚不摧的强大战斗力。从侧面也能反映出一个事实：“法治”只是团队管理的初级阶段，甚至可以说是原始阶段，只有“人治”才是团队管理的最高阶境界。

比如说麦当劳和海底捞，这是两家极具有代表性的企业：海底捞是“人治”的典范；麦当劳是“法治”的楷模。

1、海底捞的“人治”管理

海底捞将人的潜力最大化地激发了出来。任何一个在海底捞吃过火锅的人都会有这样的感觉，那就是海底捞的员工是发自内心地对顾客好，他们的许多言行显然已经远远超出了公司和老板对他们的要求。所以，如果用一个词来形容海底捞的服务，那么这个词肯定会是“物超所值”。

2、麦当劳的“法治“管理

麦当劳则略有不同，它并不鼓励员工对顾客做多余的事，只要本分地按照它制定的规矩来就行。每一个到麦当劳用过餐的人都会有这样的感受：一切都没有什么不妥，既没有惊喜，也不会失望。从这个意义上讲，麦当劳追求的是一种“及格线思维”，不要求顾客“感觉好”，只要顾客不会“感觉不好”就行。

这是个非常有趣的对比：海底捞追求的是服务品质以及人的感受的极致，而要做到这一点，必须把员工“当人看”，充分发挥他们的人性潜质以及主观能动性；而麦当劳则不同，它追求的是大量的自我复制，也就是所谓的“标准化服务”。在这种体制里，员工不需要有太多的人性化发挥，更不需要有多余的主观能动性；恰恰相反，它需要的是绝对的按部就班，绝对的服从。说得再极端一点，麦当劳从来都不会把员工“当人看”，它需要的是大量的“机器人”。

尽管这两种做法各有长短，但是总的来说，还是海底捞的“人治”更胜一筹。

有些人也许不服气：你怎么能这么说呢？和麦当劳这头大象相比，海底捞明摆着就是一只小老鼠。就算它在国内小有名气，但是拿到国际上，恐怕连和麦当劳相提并论的资格都没有！

必须承认，你说的是事实。不过，这样的比较方法本身欠公平。

我在前面说过，麦当劳追求的是“及格线思维”，之所以这样做，是为了快速、大量地自我复制。这就是无论麦当劳开到世界的哪一个角落，都能在极短的时间内实现令人瞠目的规模扩张的原因。我敢断言，麦当劳之所以能在自己擅长的快餐领域雄霸天下，不是因为它独特的运营模式，而是因为没有遇到真正的竞争对手。不信我们可以打个赌：如果海底捞哪天忽然对快餐业产生了兴趣，那对麦当劳而言绝对是一个坏消息，因为那将意味着至少在中国市场上，海底捞注定会打败麦当劳。

为什么这么说？因为在服务业，“超越顾客的需求”永远是竞争的王道。和这种理念相比，“及格线思维”是不堪一击的。如果海底捞真的一举挺进快餐领域，那么一旦让顾客尝到了甜头，知道了什么才是“物超所值”，麦当劳就绝对不可能再有任何生存的机会。

当然，如果麦当劳放弃过于执迷于“法治”的传统思维，转而效法海底捞的“人治”模式，那么结果如何将另当别论。

正如我们在前面提到过的那样，由于“人治”的核心要素就是人，所以这种管理模式既受惠于人，同时也受制于人。这主要体现在两个方面：第一，核心人才的离去所造成的空缺及损失极难弥补；第二，企业扩张的速度会受到极大限制。

那么，海底捞的掌门人张勇又是如何应对这一先天性短板的呢？他主要有两条策略：

1、重赏策略

具体地说，就是但凡店长级别的人才离去，都会从张勇那里得到二十万元人民币的离职金，而大区经理级别的人才离去，则能从海底捞得到一家价值百万元人民币以上的火锅店！这样的做法，表面上看似乎是海底捞对资深员工的一种慰劳，其实从本质上来说还是一种留人政策——既然公司对你这么好，你就别动走的念头了。你满世界看看，这样的公司打着灯笼都找不着啊！张勇此招实在是高明。

跟丰田公司一样，海底捞这种典型的“暗默知”即“人治”型企业有一个鲜明的特点，就是企业文化及核心竞争力极难被复制。这就带来两方面的优势：

一方面，自己的好东西就算敞开大门让别的公司偷，它们也偷不走（所谓“海底捞你学不会”，应该说的就是这个事）；

另一方面，自己的人一旦离开团队投靠别人，“武功”会立马自废，全然没有在老东家公司时的神威。

之所以会这样，是因为此模式中的任何一个人都必须在共同的文化氛围中，才能真正发挥，甚至是超水平发挥自己的能力。而只要离开这个团队，离开某种固有的文化氛围和团队成员的配合，这些人就会立刻被打回原形，混同于一般老百姓。所以，只要张勇肯出手大方一点，一般情况下，核心人才流失的概率极低。退一万步讲，即便流失了，流失的人才吃回头草的概率也极高。从这个意义上说，人治模式尽管有“受制于人”（模式本身受到身处其中的人的影响）的短板，但同时这个短板也具有“制人”（身处模式中的人受制于此模式而无法脱身）的长处——这就是人治模式的威力。它能将模式与人紧紧地锁在一起，更要命的是，一旦锁上，这个世界上几乎不存在打开这把锁的钥匙。除非人治模式本身发生根本性的崩坏，才能彻底摧毁这把锁。

2、限店策略

在店铺扩张战略方面，张勇有一个铁的原则，那就是“以人定店”，也就是说，人才培养到什么程度，店就开到什么程度。如果合适的人才没出来，甭管手里的现金多充裕，张勇打死也不会开一家新店的。

这又是张勇的高明之处。单就这一点来讲，可以说在某种程度上，张勇就是一个超人。因为他做到了绝大多数土豪老板都绝对做不到的事情，那就是不贪。一般情况下，别说手头资金宽裕，即便不宽裕，哪怕是从银行借钱，土豪老板们也往往会迫不及待地一掷千金，开疆拓土。在中国这样一个幅员辽阔、发展迅猛的国家，抢地盘似乎是任何老板都无法回避的一个战略性课题。对他们而言，与治江山相比，显然打江山才是一件真正重要的事：甭管三七二十一，先把江山打下来再说，打完了再说“治”的事。

这种逻辑看似正确，其实弊害无穷。最典型的危害就是摊子铺得过大而管理又跟不上，从而导致公司内部问题丛生、一团乱麻，最后让竞争对手占了便宜，或者干脆自爆消亡。这样的例子实在是不胜枚举，相信每个人都或多或少有所耳闻。因此，张勇对于几乎唾手可得的江山和无法估量的利益能够表现出极大的克制，实在是一件殊为不易的事情。这种对江山“边打边治，打治并举”的策略确实强大，一来可以使自己好不容易打下来的江山更为稳固，谁都抢不走；二来可以相对轻松地攻占别人的江山，将其据为己有。事实也证明了这一点，据说任何一家开火锅店的公司，甭管其多么强大，只要海底捞进入这块地盘，一般情况下，撑不了几天就会卷铺盖走人。

拥有这种神奇的、具有某种毁灭性的竞争力的公司，放眼中国餐饮界，还真就找不到第二家，难怪有人要大呼“看不懂”“学不会”了。

着时代的变化，人们生活质量的提高，各式各样的餐饮业加入了中国这个大市场 ，餐饮业是直接与人民群众接触的行业，餐饮行业服务的好坏直接关系到餐饮业的发展，所以，餐饮业的员工培训和管理就显得尤为重要，一个...

随着时代的变化，人们生活质量的提高，各式各样的餐饮业加入了中国这个大市场，餐饮业是直接与人民群众接触的行业，餐饮行业服务的好坏直接关系到餐饮业的发展，所以，餐饮业的员工培训和管理就显得尤为重要，一个好的餐饮店，一定有其一套完整、合理、成熟的管理方案。下面有关餐饮业员工的管理经验提出建议。

餐饮业是讲究服务高低的行业，与学业没有太大的关系，这也给很多的劳动群众提供了更多的就业机会，但是，正因为有好多没有接受教育的人进入餐饮业，才使得员工的培训存在困难化。很多没有接受教育的人参加工作时都会存在一种自卑感、缺乏自信心、没有系统的思维方法等缺点，所以，管理者要根据不同的问题，制定不同的管理方法。

一、餐饮业要实施人人平等、赏罚分明制度

不管是餐饮业还是其他行业，实施员工之间人人平等、赏罚分明制度，都会让员工有目标、有动力去做一件事。假如企业想继续发展并想创造更大的发展空间，一定要给员工提供一套具有挑战性的晋升制度，有目标才有动力，才会让餐饮业不断向前发展。有人的地方就有人情，很多餐饮业员工依靠自己的人情关系，在餐饮业不好好工作，没有实力，想依靠关系晋升，这种情况希望餐饮业管理者尽量避免，以免让餐饮业出现员工内斗的现象。

二、餐饮业有全面的培训方案

餐饮业培训方案的设计靠根据餐饮业的文化特点进行培训，培训的方法具体如下：

首先，餐饮业管理者向员工讲授餐饮业的文化和制度，确保每个人都能背熟并且深刻理解。第二，餐饮业管理者向员工讲授餐饮业的发展目标和文化价值，能让他们感受到自己有一定的发展空间。

第三，员工必须具备一定的基础知识：餐饮业安全生产与卫生知识、服务礼仪、现场改善、工作流程知识、顾客满意发展战略等。

第四，餐饮业管理者在招聘时一定要了解员工的工作经验，考察工作能力，以及是否有工作责任感。

第五，五项修炼：自我超越、改造心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。

三、餐饮业培训时间安排

按时培训，可以让员工养成一个好的习惯，具体做法如下：

首先，每日开会，会议内容包括：检查员工的仪容仪表，讲授餐饮业文化知识，当天的工作总结，表扬某些员工，批评一些员工，以及第二天的工作安排。

第二，餐饮业管理者可以让每个员工当一下管理者，一是让员工知道管理的辛苦，二管理者可以发现员工是否有实力当管理者。

以上就是餐饮业员工管理的经验，如果您是餐饮业管理者，可以参照上面的经验看一下自己的管理是否有什么缺漏，希望每个餐饮店管理者都可以把餐饮店管的井井有条，餐饮店事业蒸蒸日上。