年来，餐饮市场汉堡品类竞争激烈，肯德基、麦当劳、汉堡王称霸一线城市，华莱士、塔斯汀受下沉消费者欢迎，而我们熟识的德克士扩张却显得稍微乏力。
2021年，德克士成立25周年之际开出了其第3000家门店并传出即将IPO上市的消息，近两年的时间过去，从官网介绍来看，其门店数量并没有增加，上市更是没了消息，而2012年成立的塔斯汀去年门店数量已达3300家左右，华莱士则开出了2万多家门店。
德克士经历了怎样的发展历程？其背后的供应链体系对品牌发展有何影响？一起来了解。
成立27年，门店数量仅有3000家
1994年，来自美国得克萨斯州的炸鸡品牌“德客士”，把第一家门店开在了成都，无奈一直不温不火。
两年后，顶新集团将其收购，改名“德克士”，品牌与康师傅成了亲兄弟。
被顶新收购后，德克士开始复刻肯德基的商业模式，进军一线和沿海城市，并且延续之前的选址思路，往往在肯德基的旁边开店，且选择七八百平米的大店经营，意图前期复制，后期依靠规模取胜。
一线城市运营成本上涨，叠加金融危机，德克士仅用一年时间，就把5000万美元亏光了。
在一线城市碰壁的德克士，决定另辟蹊径，走“农村包围城市”的道路，聚焦二三线城市
逐渐站稳脚跟，发展为麦、肯之后的第三大西式快餐品牌。
2011年，顶新集团副董事长表示：“一线城市对德克士来说是空白，但德克士不想当西式快餐的老三，希望到2030年店面能够达到一万家。”
2020年，德克士提出“一城一店”新战略，即在全国所有省会及以上城市开出一家或多家主题店，例如书城主题、篮球活力主题和NBA主题餐厅等。
主题店面积更大，还增设互动区、展示区和主题墙等。看得出来，德克士想借更显眼的主题店，在一二线城市擦亮招牌。
然而，十年时间过去了，在一线城市几进几出的德克士始终没有真正扎根于一线。至于万店目标更是差之甚远，目前德克士在全国的门店也不过刚刚突破3000家。
△图片来源于网络
<>社区餐饮是未来风口还是大坑？到底值不值得做？”——这是让不少餐饮老板左右为难的选择题。
与备受追捧的商圈餐饮相比，社区餐饮仍是一块厮杀者未批量进入的“处女地”，多见单打独斗、不成规模者，鲜有以社区为主营业务的餐饮企业崛起。
互联网力量的介入，使得一切都在悄然改变。只要走对这五步，谁说社区餐饮抓不住风口？
蒋溪/文
中国的城市化水平正在逐步提高，社区化概念日益普及，受此影响，个人及家庭对社区的衣食住行等配套服务要求会越来越高，以社区为载体的便民化餐饮消费需求势必走强。
80后、90后等新生代主力消费群体正在崛起，这一消费群体的主要特征是上班族、宅、图方便、没时间做饭或不会做饭，付费用餐习惯相对稳定。
社区餐饮目前的竞争度小，大部分餐饮品牌扎堆商场餐饮时，如果有餐企独辟蹊径开辟新市场，既能有效避免正面战争，还能先行笼络社区人群、占有市场主动权。
所以说，社区餐饮这盘棋值得好好下。关键是，怎么下？
第一步：选址居民集中地、周边配套尽可能完整
社区餐饮并不是狭义上的“小区餐馆”，而是指除商场等场所外、有稳定人流量的聚集地，选址时不要只盯着社区有多少人，周边写字楼、商场等，也是一个极为重要的加分项。
需考虑所选社区的入住情况、人流量和人群消费能力，还有周边商业配套及供需情况、开发商的品牌及后期运营能力等。
很多社区出于环保等因素考虑，会对餐饮店有选址、规模、设备等方面的限制，开店前需要一一明确此类因素会不会影响日后经营。
样本：新宝烧味茶餐厅
▲ 新宝烧味茶餐厅在街边店拼命挤进商超店的大背景下另辟蹊径而产生，致力于做“社区茶餐厅品牌店”。
深圳的新宝烧味茶餐厅，这几年把社区连锁餐饮做得有声有色。餐厅对新开店的选址很谨慎，只选择本地居民和富人较为集中的地方，同时要求几公里内须有商场、超市等，这样就在源头上控制了客流量不足等风险。老板陈伟雄就认为，“社区店把位置选好了、把菜品做好了，餐厅的品牌格局自然会形成”。
第二步：定位摸清并瞄准目标用户群体需求
相较于商超的错综复杂，社区餐饮的用户群体和需求习惯要更为集中和明确。所以，要善于分析和定位餐厅所在社区的核心用户是哪群人？他们的核心需求是什么？痛点又有哪些？搞清楚了这些，才好进行定位，这也是开店前必须做、且最为重要的准备工作。
样本：上海大饭堂
▲ 上海大饭堂大多会选择背靠社区而建，装修风格大气，良好的用餐环境及高性价比，成为其傲居当地餐饮市场的杀手锏。
上海大饭堂是一家典型的社区餐饮连锁企业，被称为“自家屋里厢的餐厅”，近年因其高性价比而火爆全城。上海大饭堂的定位非常明确，即瞄准“四小”：小生日、小聚会、小白领、小家庭，餐厅的菜品设计、装修风格、服务特色、定价策略等始终围绕这四个维度做文章，坚持“大厨、小菜、大饭堂”。
样本：北京群生记
▲ 群生记无论是从装修环境、还是菜品设计上，都会以迎合社区年轻用户为主要目的。
北京群生记，是正餐品牌“群生世家”为向社区餐饮延展而开拓的副品牌。群生记的逻辑是：死盯“新社区、小家庭”，抓住社区年轻用户这一主要消费群体，通过时尚、社交等元素的巧妙融入，来体现差异化和创新性，从而构筑起核心竞争力。
第三步：服务用体验式服务来链接社区与家庭
与商场餐饮强调环境、格调等不同，社区餐厅的用户对于此类营销噱头并不敏感，他们看重的是菜品、品质、价格、服务等因素，尤其是服务。
中国的社区多以家庭为单位，如果餐厅在门店体验当中能充分体现社区化、家庭化元素，用更接地气的方式去贴近用户，甚至考虑提供除餐饮外的延伸服务，充分融入到社区与家庭当中，这些举措往往会收到意想不到的效果。
样本：德克士
▲ 德克士于2014年首次尝试在全国门店开展家庭日活动，一年接待逾20万个家庭，深受家庭用户的喜爱。
德克士此前在中国的扩张之路并不算顺利，战略调整后选择与肯德基、麦当劳错位竞争，并将运营重心放在了市场相对空白的社区餐饮，经营理念强调“回归家庭、回归社区”。德克士通过在门店定期举办家庭活动，建立起餐厅和消费者的持续互动，还充当了“链接社区和家庭关系”的枢纽平台。
第四步：模式线上线下两手抓，两手都要硬
线上消费与线下社区结合，是未来社区商业最具想象力的价值提升空间，餐饮行业更甚。
社区餐饮并不是指在社区办家门店、从此以门店生意为生就可万事大吉，还要懂得合理利用互联网如第三方外卖平台、电商等来拓宽客户群体和经营范围，通过延伸服务来提升用户粘性，创造更多赢利空间。
样本：金百万
▲ 金百万于2015年推出“U味儿”美食智能平台，有媒体评价称其创新的效率驱动型模式是当前改造餐饮行业的最佳模式。
坚持做社区大型餐饮的金百万，近年来探索出的“门店+电商”之路就走得很成功。金百万的模式是：线下实体店面进行持续性的服务升级，线上向会员及消费者推送准成品、半成品和外卖。通过线上线下结合，全方位覆盖不同需求、不同消费场景的用户，从而辐射更多人群和商机。
第五步：布局根据自身特点合理布局，扬长避短
如主业就是餐饮的连锁企业，要善于以自身的品牌影响力作为背书，并借助标准化管理流程和门店服务等来降低成本、提升竞争优势。
而像以万科等为代表的地产或物业集团进军社区餐饮，则需要充分利用社区配套规划的主动权，对餐饮类进行倾斜；还可考虑与品牌连锁餐饮店合作，实现资源共享。
如果只是做社区便利服务点，如早餐店、包子铺等，则要优先考虑成本结构问题，走经营轻巧化路线，还可通过争取政策优惠、申请免费服务场地等措施，尽量压缩成本。
样本：万科“第五食堂”
▲ 第五食堂是万科社区商业战略里的重要标配，希望借此给业主提供除家庭、单位、学校、街市酒楼之外的第五个就餐空间。
万科多年前开始试水“第五食堂”，先后在北上广深等多个城市的万科社区布局推广。尽管在一线大城市，“第五食堂”的口碑很好，但在成都开的首家，却主要因为成本结构不合理等原因被迫关停。
万科对菜品、就餐环境的要求较高，成本自然也高，但因社区食堂性质，定价过高则客源受限。成都“第五食堂”人均消费基本维持在20元左右，与当地的餐饮小铺相比，并未有太大的价格优势，只能惨淡收场。
餐企要想在社区餐饮中提前分一杯羹，还得回归本质，即：所提供的服务，能为社区和社区用户创造什么样的价值。把这个问题搞透彻了，才算是找到了安身立命的根本。
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者｜贺陈慧
编辑｜东青
西贝一直有一个“ 10 万+”门店的梦想，“通过 10 万+小店成就 10 万+小老板”。这个梦想，显然与“加盟”相关。好的产品+好的模式，最终才能成就伟大的品牌。但成功的加盟模式就像做好比让每个人都说你好吃一样——难。
从十几亿人口中找到一位志同道合，愿意为同一个事业持续奋斗的人，想想就难。那么，舍弃大海捞针的做法，如何快速找到这样一个人？
有人说，从熟人中开始...
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员工加盟的“员工”到底是谁？
“申请员工必须在直营店铺入职满 1 年，年龄在 20 至 45 周岁之间，且店铺执行能力突出。”罗森便利店员工加盟的第一条对“员工”做出了界定。
在德克士，光有 1 年入职经历还不够，这个人必须店长级别以上才可以。同样， 西贝加盟大版图中出现的员工加盟，条件也是店长级别以上的员工。
员工加盟存在的前提就是对品牌的认知
“员工对公司项目面试、经营管理、企业文化都非常熟悉，转为加盟商能力强，成功率高”，首部特许经营行业标准和国家标准起草者陈实认为，员工加盟是特写经营加盟商来源的重要途径，并且员工加盟不限于员工本人，还包括员工家庭成员，有稳定丰富的人力资源来源。
与其在众多人群中海选出一位加盟商，已经是熟人的员工作为目标加盟商似乎更加触手可及。
说到底，员工加盟并不是真正看中“员工”这个身份，而是通过员工这样一个过程筛选加盟商，通过与员工磨合的过程，考察这个人对于经营管理的熟练程度，对品牌的了解程度，以及对企业文化的认可程度。
这也是为什么 7-11 没有明确提出员工加盟，却在 A 型和 D 型加盟条件中都提到了：加盟主与其指定的履行辅助人需要全职经营店铺。
“员工”二字强调的实际上是加盟商与品牌方在经营管理上更紧密的关系，是加盟商对企业和品牌的深入了解。
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开放员工加盟能帮企业解决加盟模式的哪些问题？
对企业而言，加快门店扩张速度之外，放开加盟的目的其实是降低经营成本和风险。
发展员工成加盟商而不是从其他渠道找加盟商，首先降低的就是认知风险，包括对品牌的，以及对基础经营的认知。
同样的 1 年时间，加盟商了解一个品牌可能需要品牌方各种形式的讲解沟通，这个过程品牌方的付出都算得上是成本投入，但 1 年时间让员工了解一个品牌却是员工为企业创收过程中的基本动作，筛选加盟商的成本投入高下立见。
员工工作的过程就是了解品牌的过程
至于员工和普通加盟商相比，品牌忠诚度高，有直接的从业经验成功率高这些不消细思就能明白的优点，显然也是品牌开放员工加盟所看重的。
作为品牌寻找加盟商的重要来源，全家、福奈特、百果园，乃至餐饮品牌德克士都比较重视员工加盟，背后还有一条理由：员工加盟不仅仅限于员工本人，还有家庭成员、朋友等，对企业来说，又是一个稳定丰富的人力资源来源。
7-11 加盟的特点之一：加盟商必须直接参与经营
7-11 的加盟条件规定，加盟主与制定辅助履行人都必须全职经营店铺，通过加盟 7-11 首先就绑定了两位具备足够责任感的员工，店长自主招人并管理，完全转嫁了 7-11 总部人员招聘、培养的压力和成本。
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员工加盟是真方法还是伪命题？
决定员工加盟能否进行下去有两点，一是品牌方是否具备这样的开放心态实施此事；二是员工是否认可品牌，愿意从店长的角色变成加盟商。
德克士门店扩张情况
德克士从 2014 年开始放开员工加盟，对于这件事情，德克士认为，给员工提供了自主经营一家德克士餐厅的机会，这在很大程度上激发了员工的热情。
激发员工的加盟兴趣，德克士确实下了不少功夫
在激发员工动力上，与之匹配的是品牌方对员工成为加盟商一系列的辅助条件，比如德克士提出员工只需要 10 万的加盟金就可以参与加盟计划，而同样的加盟计划普通的加盟商可能要投入几十万甚至是上百万。
高的筛选门槛，对应的是明显低很多的加盟条件，似乎确实能激发员工当老板的热情和冲动。
但在这个问题上，一位朋友质问了我这样一句话“你是一个品牌的员工，如果你现在手上有 200 万，你会考虑开一个你所在品牌的餐厅吗？”
想来想去，我只能犹豫的回答“可能”。
朋友解释说，大约 90% 的人都会回答不会，根源就是马斯洛需求层次理论，当一个员工基础的生理和安全需求尚未满足，就让他直接上升到自我实现的层级很不现实。而这会是员工加盟成功一个很大的心理障碍，即便是品牌方给员工加盟很多优惠性的政策降低门槛，但心理上的门槛始终存在。
从员工到店长，再到加盟商，对员工个人来说，根本的变化是经理人思维与老板思维之间的转换。
用马斯洛需求层次理论来解释，员工拥有的经理人思维主要对应的是生理和安全需求，而老板思维对应的则是顶层自我实现的需求。
生理和安全需求是底层基础
让一个员工把所有的资本都堵在一个依靠别人辅助的加盟店上，与其整天担心日常营运和盈亏平衡，倒不如做一个职业经理人来的稳定。
连锁经营项目开店成功率能够达到 80% 的品牌就已经是很不错的品牌，几乎所有的加盟模式都只是在努力的通过各种手段提升开店成功率，所谓的员工加盟也不例外。
品牌了解度、经营管理熟悉度、资金基础、人员能力……是加盟商筛选过程中必不可少的考核项，优秀的筛选标准总会想尽办法让这些标准互相之间保持一个微妙的平衡，员工加盟是其中之一，前置解决了某些加盟商的筛选问题，但显然不是安全锁！
