直以来，餐饮连锁都是最容易暴富的生意，但却从来不是资本市场最喜欢的生意。
比如，湘鄂情的创始人孟凯，从深圳蛇口的一家小餐馆做到了“民营餐饮第一股”。但遗憾的是，上市后的湘鄂情市场并不买单，股价一度下跌，最终湘鄂情的名字都沦为了历史的注脚。
但在2020年6月，资本对餐饮连锁的态度发生了微妙的变化。由于餐饮连锁头部企业逆势扩张的战略，得到资本的青睐股价，餐饮连锁头部企业的股价接连走高。半年时间内，海底捞、九毛九、呷哺呷哺的股价涨幅达到惊人的1至2倍。
但高光来得快，去得也快。自去年2月开始，海底捞、九毛九、呷哺呷哺的股价便开始一路下跌，呷哺呷哺的股价至高点跌幅超过80%，海底捞、九毛九的股价至高点跌幅也基本被腰斩。
为何在短短半年内，资本态度发生了翻天覆地的变化？背后的逻辑其实也不难理解，2020年资本市场看好餐饮连锁的逻辑是扩张逻辑。在疫情的压力下，头部的餐饮连锁有望通过扩张，提高自身集中度。
但遗憾的是，由于火锅品类竞争压力大、门店扩张对原有门店的冲击，导致扩张失败，被迫开启了关店模式断臂求生。
在“一开一关”的潮水褪去过后，我们不得不思考，连锁餐饮还是个好生意吗？
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潮水褪去的餐饮连锁
把时间线拉回2020年，一场突如其来的疫情，让整个餐饮行业遭受重创，大量的中小餐饮接连倒闭。
但对于餐饮连锁而言，疫情虽然是一种挑战但同时也带来发展机遇。一方面，许多中小企业顶不住疫情压力，开始大批倒闭，餐饮连锁的行业集中度有望进一步提升；另一方面，彼时所有人都认为，随着疫情的逐步控制，行业会报复性消费，带动餐饮连锁的业绩增长。
因此，一些资金充裕的餐饮连锁企业，开启了一轮声势浩荡的逆势扩张。以海底捞为例，根据财报数据，公司门店数由2019年底的768家暴增至2020年底的1205家，净增437家。这一数字几乎是海底捞2018年底的全部门店数。此外，九毛九、呷哺呷哺2020年全年的开店数量也同比大幅上涨。
餐饮连锁企业逆势扩张的战略也得到资本市场的认可。得益于此，自2020年6月起，海底捞、九毛九的股价上涨1倍多，而呷哺呷哺的股价涨幅更是超2倍。
二级市场看好餐饮连锁的逻辑也不难理解。餐饮连锁的业绩增长逻辑=单店经营模式*店铺数量。而过去无论是海底捞、九毛九、还是呷哺呷哺，其单店经营模型都堪比极为优秀。
< class="pgc-img">从图中发现，海底捞们的单店经营模型都大幅优于行业平均水平。在投资者看来，只要海底捞们的门店的数量足够多，那么就会非常不俗的业绩增长。因此，在给予餐饮连锁企业估值的时候，大多数人都认为应该按开店预期的门店数给予估值。
但事情转折点发生在2021年3月。海底捞的年报宣告了这一逻辑彻底幻灭。年报数据显示，海底捞2020年营收同比仅增长7.75%，利润更是同比下滑87.78%。九毛九、呷哺呷哺的同样表现出营收增长、利润表现均低于预期。
从财报数据来看，资本所期待的营收、利润双增的局面并没有出现。理想与现实的偏差，让资本开始用脚开始投票，海底捞、九毛九、呷哺呷哺至最高点的跌幅超50%，回到疫情前的估值水平。
一个值得思考的问题是，为什么餐饮连锁高速扩张，却没有带来营收、利润的双增长呢？
/ 02 /
60分的扩张能力
关于这一点，可以进一步拆解餐饮连锁的营收模式：连锁业态的业绩=单店模型*店铺数量，可以得到答案。
第一个原因是，餐饮连锁在开店的同时，也在大幅度关店。
以海底捞为例，从2020年数据可以看到，海底捞的开店的速度非常迅猛，仅2020年上半年就开了173家门店。
但如果观察关店数量的话，会发现海底捞关店的速度也不慢。根据大数据机构“极海”的测算，自6月22日起到2020年11月，海底捞的营业门店出现断崖式下跌，其中9月22日跌至2020年最低谷，仅有门店522家。相当于从6月22日起，3个月锐减门店200家。
不仅是海底捞，九毛九在这一年关闭了不少店铺。2020年5月，九毛九宣布正式关闭在京津汉的22家门店。
一开一关的背景下，餐饮连锁的营收增长自然就有限。但也有人可能会问，为何餐饮连锁企业要不停的开关店呢？
这就涉及到第二个原因。简单说，就是餐饮连锁在扩张的过程中，单店盈利被明显稀释，导致整体的盈利能力下滑的。
单店盈利被稀释，最主要的原因是由于翻台率的下降。根据国信证券的测算，2021年3月，海底捞餐厅的翻台率为3.5-3.7次/天，4月份继续下滑至不到3次/天，跌破盈亏平衡线。
在大规模扩张以后，海底捞的翻台率出现大幅度降低。这一定程度上也意味着，海底捞扩张的店铺对原有店铺造成了冲击。
开店不赚钱还得赔钱，餐饮连锁自然便开启了一轮关店潮。2021年8月，呷哺呷哺宣布关店200家。关店的原因为，选址失误，导致店铺发生大面积的亏损。
2021年11月，海底捞也在港交所发布公告称，将实施“啄木鸟计划”，计划在2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未及预期的海底捞门店。
在餐饮连锁行业，很多人认为，一个公司只要打磨好单店模型，就可以快速复制。事实上，如果能打磨好单店模型，也只能够打60分。60分餐饮连锁企业，在店铺基数少的时候，可以打造出优秀的单店模式。毕竟，基数少就意味着店铺都是精品店铺，且不存在有扩张店铺对原有店铺的冲击。
而一个餐饮连锁企业要做到100份，最低要求也是要拥有大规模扩张下，依旧保持优秀单店模型数据的能力。只是，对于现阶段的海底捞们来说，尚且做不到。
/ 03 /
餐饮连锁还是个好生意吗？
那么连锁餐饮还是个好生意吗？市场永远是对的。
从估值水平来看，资本市场对餐饮连锁仍然是足够看好的。Choice数据显示，海底捞、九毛九、呷哺呷哺的滚动市盈率分别为63X、46X、23X。横向对比来看，国际餐饮连锁巨头星巴克、达美乐、麦当劳的滚动市盈率分别为27X、33X、26X。
通过估值水平对比不难发现，国内的餐饮连锁估值水平，甚至还要高出星巴克，说明资本市场仍然有餐饮连锁有一定信心。
那么在大规模扩张失败后，资本对国内餐饮连锁的信心、或者说投资逻辑从何而来？
在读懂君看来，一是从区域品牌到全国品牌的机会，所带来的增长市场机会。对于餐饮行业而言，扩张最难的问题本质上是能否“出圈”，说白了，就是能有多少消费群体。
一般而言，消费群体越高，企业也能做的越大，估值也会给的更高。比如说，海底捞是明显的全国化品牌，不管是在川渝地区的麻辣火锅、还是面对华南地区的潮汕火锅，海底捞都有一战之力。而呷哺呷哺明显是一个北方的区域品牌，还未走向全国化。因此，无论是市值水平还是估值水平，海底捞都要高出呷哺呷哺一大截。
任何一个从区域品牌逐步走向全国品牌的商业路径，都会迎来市场扩容所带来的估值中枢上移。比如在大食品行业，海天是个全国化品牌，千禾是个区域化品牌。但千禾正不断出川，拓展国内市场。因此，虽然千禾市值比不过海天，但其估值水平却远超海天。
回到餐饮连锁上来看，除了海底捞，九毛九、呷哺呷哺等企业也存在类似的机会。比如说，九毛九的多品牌并行，也使得其有机会从区域化走向全国化。
过去，九毛九难以全国化，本质上是因为品类问题，是因为九毛九代表的西北菜，仅仅能满足一部分用户群体。即便孵化出的太二酸菜鱼成功跑出，但也尚未能成为全国化，在电话会议中，九毛九的管理层曾经提到，太二酸菜鱼在川渝地区竞争存在一定压力。
因此，实施多品类策略，打造了“九毛九”、“太二”、“2颗鸡蛋煎饼”、“怂”、“那未大叔是大厨”五大品牌矩阵，试图用更多的品类覆盖更广的人群，让市场看到了餐饮连锁品牌全国化带来更多的机会。
说白了，投资餐饮连锁的逻辑还是一个容量问题。从目前的视角来看，连锁餐饮企业的容量天然存在一定桎梏。本质上来说，海底捞们的业绩驱动，主要还是源自于品类的增加、或是店铺数量增加，而非单店铺同比增长来带动业绩驱动。
以咖啡连锁巨头星巴克为例，2021年，星巴克在国内的数量达到5000家。跟根据财报数据显示，其全球范围内同店销售增长73%，其中，中国同店销售增长19%。可以实现店铺、同店销售的双增长。
但国内的连锁餐饮行业却很难做到。从量的角度来看，海底捞的翻台率最高能到9，你要指望这些店量还在增长是不现实的。从价格的角度来看，海底捞们也不具备定价权。此前，海底捞提价后引起了消费者的抵触，便已经证明了餐饮连锁的提价之难。
总的来说，当下餐饮连锁的市场容量仍然具备较高的向上空间，但商业模式的劣势也十分明显。从这个角度来说，连锁餐饮能否成为一个好生意，仍然需要更长时间的观察。
新网上海新闻4月10日电(记者 缪璐)CCFA新消费论坛——2024中国连锁餐饮峰会近日在上海召开。曾有调研显示，中国餐饮品牌的平均寿命仅有18个月，餐饮行业新周期下，连锁餐饮如何才能经久不衰，成为与会嘉宾关注焦点。
适应环境，做可持续发展的餐饮品牌
根据国家统计局的数字，2024年前两个月，餐饮行业的增速为12.5%，和2023年全年20.4%的增速相比增速减半，总体上餐饮行业从疫情之后的快速恢复，过渡到了逐步正常增长的阶段。
“从大的经济环境看，随着中国经济进入到了新的经济周期，接下来餐饮的增速可能还会进一步趋于缓和，在新周期，餐饮人如何适应环境，在激烈的市场中保持竞争力？”在4月8日召开的峰会主场会议上，中国连锁经营协会会长彭建真从三个方面出发，深入分享了对行业的观察和思考。
一是，积极拥抱变化和创新。目前中国市场最大的变量之一，是消费者在各种现代工具的加持下，消费习惯和生活方式发生了巨大的变化。今天的消费者更加独立，拥有更多的信息来源，需要更多的触点和餐饮企业连接，生活节奏也变得越来越快。作为餐饮行业的从业者，我们能不能追随消费者的生活方式的变化，不断满足其变化的需求是我们能够持续发展的基础。
拥抱变化，体现在业态创新、产品创新，体现在品牌形象更加清晰；更体现在企业的内部管理的完善。过去，我们可以通过消费者调研，通过和消费者交流去感知和把握消费者的变化，今天我们最大的不同就是拥有数字化手段和工具。
二是，通过数字化实现科学决策。目前，无论是中国的零售业还是餐饮行业，数字化的应用程度总体比较高，应用的范围也比较广。
2023年，瑞幸咖啡新开了8034家门店，据了解，瑞幸咖啡的选址的成功率非常高，这和瑞幸咖啡的数字化选址团队密切相关。此外，在中国麦当劳，数字化的应用已经涉及到：供应链，员工管理，设备管理，可以说涉及到端到端的方方面面，数字化销售占比达到90%，对于企业效率的提升起到了非常大的作用。
今天企业数字化转型，不仅仅是企业信息化升级的表现，更重要的是可以帮助我们实现科学决策。当前，中国企业的数字化进展快，以美国为代表的西方国家数字化进展得稳。这是两种不一样的风格，我们可以互相借鉴。
三是，建立现代企业制度。在企业制度的建设上，建议企业在发展初期，在尊重传统的同时，一定要建立现代企业制度。在企业规模壮大之后，现代企业制度和诚信文化变得非常重要。当然，建立现代企业制度的另外一个重点就是企业利润的分配，现在很多企业采取合伙制方式发展，在企业内部设置科学、可持续的利润分配机制，让员工跟随企业的发展而成长，也是企业能够长远发展的基础。
此外，当前很多企业都在积极布局出海，积极向上游供应链延伸；同时，不少企业也在开发预制菜，利用产品向超市渠道拓展销售；还有一些企业开始重视精益管理，持续改善企业的服务和内部运营水平。
“总体上，今后随着中国经济的发展，餐饮的大盘肯定还会不断增长，重点是我们能不能通过积极求变，保持在这个增长的部分里面。”彭建真会长说。
生与死、变与不变，在创新中发展
曾有调研显示，中国餐饮品牌的平均寿命仅有18个月。对于已经创立了30年的海底捞来说，又是什么支持它一路前行？会上，海底捞轮值首席运营官邵志东将海底捞在过去30年的成长历程总结为“生与死、变与不变，在创新中发展”。
2023年海底捞实现了服务业态双创新，业绩创新高。2023年海底捞营收为414.53亿元，同比增长33.6%。年内溢利为44.95亿元，同比增长174.6%。面对这样的成绩，邵志东表示，更加重要是总结在过去的一段时间里，海底捞究竟做对了什么和做错了什么。
创新决定生死。2023年刚刚走出疫情的海底捞，面临的最大挑战是把一线的活力再次调动起来。如何建立一个创新的机制，让一线的组织更有活力？关键点还是组织。海底捞让组织更加扁平化，把原来的跨区的家族制变成了区域教练制，打掉了中间层，让区域教练直接管理和指导店长。
同时，今年海底捞进一步下放产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整产品和服务，从而赋予区域更大的自主权深入洞察市场，紧抓消费者需求，助力整体经营水平持续提升。
邵志东表示，真正的创新来源于务实的工作，真正的创新来源于一线。无论是演唱会后大巴车接人，还是洗头、科目三等创新，均来自一线门店的创意。总部要做的就是及时肯定大家的创新热情，为层出不穷的创新保驾护航。
“业务创新是表象，组织创新是根源，数字化创新是基础。”放眼未来，在不断释放创新力的道路上，海底捞还有很多点需要去完善。譬如让“智能化”成为企业的“基础建设”，让管理更加有效，这是海底捞一直在探索的。
时代在变、环境在变、顾客在变，海底捞也在不断拥抱变化，始终不变的是企业的价值观。“海底捞发展30年，不变的是双手改变命运的价值观，不变的是‘顾客满意度’‘员工努力度’这两个基本点。踩在这两座金山银山上，相信我们可以走得更远。”邵志东说。
餐饮的下一站是人情味
老乡鸡创始人束从轩在演讲中表示，餐饮的下一站是人情味。什么是人情味？人：从谁那里接受这种服务？情：我和对方会产生怎样的关系？味：通过怎样的方式售卖商品、提供服务？在他看来，餐饮已从过去的功能价值转到了情绪价值。消费者不再是消费物质而是选择消费服务。对餐饮而言，烟火气和人情味依然是消费者重要的一个诉求。只有让消费者感到喜悦、充满亲切感的门店，能接纳悲伤的门店，才是顾客愿意花钱的门店。
束从轩表示，细节看人品，小事显格局，餐饮无难事，一切尽在人心。大事都是一件件小事支撑起来的，那些不经意的细节正是拉开距离的关键。消费者每一次的付费投票，都是对自己人格的一次慎重的确认。老乡鸡也做了很多这些方面的小事，比如“爱心一餐”“不洗手不许吃饭”“自助区”“骑手节快乐”等等。一个有温度有情感的品牌，才会和顾客产生超级关系，才会有属于品牌的自己人。“天下最好的味道是人情味。”束从轩表示。
达美乐的崛起与发展
达美乐首席执行官王怡向与会者分享了达美乐在中国的发展历程。2016年达美乐在中国开出了100家店，2017年进入快速发展期，截止到2023年年底，达美乐在中国29个城市拥有768家门店，自2017 第三季度以来实现了26个季度同店销售正增长，2020年至2023年底，达美乐在中国市场的收入复合年增长率为40%，2022年至2023年比收入增长51%。
王怡表示，中国披萨市场的潜力巨大。达美乐在中国可以实现差异化定位的背后原因在于其“4D战略”，即高性价比的美味比萨(Delicious Pizza @ Value)、卓越外送(Delivery excellence)、数字化领导力(Digital leadership)、高质量的门店开发(Quality Development)。据介绍，达美乐全球首月销售额前19名均来自于中国的门店，西安、长沙、厦门和合肥的首家门店现位列达美乐全球首月销售记录的前4名。预计2024年底前达成1000家店目标。
连锁加盟之实践
顶巧餐饮集团执行长邵信谋表示，从2000年发展连锁加盟，到2014年员工创业加盟，再到2023年的特许加盟3.0模式，顶巧餐饮集团在连锁加盟方面已走过二十多年的时间。
二十余年间，一方面是无处不在的变化，包括：品牌的规模越做越大，加盟系统越来越成熟，政策法规越来越完善，加盟的资金门槛逐渐降低；另一方面亦存在三个从未改变的根本性问题：谁来加盟、加盟伙伴的痛点是什么、以及如何实现品牌与加盟伙伴间的共同发展。
邵信谋向与会者分享了从总部、加盟伙伴到门店的加盟三角模型。他表示，总部肩负搭建连锁加盟平台的责任；找到加盟伙伴的关键是找到“对的人”；门店是品牌展示的最佳道场，是QSC、食品安全落实的关键。在这个三角模型中，顶巧餐饮集团关注三者间的关系：一是总部与加盟伙伴间的关系是服务大于管理；二是助力加盟伙伴从单店获利走向事业进阶；三是总部与门店间，务必以门店为先，直营、加盟统一标准，一视同仁。
“加盟事业开展不易，请允许我用 ‘共创共担，共荣共享’与大家共勉，谢谢。”邵信谋表示。
以守正创新助推老字号基业长青
北京华天集团党委书记、董事长，北京市餐饮行业协会会长贾飞跃向与会者分享了华天老字号的传承和创新。据介绍，华天集团是以餐饮和食品为主营业态的大型饮食投资集团，是国内拥有老字号品牌数量最多的企业集团之一，旗下有中华老字号21个，北京老字号22个，包括庆丰包子铺、同和居、马凯餐厅、鸿宾楼等等，每年为超过1亿人次顾客提供饮食服务。
贾飞跃表示，华天老字号的传承根本是守住老字号之魂，这也是筑牢老字号之长的重要保障。华天集团在老字号经营中坚持打造“飞轮效应”：一是老字号精神，诚信经营、童叟无欺、精益求精、货真价实。二是放心、靠谱的企业形象。在老字号传承上，华天坚持“集体师父、集体徒弟”的现代传承模式，为老字号的技艺传承奠定基础。
在老字号的创新上，华天坚持持续创新，用进化焕老字号之青。一是优化经典菜品，研发时尚新品。二是数智化赋能。
华天老字号努力用新方式讲好老字号的故事，以传统媒体和新媒体相结合的方式来传播老字号。在企业发展战略上，华天坚持社区化渗透、高端化发展、零售化布局，产业链价值链持续推进。
华天老字号始终坚守社会责任，在全行业首先推出“38口行动计划”，引导厉行节约的餐饮新食尚。华天重视经营员工之心，实行“幸福工程”，为员工成长成才提供宽广舞台。
“让人放心是一种人生智慧”，贾飞跃说，这是北京华天的宣传语，也是我们始终秉持的企业理念。
在4月9日主会场上，中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛作为主持人，与西贝董事长贾国龙就西贝的经营情发展开了一场深入对话。据悉，2023年西贝整体营业额超过2019年。经历疫情三年，目前西贝属于休养生息、固本培元的时期，开店步伐会相对较慢。但今年西贝莜面村有个比较大的动作，即通过调整产品结构，降低客单价。目前西贝莜面村拥有300多家门店，未来计划在中国大陆市场开到一千家以上门店。
对于行业关注的西贝快餐之路话题，贾国龙表示，西贝从2015年开始做快餐，快餐是高频刚需，西贝能不能做快餐，适合不适合做快餐，现在还不能下结论。但比起模仿复制市场已有的成熟快餐品类，贾国龙更愿意自创快餐品牌，打造一个不一样快餐模式。
近年来，西贝一直在加大供应链建设的投入，如内蒙古的莜面工厂、酸奶工厂，牛羊肉的采购基地，并在全国建了4个中央厨房，未来还会继续加强供应链能力。针对人口结构变化，老龄化、家庭小型化、少子化的趋势，贾国龙表示西贝也会跟随顾客需求的变化而变化，比如以前西贝菜品的份量较大，现在也推出了针对一人食的小份量菜。在数字化方面，此前西贝在运营端、供应端的数字化投入较大，从今年开始，会在顾客端、市场端加大数字化的投入。在ESG方面，贾国龙认为，企业做好本职工作，其实已经做到可持续。此外，把东西做出品质来，餐桌不浪费，这才是最大的可持续发展。尽管经历疫情影响，但贾国龙表示，到2023年西贝要实现超千亿的经营目标，这一目标始终不会变。
“正常化”时代下的餐饮经营
从疫情开放到现在，餐饮行业面临的挑战依然不少。但最近几年，CFB集团的净利润及EBITDA一直保持20个点的增长。在店数上每年保持250家到300家店的增长。截至2023年底，CFB集团在中国市场拥有1558家门店。会上，CFB集团CEO许惟抡带来题为《“正常化”时代下的餐饮经营》的演讲。他表示，当前行业已回到正常定价的时代，溢价年代已经过去；第二，餐饮品牌的营销手法、频率和强度比以前更卷；第三，竞争品牌更多。企业想要在价格更低的时代竞争，必须在成本以及营销手段上，要有更大的突破。
许惟抡从更加追逐性价比、更加创新的研发、更高效的管理、更高频的营销活动、更吸引人的餐厅氛围5个方面，向与会者分享了CFB集团稳定发展的做法和思考模式。他介绍说，比如在追逐性价比方面，今年年初披萨品牌棒约翰推出了19.9捡漏披萨的活动，这是一个极具性价比，既能吸引消费者，又不会伤到既有时段堂食的方法。在创新研发方面，面对新兴的数字化营销渠道，棒约翰中国团队大胆创新，做了很多比萨产品，比如在抖音上超卖的星型披萨。DQ每两周就会在抖音上一个新品，这样才能打赢新兴渠道的竞争。
最好的传承是与时俱进
对于一个拥有百年发展历史的品牌，如何带领它走向下一个百年，走向全国甚至全世界？广州食尚国味集团创始人、陶陶居副董事长尹江波认为，最好的传承是与时俱进。
据介绍，针对不同的消费人群和消费需求，根据自身的品牌特性，陶陶居打造了不同店型，如经典系列、金牌系列、商务系列，以及宴席系列，覆盖全面的消费场景，更专业的满足客人的细分需求。
尹江波表示，陶陶居的核心是现场手工制作，传承的就是传统手工茶点、粤菜，把这点放弃了，这个品牌就会衰落。因此无论陶陶居开多少家门店，永远都坚持现场手工制作。这些年，陶陶居坚持菜品创新，也做了很多跨界、合作，推动品牌的发展。
“踏上马拉松通道的都是勇敢者，到达终点的都是胜利者，但是你跑到一半中途退赛绝不光荣。我们做餐饮也是这样，做餐饮需要勇气，需要日复一日、年复一年去坚守、经营，它是勤行，所以需要勤快的人、付出的人才能做这个行业。”尹江波说。
麻辣烫增长之路与全球扩张
如何打造一个千店和万店的品牌？张亮麻辣烫总经理姜佰东分享了张亮麻辣烫的实践，首先是要有一个基因，包括：高频刚需、低价超值、普适性强、流程简单、模式简单、快速复制、小而精、小而美、投入低、适合所有商圈，供应链、企业运营模型、组织力，以及最重要的是目标和模式相匹配。有了这个基因后，面对当前经济环境，张亮麻辣烫用了三个方法：一是高效的门店盈利模型，二是简单的企业运营模型，三是极致的组织内驱力。
门店盈利模型方面：改变计量方式、改变利润获取方式，改变售卖形式，以最少的经济代价和劳动成本，将商品已最直接的方式近距离的呈现给消费者。张亮麻辣烫目前有6000多家店，100家直营，其他都是加盟，简单的企业运营模型方面：城市全覆盖，投资全覆盖，是位置全覆盖。极致的组织内驱力方面：摒弃用无知的勤奋掩饰战略的惰怠，拒绝完美主义，从用人、盲目创新、局部优化等方面都要拒绝完美主义，能理解的在理解中执行，不能理解的在执行中理解。
谈到行业关注的餐饮出海话题，张亮麻辣烫于2016年出海，到目前在海外有80多家门店，姜佰东表示在出海方面有几个点值得关注：一是能否打好本地牌是胜负关键。二是，未来的门店一定是产品本土化、员工本土化、场景服务本土化，顾客本土化。三是，管理半径的难题。四是，供应链问题。五是，开店周期问题。六是，品牌要做好前期持续投入的准备和长期布局市场的打算。
贩卖与鼓吹之间的平衡
贩卖和鼓吹是否就是贬义词？在知名主持人刘仪伟看来，这两个词语其实是中性词。鼓吹就是推广，贩卖就是销售。在抖音本地生活做了几场直播后，他对此有了更深刻的感悟。会上，刘仪伟向与会者分享了他对如何做到贩卖和鼓吹之间的平衡的观察和思考。在他看来，本地生活的方式就是回归本地，彰显社区的价值。抖音本地生活上卖的是券，顾客拿着这个券到餐厅来消费，他就必须进入餐厅，来到他熟悉的社区里消费，顾客可以在现场品尝到属于餐饮人应该坚守的本来的味道，这点特别重要。回归生活，重温邻里关系。通过本地生活直播、卖券，能够让大家回归生活。
刘仪伟表示，企业希望让消费者从线上回到线下，但其实没有回和不回的关系，而是如何把线上和线下相结合的关系。“我们拥有了现实的生活，但同时也拥有了线上的另外一种生活，但我们并不是分裂的。我们会通过刷短视频、网上购物、线下逛街吃饭，把线上和线下通汇贯通结合在一起。假如我们的平台、餐饮行业，能够给消费者提供这样的一个消费平台和导引平台，这才是线上和线下可以真正紧密结合的与本地生活。”刘仪伟说。
一碗炸酱面如何蝉联五年米其林
方砖厂69号炸酱面董事长马俊杰分享了一碗炸酱面如何蝉联五年米其林的实践经验。最开始接手方砖厂69号炸酱面时，其中的问题主要在于：产品没有记忆点，景区属性售销方式单一，产品单一只卖一款面，没有品牌意识，标准流程不统一，单均低只卖一款面。因此，方砖厂69号炸酱面进行了创新与品质提升。马俊杰表示，他对方砖厂69号炸酱面的要求是：1. 产品的要求：看着好看、吃着好吃、吃完舒服；2. 面的要求：滑、弹、筋；3. 酱的要求：酱香、葱香、肉香；4. 环境要求：人均消费150元餐厅的环境标准；5. 服务要求：有家的感觉。
在马俊杰看来，品牌之所以连续五年获得米其林推荐，背后的原因第一是口味，经济实惠；第二是用心、专注。
据介绍，方砖厂69号炸酱面从以下几个方面进行了创新：产品升级，针对不同顾客需求，推出三款炸酱面产品；菜单丰富化升级；服务上：三免政策：免费续面、续酱、免费腊八蒜，真正的实惠让利给顾客 。
在方砖厂，除了给顾客提供炸酱面，还有老北京人爱吃的爆肚粉，在一些景区店还增加了单人吃的烤鸭，性价比极高，对此他的思考逻辑是：“不是所有人都有时间，有足够的钱享用大餐，如果在一个简快餐店里就能满足人们吃遍北京的心愿，何乐而不为”，马俊杰表示，对员工好一点让他用心干，对顾客好一点让他回头看，多来一次”，希望将方砖厂69号炸酱面打造为北京美食小吃地标名片。(完)
饮经营过程中会遇到各种各样的问题，特别是当生意不好时，降价打折都不管用的时候，经营者又该怎么办呢?
当生意不好的时候，千万不要想着精简员工，减少用人成本。因为这样做不仅会让餐厅的服务质量下降，生意更加不好;还容易让其他员工萌生离职的想法，看不到希望，没有动力而消极怠工。
不仅不能随意精简员工，更要把产品品质做好。不要因为不赚钱，就随意涨价或是减少份量。节省下来的这一点成本，并不会给餐厅带来多大的效益，甚至还会失去本就不多的顾客。越是这个时候，越要把产品做好，就算只有一位客人，也要做到让他还想来第二次。
另外，要注意调节餐厅的氛围。灯光、卫生、桌椅摆放等等都要布置好。不要给人一种进门脏乱差、灯光暗淡、桌椅也不整齐、服务员态度冰冷的体验。这些，都是在“拒客”。
不过最关键的还是要找到生意不好的原因，比如可以在客人结账的时候询问对餐厅的建议和评价，有什么需要改进的地方。从实际经营出发，坚持做最拿手的产品、升级招牌产品;而不是盲目地去模仿竞争对手，反而扼杀了自己门店的独特点和优势。
做餐饮都有淡旺季之分，当餐厅生意不好时，要放平心态，适当地做出调整，才能扭转局面。
