.6 子曰：“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁。行有余力，则以学文。”
【注释】
▲弟子：“弟”等于兄弟，有朋友之间的友情，“子”又等于自己的孩子，所以古代师生如父子，老师对学生负一辈子的责任，学生对老师也是尊师如父。古代有株连九族之说，九族之外的第十族，就是师生一族。
▲入：古时父子分别住在不同的居处，学习则在外舍。入是指进到父亲住处，或指在家。
▲出：与“入”相对而言，指外出拜师学习。出则弟，是说要用弟子之道对待师长，也可泛指年长于自己的人。
出和入是互文，出入都要孝悌。
▲弟：同“悌”，悌的本意是怜爱，指作为兄长要爱护幼小的弟弟。这里是“善兄弟”之意，弟对兄当恭顺，而兄对弟亦当爱护。也指敬重乡中长辈、师长。
“入则孝”与“出则悌”是并列关系，既然“孝”是指父母，那么“悌”这里应该指的就是师长。
▲谨：谨言慎行。做事严谨但不可流于小器，不要变成拘谨。
▲泛爱众：“泛”是博。博爱众人需要有博大的胸怀，为人谦恭有礼，爱国敬业、甘于奉献、关爱他人。博爱不是没有原则的爱，不是滥爱。
▲行有余力：做到孝悌、诚信、博爱、亲仁之余，再去学文。
▲文：文献知识、典章制度。古代指礼、乐、射、御、书、数六艺。
【译文】
孔子说：“弟子在家孝敬父母，在外尊敬师长，谨言慎行，诚实守信，博爱众人，亲近那些有仁德的人。做到这些之后，还有余力再去学习文献知识。”
【学而思】
古代先学做人，再学做事的教育理念是值得我们继承的，今天我们的教育只讲实用之学，忽视了人格的教育，应该好好反思一下。
“行有余力，则以学文”，学的是文献知识，典章制度，而不是谋生的手段。当然，不能解决温饱问题，没有一定的物质基础，其余都是空谈。
【知识扩展】
古人提出的“天地君亲师”，“天、地”滋养万物，“君亲师”来源于《国语》，相传为春秋末年左丘明（与孔子同时代，著有《春秋左氏传》）所作，其中有这样的记载：“民性于三，事之如一。父生之，师教之，君食之。非父不生，非食不长，非教不知生之族也，故壹事之”。（人在世间生活靠的是父母、师长和国君（国家），要始终如一地事奉他们。父母给我生命，师长给我教诲，国君给我食禄（国家保护我们，让我们得以生活）。没有父母就不会来到世间，没有国君的食禄（国家的保护）就不会平安长大，没有师长的教诲就不会知道家族的历史，所以必须一心一意事奉他们。）
南怀瑾的《论语别裁》：“当今社会，教学模式也罢，教师的职业精神也罢，老师不视学生为弟子，学生也不尊师如父，南怀瑾先生就曾说，现在的尊师重道，只是一句口号而已。现在的尊师重道，只是一句口号而已，真正尊师重道的人是小学生，我想诸位都有这个经验，我们的孩子如果在小学念书，回来就开口老师怎么说的，闭口老师怎么说的。几年前，教师节的时候，孩子回家要敬师金，说给他五十元，孩子一定说不行，这是敬老师的要一百元。这种事到了中学就淡了；到了高中以上根本没有这个观念了；到了大学，学生看老师是不相干的陌路人。相对的，老师对学生也是如此，挟了一个皮包上来，拿一本书讲解一番，便有钟点费，彼此都是商业行为，教完了以后，懂不懂是你的事，挟个皮包走了。学生与老师在路上见面，万一点个头，在我觉得，已经是很稀奇了。一般都彼此不认识，就这么迎面过去，堂而皇之的，学识愈高，愈没有尊师重道的精神。这是今日中国文化一个极大的讽刺。”
到一年毕业季，很快就有毕业生加入公司了，如何让毕业生快速适应职场，不同的公司有不同的招数，国企，工厂的师傅带徒弟，有的公司有导师制度，外企有mentor制度。
不同的公司有不同的制度，就是为了让新员工更好的融入公司，更快的适应公司的环境，为了实现这个目标，那公司应该怎么做呢？
< class="pgc-img">商业女性的形象
1 各个名企的导师制
华为的导师制，微软的mentor制度都是赫赫有名，在业界有良好的口碑， 看看他们是怎么做的。
1） 华为的全员导师制度
华为对于每一个新员工，或者调整到新的工作岗位的“老员工”公司都会安排导师， 华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。
不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间上下级之间的关系、增强员工的荣誉感，值得所有民营企业学习和借鉴。
< class="pgc-img">2） 微软的Mentor制度
每个新员工一进微软都会安排Mentor，新员工在老员工的带领下，会最快的熟悉企业文化，掌握全新的业务，与师傅沟通，向师傅学习，是最有效率的融入企业的方式之一。
在美国，员工是由经理来指定mentor的；在中国，在微软全球技术中心，我们又更进了一层，是由员工来选师傅。在我们公司内部，有一个公司网站，上面有所有员工的个人介绍，特长、爱好，籍贯都可以列在上面，新员工可以根据这个来找到和自己投缘的mentor。
在微软，一个员工可以至少有两个mentor,一个是technical mentor，会教他技术，带领他钻研业务；也有business mentor，则更多传递给他职业素养、企业文化、为人处事方面的知识，帮助尽快适应新的环境。比如如何穿衣服、公司的一些制度，都是师傅的职责范围。
同时，在一个人不同的阶段，还有不同的师傅。随着你的成长而成长。在公司，永远有你要去学习的人和愿意帮助你继续前进的人。
< class="pgc-img">2 建立自己内部的导师制
为了建立导师制度，需要从导师端和新员工两端进行规定，需要有一个流程，规定双方的责任和义务。
对于内部导师，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。 华为规定的是导师可以作为升迁的一个硬性规定，如果没有做过导师，就不能升职，在做导师的过程中，可以培养人的责任心，如何带人，如果确定目标，如何分配任务，如何激励员工等
对于新员工，需要配合导师，接受导师的全方位的指导和引领，尽快融入公司，在此期间，没有特殊情况，不轻易变动他们的“师徒”关系。
< class="pgc-img">3 对新员工进行企业文化的引导，让员工尽快融入公司
为了让新员工尽快融入公司，需要先熟悉公司的环境，了解公司的文化，公司的流程，制度，团队的各种潜规则。
新员工刚到公司，有点无所适从，如果有一个人带着，就像开车的新手上路，旁边坐着一个老司机，会安心很多。
新员工到了公司以后，导师带着他熟悉公司环境，认识部门老大，参观公司，带着他认识团队的人，跟自己合作的团队的人，这样才能快速融入团队。
新员工需要了解公司的企业文化，包括企业的愿景，使命，价值观，这些事情可以包括企业创始人的一些例子，为什么是这样的价值观， 这样能快速的了解。
另外，还有一些琐事，比如网络设置，邮箱设置，公司使用的办公软件的设置，特别是打印机的设置，这个新员工遇到问题最多的一个事情。
< class="pgc-img">4 对新员工的进行指导，让新员快速上手
对于新员工，包括两个方面的指导， 一是业务指导，二是技术指导
1） 业务指导
新员工对于公司的业务需要快速的了解，这样才能理解手上要做的事情，虽然公司会安排统一的培训，但是比较基础，比较大方面。
针对团队相关的业务，那是非常细的，需要导师来讲，结合实际的工作来讲，学习的更快。
2） 技术指导
除了业务，就是技术相关的指导， 一般来说，基础的东西可以通过看书、看视频学到，但是在实战中学习是最快的。
我们是做IT项目，公司如果有新人进来，作为导师，就要带着新人从一个小的需求开始做，指导者把任务做了，这才是第一步。
接下来就是要做代码审查，根据公司的代码规范，大家的编程习惯，逐行审查，把不符合规范的提出来，还有就是写得不好，写得不合理的代码，提出来，让新人修正，逐步提高代码质量。同时，必须保证新人写的代码跟其他人风格一致，这样如果别人要维护，也不会头疼。
这样持续一个月左右，这个员工的代码风格，代码质量会有很大的提高。
3） 目标驱动学习
要学习的东西很多，导师需要和新员工一起制定一个计划，那些要先学习，那些可以后学习，每一个需要学习到什么程序。这个需要一份详细的学习指导计划。
有一点非常重要，不要一个点学透，而应该是螺旋式学习，比如说业务基础，技术基础，然后业务进阶，技术进阶这样学习，这样可以节省时间，而且学得也快，随时有反馈。
5 与新员工沟通，复盘总结
新员工需要鼓励，特别是在团队一起开会，一起讨论的场合，这个时候对新员工进行表演或者肯定，会让新员工觉得特别有面子。
而在两个人的时候，需要定时做好复盘总结，那些是做的好的，需要保持，那些是做的不好的，需要改进，需要详细的解释，特别是做事的目的说来，然后讨论为什么这样做不好，那样做好，这样能让新员工理解， 而不是直接告诉他如何做。
在做总结的时候有一个注意点，就是切忌不要都是自己说，然后自己总结，这样新员工就没有学会反思，也反思不够深刻。需要用提问的方式帮助新员工思考。总结的时候，三个问题，哪个做的好？那些做的不好？怎么改进？每个问题至少想三点，这样就可以让新员工自己总结，自己思考。
当新员工对于问题思考不够深的时候，可以尝试5Why，问五次为什么，在一问一答的过程中，思考就深入了。
< class="pgc-img">6 写在最后
对于新员工，需要让他们尽快融入公司，导师制是一个很好的方案。从企业文化导入，到业务，技术的指导，最后复盘总结，形成闭环。
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下来为大家分享两个案例，从合伙机制去分析。
一个是喜家德水饺358合伙人模式
一个是百果园的门店合伙人机制
案例一：
喜家德的358合伙人模式喜家德水饺，从小品类的水饺迅速杀出一条血路，扩张几百家门店，而且90%的门店都是盈利的，扩张和发展非常的良性。做餐饮的大部分都听过他的核心模式就是358合伙人的模式。如图所示：
< class="pgc-img">我们简单来分析一下358：
喜家德358-20模式案列
“3”就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股（身股）收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
“5”就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店“投资入股5%”。
“8”就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，在开新店时可以在新店“投资入股8%”。
另外还有“20”，就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20%”的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间利益无关，沟通成本极低。
这样一看，感觉好像没什么特别奥妙之处，其实内部产生的价值非常之大，他推动了很多人愿意培养店长，就是打破了师傅带徒弟就会饿死师傅的传统，因为师傅和徒弟没有利益关系。
这个358模式就是解决这个问题。
一般我们餐饮门店的店长年收入是10-20万，因此老板都想控制成本，因此优秀的店长很难找到，但是喜家德的店长可以是100万每年，因为喜家德的店长除了工资外，还有分工和裂变的收入。
< class="pgc-img">我们来思考一下，假如一个优秀的区域经理，他管理30多家门店，一家门店中他有8%的股权，他一年可以收入4万，这样子30家门店就有120万的收入（不算其他门店的支出。）
100多万完全是来自于分工机制，但是传统的模式中这100多万给谁？
是给加盟商，加盟商来投资开店，最终分红也是给加盟商。而358模式是把员工变成了加盟商。
< class="pgc-img">借用喜家德的高总说，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。对的，所谓肥水不流外人田。
案例一：百果园的门店合伙人机制
我们来了解一下百果园目前的状况：
百果园拥有线上线下一体化门店超过3500家，2017销售额近60亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。
其中，百果园余总也有一段时间，开始运作加盟模式，但是后期出现了管控问题，供应链也出了问题，造成最后的结果是7年连续亏损。
但是经过系统的总结，发现加盟模式可以发展内加盟模式，简称“类直营”模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
1. 门店股权架构
参与门店投资有3方：拓展负责人、片区管理者和店长。
门店股权结构及分工如下：
< class="pgc-img">每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。
2. 店长复制工程
这个也是很多连锁企业最头痛的事情，怎么样让店长复制更多的“新店长”呢？
所以百果园对门店考核要求，就是要每家门店每年培养一名新店长。培养的周期为8-12个月，然后对新店长进行考核。
3. 补贴门店亏损
最多一个问题也是，亏了谁来承担？
百果园承诺，门店亏损由总部承担，具体政策如下：
- 如果3年后若还亏损，则评估是否闭店。
- 百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成；（构成了商业模式蓄水闭环）
- 不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右；
- 设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定；
4. 门店股权退出机制
具体详情：店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。
举个例子，大家就明白了：
比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。
最后分享一张门店合伙企业体系分解图：
今天的内容就分享到这里，如果想做合伙人模式，你思考过如下问题吗？
1、导入入股机制捆绑店长，5—10年不离职；
2、利润合伙，让店长把店看成自己的店，彻底激发积极性和工作欲望；
3、通过团队裂变分红法，让老店长去复制新店长，由1个孙悟空裂变为100个孙悟空；
4、通过股份分红、在职分红、超额分红、裂变分红等方法，实现门店业绩倍增，店长收入将没有上限；
5、通过KPI目标管理法彻底打通团队思路，引流，成交，锁客等三大关键节点设立，彻底引爆业绩；
6、导入绩效、晋升、薪酬三位一体组织机制，让员工实现从菜鸟到将军的完美转变。
好了，那么今天就分享到这里啦，关于战略顶层设计、连锁模式设计、标准化体系、招商、到训练督导体系。如果对你有用，可以关注曹小赞，私信曹小赞！
万利连锁精华班即将开课啦......
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