者：刘克 （万能的姐夫）2016年4月17日 山东济南
作为一个非专业的火锅人士。
今天给大家带来一个，绝对烧脑的经营模式。
首先声明：此模式绝非本人所独创，本人只是加以整合并结合现金流进行了整理。
因为模式过于劲爆，仅供大家作为改变思维，启发并激活你大脑的一个药引子。
在发出本文之前，沟通过几个业内人士，他们说，如果这种模式你都公布出来，将来知道的人多了，必会迅速的在国内泛滥。
姐夫将此模式加以延伸和组合，与我独家发明的会员卡储值方式，现金流方式，加以打通和组合。
我将模式的应用命名为：现金流 基础版1.0
此文的发布必将改变中国火锅行业，因此非常的激动，我个人激动的甚至要崩溃，在写作此文过程当中几次几近昏厥。
用于过度的用脑，大脑CPU温度一度飙升至临界点。此烧脑文章的结果是，掉头发无数。
好，现在姐夫来说一下现金流基础版1.0商业模式最神奇的地方和要点。
当然按照姐夫以往的标准模式，最高效的沟通方式就是一对一的对话。
地点：某知名品牌咖啡厅（避免广告嫌疑，再次说明，姐夫文章内不做任何形式的广告，包括植入式广告，做广告者免开尊口）
人物：我和高总
时间：90分钟（我的单次沟通最大时间）
记录：录音笔+笔记
下面开始进入正题：
我说，我最近十几天通过大量的研究，整合出一个最新的以时间来收费的火锅店经营模式，这必将颠覆传统的火锅行业。
他说，按照时间收费是怎么来做的？
我说，慢慢来，先从菜品说起，店里所有的菜品，全部以超市价格，甚至低于超市价格销售。
他说，我还以为多牛B的做法呢，又是低价卖，没有一点新意。
我说，还没有说完，不要急于下结论。
这里面包括，牛羊肉，其他肉类海鲜涮品，菜品，副食，还有锅底，锅底也是可以打包的。
换言之，店里所有的菜品底料调料，都可以打包。打包的目的地是客人可以买了以后都可以直接带回家去食用。
他说，都可以带走，那可以外卖吗？
我说，当然可以了，店里可以提供外卖配送，客人也可以在店里食用，就是传统的堂食。
他说，菜品和涮品以及火锅底料，全部都卖的价格这么低，如果顾客堂食话，那是怎么收费呢，就是你说的按时间收费吗？
我说，开始说到以低价来收费，你觉得嗤之以鼻，没有什么惊人之处。那么这里我说的这个方法将让你大跌眼睛，甚至比鼻血四溢。
他说，别卖关子了，快说吧，我看看会不会流鼻血。
我说，大家看好，当顾客以超低价格购买了锅底，产品调料以后，如果不带走，也没有外卖，而是在店里使用，我们的收费方法是按照时间来收费。
他说，你已经说了好几遍了，到底是怎么来按照时间收费。
我说，当顾客购买了菜品以后，如果就餐，我们给他提供餐位，店内一般都是2到4人的小桌，6到8人的大桌，还有包厢，这3种分别都有不同的收费标准。
他说，这个怎么算时间呢？
我说，最少15分钟起步，一小时一个单位。不同时间段也会影响它的价格，我将价格分为两种。一种是晚餐，一种是晚餐以外时间。
他说，为什么区分时间？
我说，这是忙时闲时的概念，一般晚上的时间比较忙，中午的时间比较闲。是不是？
他说，是的。
我说，晚餐的时间是5点到11点，除了这个时间段以外都是非晚餐时间。这样大家是不是很容易记住了。
他说，是的，那怎么收费呢。
我说，很简单，收费标准是这样的，按照时间来收费。晚餐时间，小桌，8元15分钟，32元1小时。大桌，15元15分钟，60元1小时。包厢，20元15分钟，80元1小时。
他说，那么非晚餐时间呢？
我说，非晚餐时间，是这样计算，小桌，5元15分钟，20元1小时。大桌，10元15分钟，40元1小时。包厢，15元15分钟，60元1小时。
他说，这样按时间收费，会不会赔钱啊？
我说，肯定不会的，你算一下，顾客已经购买了你的涮肉菜品和底料调料。这时候无非就是用下你的桌子，另外还有你的锅和电。
他说，还有房租和人工呢。
我说，我们来算一下就知道了，你的店面有多大面积，多少桌，租金多少钱？
他说，我的店面现在是380平方，26张桌子，四个包间。租金一个月2万多点，10个服务员工资3万，两个厨师工资1万。
我说，那这样算下来，你这个店面一个月，人工加房租六万块钱，对不对？
他说，没错，一个月算6万块。
我说，这就很好算了，一个月6万块钱，一共是26个桌位，就相当于每桌每天的成本是77块钱。我说这里你要记住一点，你的4个包厢，我没有算，这个作为你的纯利。
他说，包厢为什么不算？
我说，当然可以算上，算包厢以后你每天，每桌的平均成本就是66块6毛6。
他说，这样更低了。
我没理他，继续说，按照平均4人桌来算的话。每桌每天只要营业，两个小时，足够保证成本绝不赔钱，超过两个小时以外的部分，全部都是纯利润。
我说，按照餐饮协会的统计数字表明，现在一般吃火锅一桌2-4个人，最快最快也得一个小时，一般情况下都要一个半小时左右。
他说，差不多，一般一桌要一小时以上。
我说，按这样来计算的话，每天只要一桌人吃到两小时，肯定不会赔钱。
他说，现在生意不好做，都坐不满人了。
我说，那是因为价格太高，你想，他们的肉卖到50块钱一盘，我们的肉只卖到16块钱一盘。一盘鱼滑，他们卖40元我们只卖19元。四川空运毛肚我们可以卖25一盘，黄喉卖20一盘，鹅肠卖17一盘。
他说，这个价格太低了吧，都接近成本了。
我说，你只有用超低的价格，才能吸引来更多的顾客。
他说，那顾客都直接买走怎么办？
我说，你开店还怕顾客买吗，再说，买走的顾客，不用你的服务和人工，也不用占用你的场地，你只是赚取菜品差价，但是，他会给你带来一个量的变化，你店里的销量会大增，你店里不断的人来人往的来买你的产品，人气大了，对你来说有什么坏处呢？
他说，那到是，买了就赚钱，虽然赚的少，量大可以来带动采购价格低。
我说，还有一个重点，我们现在不是菜品收费，是按照时间收费，那假如我们按照最低来算，一桌一天一餐接待一桌客人，按照平均只有一桌客人一个半小时。那就是162000元营收，成本6万元，最少最保守，一个月下来，你可以盈利，至少10万元。
他说，是啊，那一个月下来，380平方26桌可以盈利纯利10万元的话，那是非常可观的。
我说，那当然，全中国从南走到北，从东走到西，见了这么多火锅店，现在盈利的非常少，像我这种模式，再加上我的会员卡和现金流，结合起来应用的话，那将是一个无敌的模式。
多了不敢说，一年赚200万，是非常保守的数字。
他说，你马上给我一个详细的方案吧，我这就去执行。
我说，你有点儿太心急了吧。
他说，学会了不干等于不会，等于不知道。
我说，我已经告诉你了，你自己琢磨一下就可以了。
他说，你是专家，我直接从你这里弄个现成的，马上就可以盈利，我为什么自己还要费劲去琢磨。
我说，那好吧，回头我给你整理一下。
他说，我现在觉得，有你这个宝库在身边，不赚钱都很难。
成功的人，总有他与众不同之处！
明天继续！
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姐夫说：越害怕越失去，越付出越成功，越分享越快乐！
用吃亏就是占便宜的心态去帮助别人，帮助别人就是帮助自己！
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我的个人微信是：wannengjiefu
< class="pgc-img">起创业，大部分人首先想到的就是开个餐馆，毕竟民以食为天，无论何时，吃饭的需求永远排在第一。
相比炒菜而言，火锅更容易实现连锁模式，产业链短，口味容易标准化，让不少创业“小白”大呼心动。
开火锅店究竟赚不赚钱？今天身边君就想和你一起看一看。以下，Enjoy：
史永翔 | 作者
身边的经济学 | 来源
01
为什么火锅店更容易盈利？
M公司是广州的一家餐饮管理公司，它的经营者是一位“80后”年轻人，公司主要经营麻辣火锅。
M公司从2003年成立至今已近20年了，迄今每年的销售收入还在5000万元左右。
有一次在我的课堂上，M公司的“80后”老板来向我咨询，倾诉他当前面临的几个管理上的困扰。
第一，因为M公司属于餐饮行业，不像传统行业那样搞定大公司的采购就行。
M公司的客户是形形色色的，员工和客户沟通起来有一定的困难，产品卖得也不是很好。M公司老板想利用微信平台进行宣传。
他计划给每个店的店长配一个手机，让店长把所有的熟客加到群里，从而在线上跟客户建立直接沟通的桥梁，并将客户的意见收集在一起。这样去做活动或者做产品开发、宣传，可以更及时、更有效。
第二，M公司的火锅店有一种特色产品—麻辣田鸡火锅。
选择做这个产品的初衷是，不希望抓住当地所有的客户，只需要抓住那些爱吃辣的客户，就足够在创业初期养活几家小店了。
但是这几年随着竞争对手的模仿，M公司店面的利润开始大幅度下降。现在，老板正考虑是否要去其他城市开连锁店。
对任何一个组织来说，要想成为大企业，其中的关键是组织一定是开放的，且一定是以客户为导向的。
不难看出，M公司以往的做法中有三个方面让组织规模难以扩大。
第一，M公司老板一直在讲怎么把产品推销出去，根本没有去想如何让客户接受门店更好的服务。
对比之下，海底捞就成功地打造了一种亲情文化，让客户感受到被尊重，客户到这里来消费是快乐的。M公司老板却在讲要给客户推产品，根本没想清楚组织高增长的着力点在哪里。
第二，M公司的店面在组织运行方面的流程做得很复杂。
流程越复杂，组织就越庞大，而利润却不见得有起色。我向M公司老板建议，先相信员工。先做到呵护并信任员工，他就会发现组织其实可以很简单。餐饮业是一个低门槛经营行业，门槛越低，组织的问题就越需要靠管理、靠信任来解决。
第三，店面发展模式单一且保守，如果让员工去做创业家，就可以让公司发生裂变。
M公司可以设计合伙人的组织模式，让优秀的员工干满几年就可以分享单店的利润，还可以升职做店长和区域合伙人。给员工设计一个竞争的舞台，这比到其他地区开店面更适合，也更有效。
对于M公司来说，所谓的特色产品实际就是单一的产品经营，这对于火锅店来说是很容易盈利的。
因为产品越简单，组织成本越低。
这个时候，M公司老板管理好公司内部的组织裂变，着力打造客户文化，再加上不断开发的新产品，企业未来的高增长很快就有可能实现。
< class="pgc-img">02
产品越做越多
规模却越来越小
为什么？
有一家传统纺织品制造企业，到今年已经经营了12个年头。在一次公益活动中，我结识了经营这家企业的一对夫妻搭档。
不久前，我意外地接到了来自老板Z总的电话，原来他的企业遇到了困难，可能无法继续经营下去了，想请我帮忙给拿个主意。
我听到这里大吃一惊，印象中他和妻子二人把企业打理得井井有条。
Z总非常喜欢钻研，且敢于技术创新、产品创新，而Z总的妻子在管理业务和客户关系上是一把好手。此外，这对夫妻每年还会和我一起去山区做公益，为山区的学校捐了好几千册崭新的图书。
在拨通了这对夫妻的电话后，我了解到了这家企业的症结所在。
Z总：史老师，这两年我们企业的产品种类不多，而且也做了相应的产品结构布局，但真正创造销售额的产品却很少，全是一些零零散散的订单，您看问题出在哪里呢？
Z总的妻子：原来我在企业是负责客户和业务这一块的，创业前几年企业的产品就那么两三款，反而赚到了钱。随着近两年我回归家庭，没想到企业的销售额直线下滑，业务团队的能力和组建上出现了很大的问题。
Z总：四年前业绩出现了下滑，当时分析可能是产品创新不够、业务能力欠缺导致的，我和管理团队想了很多方法也没有扭转局面，感觉做这一行太辛苦了，还不如换个跑道试试。
Z总的妻子：史老师，我们最大的问题是企业问题太多，不知道力气该往哪里使。您看，产品同质化严重，产品力不强，客户流失严重，业务团队流失率大且分工不明，业务模式老套，电商经营毫无起色……
听完这对夫妻的倾诉，相信大家和我一样感受到了他们内心对企业管理深深的恐惧。
Z总是产品经理出身，在产品的研发和创新方面颇有心得，但在客户维护和业务推广方面却始终是心有余而力不足。
在妻子回归家庭期间，Z总迫于竞争对手和市场的压力，上架了好几款流行性的产品，接到了些许零散客户的订单，本以为可以靠这些来弥补自身能力的不足，没想到反而错过了市场机会，白白流失了更多的老客户订单。
抄袭和模仿竞争对手，往往会让经营者陷入创新思维懒惰，以及对产品创新可能带来损失的恐惧之中，导致企业始终只能以市场上的边角剩料为食，不但无法开拓红利的蓝海，而且可能深陷竞争的红海无法自拔。
当经营者没有办法找到一条适合自己走的路，靠跟随和模仿竞争对手来做企业时，那么他就始终无法摆脱把企业越做越小的命运。
对于经营者来说，判断力、意志力尤为重要，而不是技术。我提醒这对夫妻，人们不是看清楚了再做决策，而是因为看不清楚才去做决策的。
这家企业供应商开发慢、产品开发不出来的问题，实际上是经营者的开发思路出现了问题导致的。
做企业不能跟产品，而应该做产品，但是如果产品种类过多，慢慢做成了贸易公司模式，多决策实际上就是没有决策，这是实实在在的过犹不及。
< class="pgc-img">03
企业经营的12个利润定律
以客户需求为导向，需要经营者在不断变化的市场竞争环境中，通过调整产品和提高组织服务能力来展现自己企业的价值。
我们知道，以往的空调经营模式是卖进每一个家庭里。有这样一家空调生产商，它原来的生意很好，但有一段时间它的产品却卖不动。这家空调企业投入了大量的业务员去商场和社区做促销，情况也没有明显的好转。
后来，这位空调商突然想到，既然增加人手不能带来销量，那能不能换产品或者换顾客呢？于是空调商尝试将原来对准家庭主妇的销售思维，转换为现在对准房地产开发商的思维。
想到了之后他立刻行动，跟房地产开发商达成了合作，请他们在盖房子的时候就把空调给装上，这个办法一下子让空调厂家的销售额得到了极大的提升。
由此我们可以想到卖厨具的企业、做精装修的企业，在社区店的经营越来越难的情况下，它们同样可以跟房地产开发商达成相关的合作。
客户的需求是可以引导的，我们需要做的是善于抓住需求方式的改变，把产品当成客户的拉力，把组织当成客户的推力，这就是我们所提倡的客户价值导向。
在这里，我向大家提供企业经营的12个利润定律，从而让企业的每一个阶段、每一项决策变得简单、高效。
定律一：客户需求定律—客户是不是真的需要你的产品？
定律二：客户成交定律—颠覆性产品首先来自客户的体验。
定律三：客户偏好定律—要做到比顾客更懂顾客。
定律四：产品功能定律—如何把产品卖点和客户的痛点相结合？
定律五：产品差异定律—如何发现产品的附加值？
定律六：产品复购定律—跟客户建立关系，最有效率地使用营销费用。
定律七：组织成本定律—做企业是有代价的，要找到投入和收益之间的平衡。
定律八：组织速度定律—如何打造高效协同的组织力？
定律九：组织复制定律—把价值与实现价值相结合，推进持续盈利的行为。
定律十：企业高增长定律—保证收入持续增长的三个原则和四大要素。
定律十一：企业高效率定律—高增长的前提是高效率。
定律十二：企业高壁垒定律—企业究竟如何建立护城河？
这12个利润定律能帮助企业经营者完善自身的知识结构，找到企业的利润点，以及经营与产品更好的契合点。
当你试图努力思考怎么把事情做得更好时，不妨先想一想方向对不对。
如果能在这12个方面做对并为之转变，相信你对企业的未来会有更美好的期待。
关于作者：史永翔，著名企业管理专家，利润学之父，20年外资跨国工作经验，担任过财务总监、市场总监、总裁等职务，有让濒临倒闭的企业起死回生，将普通企业推进上市并成为沪深二市第一高股的辅导经历。
本文整理自《利润的12个定律》，经出版方授权“身边的经济学”原创首发。
<>据会说话：利润最高的餐饮模式——火锅
如果要问一个人打算辞职准备做什么？80%的人会回答开餐饮店，如果再问打算做什么餐饮店？其中50%的人会说：开个火锅店？为什么想开火锅店？因为他简单呀，不需要厨师，只要底料放进去就好了，而且菜品利润还高！很多人都会这样想。
那么我们今天一起来看看今天的餐饮行业，火锅品类到底是什么样的一个情况？希望看完之后对你有所帮助。
< class="pgc-img">2017年，全国餐饮收入实现39644亿元，同比增长10.7%。前100强企业的收入仅占餐饮行业总收入的5%；其中，正餐前50强收入超过1000亿元，火锅餐饮20强超过440亿元，快餐10强超过150亿元，团餐10强超过550亿元，西餐及休闲餐饮10强超过100亿元。
< class="pgc-img">根据中国餐饮协会数据，全国火锅餐饮收入达3856亿元，增速为24.72%，占国内餐饮行业收入的比重为9.73%，成为餐饮行业中的黑马。火锅行业“量价利”齐升，远超其他餐饮行业。
从量的角度看，需求端的坚挺和供给端的易复制使得快速拓店成为可能，标准化的火锅店1-3个月达到首月盈亏平衡，6-13个月收回投资，一般第六个月就可以筹划新店；2017年，火锅行业门店增长20.75%，餐位增长24.76%，营业面积增长27.52%，员工总数增长21.84%，除门店增长率比正餐行业增长稍低外，其它均是增长最快。
< class="pgc-img">从价的角度看，近五年，火锅桌均价从111元提升至132元，提价近20%，是除小吃之外价格提升最快的餐饮。
从利的角度，火锅行业每平米营收为2.63万元，平均净利率高达11.76%，远超过正餐和快餐行业。
< class="pgc-img">火锅行业产业链
火锅行业产业链已经成型，从上游原料生产、中游火锅料和火锅调料到下游火锅餐饮等。
——上游原料生产基地
火锅产业链上游是火锅配菜和原料生产、加工、销售基地，并提供现代化配送服务。常用原料包括肉制品、辣椒、香油等。大型火锅连锁企业建立自己的原料基地以保证食品安全、降低采购与配送成本，如小肥羊建立了养殖基地，陶然居建立了辣椒生产基地。
——中游火锅调味料与火锅料制品
龙头企业自建调料生产基地。火锅调味料包括火锅底料与蘸料两类，而火锅料制品则以鱼糜制品与速冻肉制品为主。火锅底料主要原材料包括植物油或动物油、辣椒、各类香辛调味料以及配料。
火锅连锁品牌大多走过“经营火锅优也卖底料”的道路，如海底捞、呷哺呷哺、德庄均自主研发并生产火锅底料，布局火锅调味料不仅是纵深产业链的重要一步，更是看中火锅调味料细分市场在中国巨大的潜在规模。
——下游传统火锅门店与新兴方便火锅
火锅产业链下游主要有火锅门店和方便火锅两大行业。前者即传统火锅餐饮业，满足消费者外出火锅聚餐的需求;后者是新兴方面火锅，作为火锅行业标准化的快消品，方便火锅解决了传统堂食火锅无法满足的一人食、方便快捷等消费需求。
在火锅餐饮行业需求的拉动下，火锅底料市场快速发展，根据Frost&Sullivan统计，2017年中国火锅底料市场规模约169亿元，2011-2017年市场规模增速保持在12%以上。
火锅调味料、底料已经形成以红九九、颐海国际、红太阳（000525）、天味和德庄为行业带头人的竞争格局，五家企业约占整个市场份额的三成。另外，在火锅底料的中高端市场，小肥羊杀出市场，前三名分别是颐海国际、德庄和小肥羊。
< class="pgc-img">此外，火锅料制品行业分享扩大火锅餐饮业红利，2017年市场规模约683亿元。火锅料制品行业市场竞争格局较为分散，安井作为龙头行业，市占率仅5.1%，海霸王、海欣等不足5%。
安井、海霸王、海欣的火锅料制品中速度鱼糜产品占比比较高，主要销往华东及东南地区，海欣速冻肉制品主要销往北方地区。
< class="pgc-img">火锅行业竞争激烈，行业集中度极地。火锅行业由于广阔的市场空间和较低的准入门槛吸引了大量行业竞争者，但多数品牌是以单店经营。
开设2家及以上门店的品牌有3万余家，其中，开设2-5家店的火锅品牌占比在80%以上，仅有0.32%的火锅品牌开店数超过100家。
行业的集中度较低，2017年前五大火锅行业竞争者市场占有率为5.5%；其中，海底捞的市场占有率为2.2%，呷哺呷哺的四场占有率约0.8%。
行业格局的分散，恰恰意味着潜在的市场机遇，能够在红海中构建可持续发展的护城河，就有机会成为行业龙头。
< class="pgc-img">传统火锅和快速休闲火锅对比
海底捞和呷哺呷哺最大的区别就是，海底捞是传统火锅，呷哺呷哺的服务是“一人一锅”，以快速休闲为主。海底捞在火锅行业中连续四年占据火锅品牌之首；而在集中度高的休闲小火锅市场，呷哺龙头地位也无人能及。
在快速休闲小火锅领域，呷哺以50%以上的市场份额排名第一，排名二、三名的千味涮与红舵码头的销售收入仅为呷哺的十分之一。
< class="pgc-img">——海底捞稳坐行业龙头交椅、呷哺呷哺跃居品牌第二根据海底捞和呷哺呷哺公司年报披露数据，2017年，海底捞经营收入达103.88亿元，餐厅经营利润为23.14亿元；2017年，呷哺呷哺的经营收入为23.14亿元，餐厅经营利润为8.02亿元。
海底捞作为火锅行业龙头，当之无愧；连续四年从，在火锅十大品牌占据第一名。而呷哺呷哺从2016年的第四名一跃而上，成为火锅十大品牌第二名。二者作为传统火锅和快速休闲火锅最具代表性的企业，其成功模式各有千秋。
海底捞把服务体验做到极致。在餐饮五要素：口味、价格、服务、地点和环境中，火锅餐饮对于服务的需求强于中餐，中餐对于口味和环境的需求强于火锅。海底捞把握需求本质，定位差异化服务，从而取得成功。
呷哺呷哺把性价比做到极致。呷哺呷哺定位快餐式火锅，解决了性价比和方便两大痛点，首创一人食火锅模式，套餐点单居多，满足都市白领快消需求。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">——规模经济叠加高效的商业模式成就火锅行业
火锅行业的高标准化带来的强复制性以及有序的扩张策略，海底捞和呷哺呷哺不断扩大市场规模，门店数量遥遥领先于行业其他连锁火锅品牌。
2017年，海底捞门店达273家，呷哺呷哺门店数量高达738家。
受益于规模效应，公司通过大规模采购，可以获得较强的采购议价能力、租金议价能力以及提前拿货优势，规模效应带来的成本优势，会随着公司市场规模的扩张不断加强。
这一成本优势，正是呷哺呷哺在以高性价比吸引客户的同时，盈利能力仍较为领先的主要原因。
< class="pgc-img">以上数据来源参考前瞻产业研究院发布的《2017-2022年中国火锅连锁行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。
