后疫情时代近35％的消费者就餐方式产生了较大的变化，线上就餐、居家烹饪的场景以其安全、便捷、健康的优势，持续俘获消费者的芳心。”
日前，第一财经商业数据中心（CBNData）联合阿里巴巴集团客户发展部发布《2022餐饮零售化行业观察报告》（以下简称《报告》）。《报告》显示，疫情之下餐饮消费行为发生迁移，居家消费场景明显增加，由此加速了餐饮行业的转型——即除堂食、外卖外，餐饮行业已进入以零售产品突破餐饮门店时空半径的3.0时代。
消费需求、行业技术、政策支持共推餐饮零售趋势
“我在天猫上买了大董烤鸭的片片鸭，周末用空气炸锅复热一下，鸭皮贼脆，鸭肉很香，简直跟在北京店里吃的一模一样，连我丈母娘都忍不住点赞”，杭州的陈先生骄傲地表示，自此他在家里又多了一重“大厨”的身份。
从传统餐饮向零售方向进化，“口味及口感”是消费者最关注的三个因素之一。据《报告》显示，预制菜不仅要香味，充满“乡味”的家乡地域美食也是最受偏爱的种类，超过50％的消费者会选择家乡地域的美食，从地域美食的菜系来看，“辣”味最受喜爱，川菜占据榜首。
口味的完美复原离不开冷链物流的成熟、保鲜技术的发展，以及餐企中央厨房的普及。据中国连锁经营协会数据，国内已有超过74％连锁餐饮企业自建了中央厨房，配送预制菜至门店制作。
《报告》指出，近年来农村农业部、国家发改委，以及广东省、河南省先后出台鼓励支持预制菜发展的政策，为产业健康发展创造良好环境。与此同时，2021年“餐饮零售”领域获得超50亿的新融资。政策利好与资本拥趸的“双轮驱动”下，行业迎来快速发展期。不少头部餐饮企业看准消费趋势，步入零售赛道。
“原先我们提供的是“我们做好，顾客吃”的服务，通过餐饮零售化顾客还可以选择‘顾客自己做，自己吃’。”必胜客零售业务负责人表示。
此外，盒马鲜生、每日优鲜等零售渠道也先后推出自有预制菜品牌，丰富市场，让预制菜行业呈现出零售平台与餐饮企业双向奔赴的火热景象。
Z世代线上餐饮消费高频，先发餐企已收获生意增长
预制菜不会是疫情之下的“昙花一现”。CBNData的调研显示，Z世代（95后及00后）较其他人群的线上餐饮消费更加高频，约有30％的年轻人几乎每天都会进行线上餐饮消费。
在餐饮消费上，Z世代扮演了越来越重要的角色。《2021年中国餐饮行业报告》显示，Z世代在整个中国餐饮消费的比例逐年提升，在2020年已经超过40％。
“餐企不仅要抓住行业风口，更重要的是抓住年轻消费者，与之进行良好互动”，阿里巴巴集团客户发展部餐饮行业负责人陈彦峰表示，基于零售产品及消费者运营，餐企可以突破传统以门店为主的服务半径。最终餐企不仅可能收获零售渠道“规模化”的生意增长，线上线下生意形态互补，还意味着零售或将反哺线下门店生意。
这一点，大董烤鸭深有体会。以大董旗下零售品牌董到家为例，2018年，大董推出零售业务时，门店占比95％营收。2021年，大董门店占比下降至20％，其余80％均来自于其他渠道，其中天猫等主流线上电商营收占比约60％。
董到家负责人向笔者表示，我们发现南方市场对北方烤鸭的需求点更加旺盛，尤其在江浙沪、珠三角一带用户非常活跃。通过数据对比，很多用户活跃的南方区域周边是没有大董门店的，这无形之中给门店选区选址提供很有价值的参考。
阿里巴巴数字化工具助力餐企破除“五大挑战”
餐企想转型做零售，挑战是巨大的。“餐饮是一个服务性行业，与零售是完全不同的两个工种。什么规格、多大包装、怎么设计、如何定价……选品就是摆在餐企面前的第一道坎。而菜品背后还紧跟着供应链、销售渠道、消费者运营、组织建设与人员激励等一系列问题。”陈彦峰表示，基于在零售领域多年的积累，阿里巴巴有意愿也有能力帮助餐企开拓零售赛道，共同服务好消费者。
以选品为例，天猫新品创新中心（TMIC）聚焦趋势中心、研发中心、创意中心等三大职能部门，可为餐企提供数据洞察、流程、产品、服务商等新品开发全链路支持。
“2021年是肯德基‘自在厨房’元年，在发展过程中，TMIC就为KFC进行了行业数据洞察，助力品牌更好地厘清和选择了细分赛道。”肯德基相关业务负责人表示。相关数据显示，目前TMIC将新品研发周期平均从18个月降低到了6个月，成功率大幅提升。
在销售渠道上，阿里巴巴多APP矩阵，在国内覆盖了10亿+年度活跃消费者。远场、中场、近场的多级时效履约体系，不仅能精准地服务不同需求的消费者，还能与餐企门店、前置仓形成线上线下联动，帮助品牌形成自有的新零售体系。
必胜客零售业务负责人介绍，通过与阿里的“多级时效履约”能力深入合作，必胜客的顾客实现了天猫下单，门店发货，至快1小时就能收到商品的高效体验，真正的把远场近场做到了融合实现了线上线下一盘货。
“对于线下没有履约能力的餐企，我们将开放丹鸟物流、饿了么蜂鸟等履约能力给餐企”，陈彦峰介绍到，我们希望餐企提供一整套的解决方案，解决餐饮零售化转型的各个环节痛点，让餐企的零售生意变得简单。
“在这种零售化趋势下，如何更好地洞察消费者需求进行选品，实现门店菜品烹制向零售商品标准化、工业化生产的有效转化，成为餐饮企业零售化探索的关键。”中国社科院服务经济与餐饮产业研究中心执行主任赵京桥认为，阿里巴巴有多平台、多场景消费洞察能力，多元渠道覆盖能力、确定性物流履约能力，可以帮助餐饮企业快速搭建零售业务能力，让餐企更好地享受数字技术带来的发展红利。
本文源自金融界资讯
木家原来是做建材团购的，2015年互联网家装发展中，他们开始转做家装，后来自然就是整装，采用直营+城市合伙人的模式在全国落地百家门店以上，且一直呈持续稳健增长之势。
为什么在很多人都在唱衰互联网家装之际，积木家却一直能够稳健增长？积木家增长背后的原因是什么？积木家运营模式的核心竞争力是什么？其经营模式又能给我们带来怎样的启发和思考？
我和积木家创始人&CEO尚海洋进行了深入的探讨。
唐人：当前泛家装行业变革，首先表现为传统零售渠道的衰落。2019年传统零售渠道销量普遍下跌，而且是悬崖式的下跌；其次是整装发展，现在各类企业都开始涉足整装业务。其实两者都是一回事，即家装材料要素的重新组织。在这样的行业变革的关头，积木家是如何定位自己的经营方向？如何在激烈的竞争中打造自己的核心竞争力的？
尚海洋：对于持续发展并构成核心竞争力，我们一直有两个清晰的指标：一，让用户花更少的钱买到更高的产品品质；二，让门店用比同行更低的毛利获得更高的净利。总结成积木家的核心战略就是“好的装修其实不贵”
首先什么是好的装修？
我们给出了六个清晰的标准:保障高、颜值高、功能强、品质高，服务好，最后一个是价格低，就是既要好还要买得起。比如说在用户最关注的颜值方面，我们在全球范围内邀请设计大咖进行设计研发，最终形成五套精选风格体系。除此之外，我们还联合日本人居设计研发中心进行产品功能研发，打造出全屋120项人性化功能。而价格上，我们做到100平米10万以内的费用就能拎包入住！
其次如何做到不贵？
我们是把用户交给我们的钱分成两部分：产品成本和经营成本。产品成本就是用户可以用到自己家里的设计材料施工等等看得见摸得着能装进自己家的真实产品， 而经营成本就是指我们的营销，获客，房租，人员，管理运营等等和用户价值无关的花费。在积木家有这样一个信念：在不创造用户价值的环节极度节俭。
我们没有资格浪费用户的钱而转移到经营成本中去，所以我们一直都是将产品成本最大化，经营成本最小化。比如积木家的门店，都是150-300㎡内，团队成员控制在8-10人，平均年营收在1000万。能做到这点是因为积木家在总部有300人的后端赋能团队，把很多职能通过共享的方式开放给全国门店，既不丧失专业能力，又保证前端门店的人效和坪效控制在我们要的标准范围内，实现我们说的“大后端 小前端”。
评论：通常我们是从某个表现方面来认识一个企业的核心竞争力，比如说积木家的“好的装修其实不贵”，但是其本质上，就是“更好的用户体验和更高的运营效率”。企业的核心竞争力最终必须在这两方面提现出来。然而积木家的核心竞争力的打造，却直接地表现在这两方面。
“好的装修”是用户体验，“其实不贵”则又集中体现在运营效率上。通过运营效率的提升，才能够真正做到“好的装修其实不贵”。
自从互联网家装开始，其实家装运营就是在“更好的用户体验与更高的运营效率”两个基本原则的驱动下发展，积木家紧紧抓住这两个基本原则，总结出自己核心竞争力的发展方向。这是值得我们认真思考的：当我们不计成本开大店时，我们的核心竞争力又表现在哪里？
唐人：这几年来，积木家一直在稳步发展。对江湖上传说的“互联网家装泡沫破灭论”，你们是怎么看待的？你们和那些倒闭的互联网家装公司有怎样的区别？在你看来，如何才能保证持续全国门店的良性经营呢？
尚海洋： 装修行业的创新一定要围绕“效率”和“成本结构”做创新，所谓的互联网也应该是指向产业互联网而非消费互联网，只有深入到产业链中的每一个环节中去提高效率优化成本，才能把握互联网发展的本质。
我们内部特别推崇服装行业的自有品牌专业零售商经营模式，比如优衣库。他们就是从产品的研发开始，然后到生产仓储物流零售等等全流程去做产品质量的控制和成本的控制。但传统装修的本质只是流通和中介，而没有去优化任何一个环节的体验和效率，当然这和公司规模所带来的能力有关。最早的7-11怎么改变连锁便利店行业的？就是把所有的夫妻老婆店整合起来，只用他们原来门店的地址，但里面买的货和流程全变了，产品更好效率更高！ 其实积木家想做的事情就是把优衣库和7-11的逻辑在装修行业复制一遍，为此我们专门定了四个策略
首先是用四级规模倒逼效率最大化。
积木家有句土话叫“没有规模的效率没有意义，没有效率的规模等于慢性自杀”。在积木家的眼里，规模不是指全国有多少门店，而是要分成四层规模：全国规模、同省规模、同城规模和小区规模。
全国规模只能影响到采购成本和赋能成本，但只有同省规模才影响到你的仓储和物流成本，而一个城市的规模会让你的服务成本和品牌传播成本最小化，小区的规模则会让你的交付成本和服务成本最小化。
其次是用S2B2C的逻辑实现专业能力。
积木家的土话叫“夫妻店的效率但有7-11的规模”。全世界最高效的商业模式一定是夫妻店，但夫妻店又做不大也不专业，而S2B2C就是赋能端+门店端去服务C端用户。这样既能拿到B端门店最高效的运营效率但又能共享S端的赋能能力。通过赋能端压缩不创造用户价值的隐性成本，总部负责标准研发，全面提升效率，降低门店运营成本。比如我们的获客、转化、签约等环节都有相应的标准，通过后端的赋能人员共享，最终实现前段运营人员成本最小化。
三是用全流程标准化实现可复制性。
餐饮行业能快速复制而装修行业为什么不行呢？ 因为餐饮行业从餐桌到厨房的距离只有50米，在这50米之内服务员做什么动作说什么话其实很好规范起来。标准化首先是要场景标准化，其次是工具标准化。但我们往往特别喜欢把人做标准化。
在积木家的眼里装修的全流程无非被装进五个场景界面中去：品牌界面、咨客界面、销售界面、设计界面和交付界面。比如我们做销售界面的标准化，就是在300平米的展厅里面把近400多项的产品价值呈现出来。积木家的销售只要花30分钟时间给用户去演示或者引导用户自己去看去摸。我们做过测试，几乎两小时之内是能培养出一个可以达到60分及格的客户经理。
积木家门店的每个角色都有标准化的流程和工具，所以用很少的人和面积就可实现给用户的全体系服务
四是用数据化来倒逼费用控制能力。
积木家有一项非常重要的能力，就是能算清楚“账”。每天早上8点，每个门店的经营机器人都会把门店的业务数据和经营数据推送给每个门店负责人的经营驾驶舱里。每个员工的业务转化效率、经营费用和经营利润全部实时可见。一个门店合计50项数据，只要不达标就警示直至优化到正常指标。
让数据可视化，让效率最大化，避免因为粗放经营所产生的高毛利高损耗的恶性循环，把省下的钱通过具有竞争优势的价格还给用户，这样就能够确保“好的家装其实不贵”。
评论：更好的用户体验和更高的运营效率不是挂在嘴边上，而是要落实在企业经营模式上以及日常经营的活动中，并且在此基础上逐步建立起属于自己的一整套经营模式和方法。
在家装运营过程中，我们看到太多的单一模式：整天谈获客营销，获客成本却不断上升。而我们知道获客营销是不给用户带来任何价值的；动辄几千平米甚至上万平米的大店，这实在是属于找不到企业核心竞争力时的无奈之举。
家装运营需要创新，需要寻找到属于企业自己的思维方法和运营模式，需要在经营中从各个环节像挤牙膏那样一点一滴地压缩经营成本，从而提升家装的运营效率。
心中始终有运营效率这根弦，不断在方法上进行创新，就能够像积木家那样不断地提升家装运营效率，从而推动整个家装行业的运营效率也不断提升。
唐人：关于互联网家装，行业似乎有这样一个比较普遍的认识，就是选择互联网家装主材包的都是年轻人。一些人甚至认为年青一代很“懒”，所以需要套餐式的家装服务。当初积木家为什么把年轻消费群体定为自己的目标市场？这几年来你们的这个市场目标有改变吗？为什么？
尚海洋：目前装修市场主力消费人群中“刚需型”用户基本是年轻群体。这些人崇尚年轻化、透明高效以及追求高性价比的消费观，同时这些人也是新消费趋势下的“意见领袖”。在这样的潮流和趋势面前，我们只需要抓住主流核心用户，其他用户就会呈现出“羊群效应”进行跟随。总结起来就我们专注年轻人的原因是：第一，年轻人群基数大；第二，他们是主流用户群。
同时锁定年轻用户，意味着我们的产品需要不断的迭代和创新，才能不断地迎合这群人的需求升级和变迁，比如设计感，科技感，环保性等等因素，都是年轻人所关注和关心的。
现在的年轻用户群体都是互联网的重度用户，他们获取信息的渠道更多来自于互联网。积木家的目标就是这些互联网型、年轻型用户，我们一直比较聚焦没有改变。很多装修公司，是没有区分用户的，这就会导致产品的设计没有倾向性，谁都抓不住，自然转化效率低。
提到用户的“懒”，其实体现在用户需求的多个层面：
一是选择什么样的装修公司？这就需要企业品牌有区分度，快速在众多公司中体现出自己的差异性。积木家的年轻化品牌，就是这个识别符号。积木家在品牌设计方面打造年轻活泼形象，在产品设计方面紧跟时尚潮流，在展厅空间设计还原现代生活实际场景，每个环节都是围绕着年轻人实际状态和需求偏好展开的，在众多装修公司中具有很强的产品识别度，因此产品能够快速地转化。
二是选择什么样的装修方案？用户希望选择装修方案是省心、省力又省钱。积木家在产品设计之初就关注到了这些痛点，并且把这些作为验证产品方案好坏的评判依据：1）看起来酷，就是设计要合理，颜值有担当；2）用起来爽，就是入住体验要好，装修过程省心省力；3）算起来值，真材实料，做工考究，定价厚道。这才是产品的核心竞争力。
评论：认识家装消费需求，从家装消费需求出发去构建企业的运营模式，以实现更好的用户体验和更高的运营效率，这是我们家装运营模式创新的基本原则。
积木家聚焦年轻家装消费者，并通过对家装消费需求的提炼，总结出自己的整装产品特性：1）用起来酷；2）用起来爽；3）算起来值。既琅琅上口，又切中要害，抓住了家装消费者的消费痛点。这样的整装产品特点，要比泛泛地说什么面对年轻人的整装产品要更容易抓住消费者的眼球。但更重要的是，是需要通过整装产品的设计和不断打磨，来实现对消费者的承诺。
整装运营是一个系统工程。从目标消费群体的选取，到整装产品核心价值的提炼，再到整装产品的设计和不断迭代创新，都需要形成一个封闭的系统，一个不断创新和完善的系统。
注：本文为亿邦专栏作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
< class="pgc-img">一章 行业概况
1.1 概况
餐饮行业的主要内容是，从事该行业的组织（如餐厅、酒店、食品加工厂）或个人，通过对食品进行加工处理，满足食客的饮食需要，从而获取相应的服务收入。由于在不同的地区、不同的文化下，不同的人群饮食习惯、口味的不同，因此，世界各地的餐饮表现出多样化的特点。
餐饮业是我国较早开放的行业。国际知名餐饮企业的不断涌进，对我国餐饮业的经营理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业人员素质要求等产生了深刻影响。可以预见，未来我国餐饮行业竞争局面激烈仍将维持。
餐饮业作为我国第三产业中一个传统服务性行业，全国已有餐饮网点400万个。与此同时，超大规模企业开始涌现，有11家企业的营业额超过10亿元，有34家企业的营业额超过5亿元，其中前十强的营业额达到336.76亿元，同比增长18.4%，占百强营业额总量的近五成，达到49.34%。2011年，中国餐饮业收入达到20635亿元，同比增长16.9%。产业规模首次突破2万亿大关，这距离2006年突破1万亿营业额仅用了5年时间，年均增长2000亿元以上。尽管中国餐饮产业规模持续扩大，但从增长速度上来看，已经呈现出下行的态势。
图 社会消费品餐饮收入
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图 限额以上企业餐饮收入
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图 连锁餐饮企业营业收入
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图 我国餐饮百强企业营业额增长情况
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图 我国餐馆行业入围门槛
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从盈利能力来看，虽然2011年，以快餐业为例，国内餐饮业因人口红利而盈利能力略高。但近两年人工、原材料和租金上涨使其盈利能力下滑。从美国等成熟市场来看，餐饮业盈利能力扩张主要依靠加盟占比提升和规模效应来实现。
从扩张能力来看，成熟市场餐饮企业扩张主要以连锁扩张、品牌扩张、业态扩张和跨国扩张几种方式，其中连锁扩张尤其是加盟连锁扩张是核心。而国内餐饮扩张直营为主，加之IPO等资本渠道不支持，所以做大比较难，行业集中度低。
图 餐馆行业市值
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图 餐馆行业员工数量
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1.2 产业链
餐饮产业链是一个贯穿资源市场与需求市场，由为餐饮业产业化产前、产中、产后提供不同功能服务的企业或单元组成的网络结构。产业链包含供应链，供应链是产业链的核心部分。
图 餐饮行业产业链
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第二章 商业模式和技术发展
2.1 产业链价值链商业模式
2.1.1 产业链
餐饮供应渠道多元，餐饮企业采用多供应商模式，70%餐饮企业供应商数量在100个以上，通过产品价格和质量的对比，通过多供应商同行竞争，可择优而取，有利于控制成本，提高企业经济效益，降低因延迟交货带来的采购风险。
但需多供应商带来多种选择，同时也带来了供应商管理中采购分散、订单处理程序复杂等困难。餐饮供应链的优化首先要从最前端的采购和供应商管理开始，要做好供应商整合。
餐饮企业与供应商的合作关系较为稳定，73%企业签订了长期的供货合同，但合作关系仍需进一步规范，17%企业签订了短期的供货合同，10%企业与供应商合作关系为先供货后付款，一定程度上影响了真正的供应链伙伴关系的形成
随着餐饮企业对供应链重视程度的加深，供应商选择的标准趋于综合评价，与以前的价格为主要影响因素不同，在接受问卷调查的企业中，食品安全是大家关注的焦点，41%的企业在供应商选择标准中将食品安全排在第一位。
图 餐饮行业产业链
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图 餐饮行业产业价值链
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2.1.2 商业模式
我国餐饮行业业态逐渐由单一走向多元化。
为了更好地适应广大消费者的消费需求，餐饮业的业态细分更加精准。有正餐、团餐、快餐、外卖、小吃，以及西餐、日料、东南亚等各国餐饮，乃至烤鱼、小龙虾、茶饮、地方小吃、非遗美食，各地老字号美食产品等，为广大人民群众提供了丰富多样的市场选择。
2019年我国餐饮行业中以正餐居多，占比42.39%，西餐休闲餐饮占比19.86%，火锅占比12.06%，团餐占比11.35%，快餐占比7.96%，日料占比6.38%。
图 餐饮业态分布
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图 以中科云网为例分析主营收入结构
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图 营业收入结构（按产业）
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图 营业收入结构（按产品）
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图 营业成本结构（按产业）
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图 营业成本结构（按产品）
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以麦当劳为例：
图 营业收入结构（按产业）
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图 以麦当劳为例分析营业收入结构
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2.2 技术发展
随着信息技术在餐饮业应用逐步深入，借助移动互联网发展，外卖外送已成为消费者“自己做饭”和“在外堂食”以外的第三种常规用餐模式。
数据显示，2017年线上外卖市场规模突破3000亿元，与2011年的203.7亿元相比，增长了13.6倍。外卖住宅区订单交易额占比已达50%，从这个角度看，外卖取代的不是堂食而是在家做饭。
如今，从美食团购、外卖、外送，再到用高科技代替人工，包括智能系统代替点餐员、收银员，包括迎宾机器人、服务机器人、智能炒菜机、刷脸支付，乃至无人餐厅，科技创新正在引领餐饮行业发展。
继肯德基、德克士后，2018年众多餐饮企业的智慧餐厅陆续登场亮相。老字号五芳斋联手阿里口碑APP，在杭州打造了旗下首家“无人智慧餐厅”；周黑鸭和微信共同打造的“智慧门店”亮相深圳，刷脸进门、点赞支付；阿里口碑和味多美共同打造的“无人智慧面包店”在北京亮相，顾客可24小时下单取货；京东旗下首家“未来餐厅”亮相天津，提供机器人服务及菜品制作。中国烹饪协会会长姜俊贤表示，预计未来3年到5年，智能科技将大面积地渗透餐饮业，从而影响整个餐饮行业。
“餐饮产业未来发展，可以概括为线上线下一体化、供应链垂直整合以及餐饮零售化三大趋势。通过线上线下一体化、数据化、科技化，未来餐厅可以把每一位顾客变成用户、每一个用户变成会员，店长可以通过大数据了解每个顾客，提供千人千面的服务，这是餐饮业必将面临的一次革新。
目前，中国餐饮业经营业态多元化、个性化和细分化趋势增强。未来消费升级趋势进一步加强，餐饮企业要主动调整业态结构，深入探索差异化服务，创新业态形式，避免业态同质化，在个性化、智能化、体验化等方面进一步精耕细作。
互联网+的时代以及新零售概念的提出，推动中国餐饮行业转向餐饮新零售。大数据、移动支付、供应链、即时配送四大新技术的进步加速餐饮新零售化。大数据时代下，顾客画像、选址、线上营销等方面的应用改变了传统餐饮店铺的经营逻辑。移动支付的普及在不断变革着消费者的购买流程，升级消费者的购买体验。即时配送服务的不断完善和升级使得商家能够提供突破场景的消费体验。而供应链系统的升级和中央厨房的使用改变了餐饮店的生产方式和裂变速度。
表 餐饮企业专利
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2.3 政策监管
2.3.1 监管部门
目前，餐饮业基本上遵循市场化发展模式，各企业面向市场自主经营，政府职能部门进行产业宏观调控，行业协会进行自律规范。
商务部是本行业的主管部门，对餐饮行业实施宏观管理。在具体的行业管理实践中，由各地市场监督管理局等直接管理。行业自律组织主要为中国烹饪协会、中国饭店协会、中国连锁经营协会等，行业协会主要职能是参与国家标准、行业标准的制定和修订工作，参与本行业市场准入、从业资质、服务准则、卫生管理、环保要求等有关法律、法规及管理办法的制定工作，健全行业规范，加强行业自律等。
2.3.2 监管政策
2018年7月20日，市场监管总局发布《关于发布餐饮服务食品安全操作规范的公告》，对《餐饮服务食品安全操作规范》进行修订，指导餐饮服务提供者规范经营行为。
2018年7月20日，市场监管总局办公厅发布《关于印发餐饮服务食品安全管理人员必备知识参考题库的通知》，以此来强化餐饮服务食品安全管理人员必备知识普及，督促餐饮服务提供者进一步落实食品安全主体责任，提升餐饮业质量安全水平。
2018年11月14日，市场监管总局发布《关于加快推进食品经营许可改革工作的通知》，主要任务中明确规定：优化许可事项，对餐饮服务经营者申请在就餐场所销售饮料等预包装食品的，不需在食品经营许可证上标注销售类经营项目，同时要加快推进食品经营许可改革工作，在试点推行“告知承诺制”，各地对新申请食品经营许可（限仅从事预包装食品销售）、申请变更许可（限经营条件未发生变化）、申请延续许可（限经营条件未发生变化）的，要试点推行“告知承诺制”。
2019年5月24日，市场监管总局对《餐饮服务食品安全监督检查操作指南（征求意见稿）》公开征求意见，操作指南已经正式发布，有利于进一步细化基层日常监督检查内容和要求，指导基层有效落实餐饮服务食品安全监管责任，推进新版《餐饮服务食品安全操作规范》实施，提高基层食品安全监管人员监管能力和水平。
第三章 行业估值、定价机制和全球龙头企业
3.1 行业综合财务分析和估值方法
图 综合财务分析
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图 行业估值与历史比较
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图 指数PE/PB
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图 指数市场表现
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图 指数回报与风险特征
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图 指数趋势比较
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表 中国主要上市企业估值分析
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餐馆产业估值方法可以选择市盈率估值法、PEG估值法、市净率估值法、市现率、P/S市销率估值法、EV/Sales市售率估值法、RNAV重估净资产估值法、EV/EBITDA估值法、DDM估值法、DCF现金流折现估值法、NAV净资产价值估值法等。
3.2 行业发展和驱动机制及风险管理
3.2.1 行业发展
随着餐饮行业竞争的不断加剧，大型餐饮企业间并购整合与资本运作日趋频繁，国内优秀的餐饮企业愈来愈重视对行业市场的研究，特别是对企业发展环境和客户需求趋势变化的深入研究。正因为如此，一大批国内优秀的餐饮品牌迅速崛起，逐渐成为餐饮行业中的翘楚。
中国的餐饮市场经过多年的改革与发展，已进入一个新的阶段，市场竞争的形势也发生一些新的变化。把握这种变化趋势，研究制定正确的对策，对餐饮企业来说是至关重要的。餐饮市场相对来说是最分散的一个市场，国内没有一个大的餐饮集团可以占据1%的市场份额。可以说餐饮行业是完全竞争的行业，行业集中度相当低，未来发展的趋势是行业集中度大幅提高，有待于规模企业的整合。从餐饮企业竞争与发展格局来看，未来我国餐饮企业竞争将更加激烈，并伴有更多企业上市。
中国改革开放已经走过了波澜起伏的30多年，在这改革开放的30多年里中国餐饮业伴随着改革的浪潮也经历了三次飞跃式发展。在这30年里，中国餐饮经历了从洋快餐抢滩中国市场到非典的冲击，再到食品安全，中国餐饮业在冲击中，实现销售额不断增长。目前我国餐饮企业的平均生命周期为2.5-3年，其中投资回收期为8-18个月，成长期为18-28个月，而连锁加盟体系建立和完善期需要24个月，伴随企业的必然是竞争力量薄弱、管理体制不健全、网络稳定性差等问题。一般情况下为：探索阶段店数为1-10个，成长阶段为 11-40个，这一时期，面临的风险最大，初步成熟阶段为41-100个，完全成熟阶段则在100个以上。餐饮连锁特许商发展越成熟，投资者承担的风险就越会降低。
(1) 由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。在改革初期，餐饮企业之间主要是打价格战，打品种、服务、装修战；情况发生了变化，消费者用餐既要满足生理需求，又要满足心理需求，因此，越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高企业的文化品位。这是一种更高水平的竞争。
(2) 由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。
(3) 由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。几年来涌现出的一批大的餐饮公司和连锁企业，一个共同的特点是它们都寻求向外地扩张，立足和占据外地市场，甚至打进中心城市和国际性大都市。如今，地域的概念已经淡化，餐饮企业竞争的市场半径大大延长。
(4) 中外餐饮企业竞争加剧。餐饮业是改革开放比较早的一个行业，外资特别是一些国际名牌企业不断涌进中国餐饮市场，我国餐饮业一直面临着国外餐饮业品牌的强大挑战，与国外餐饮相比，国内餐饮企业在硬件、软件，尤其是在管理、服务方面的差距较大。加入WTO后，更多外资餐饮企业的进入加剧我国餐饮行业的竞争。国外餐饮企业进入中国，对我国餐饮经营理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业人员素质要求等将产生深刻影响。而中国本土品牌餐饮走出去步伐较慢，竞争力不强。
在国外，中餐企业大多表现为规模小、环境不佳、服务不到位，中餐特色不明显。在国内，中餐企业面临着外国品牌餐饮企业的挤压。全国前10强仅占餐饮业总营业额的4.78%，销售收入一般不超过数亿元。与以肯德基、必胜客为代表的外国餐饮巨头形成巨大反差，单单肯德基在中国就超过2000家连锁店，2007年销售收入超过215亿。竞争也必将进一步激化。
中餐具有色、香、味具全的独特魅力，有着广大消费者和市场份额，但标准化是规模竞争的瓶颈，关键的原因是将中餐烹饪作为一种高度手工艺化的工作，需要科学分析形成中餐标准化、流水作业，使之成为餐饮企业核心竞争力的主体和发展基础的组成部分。这项工作需要长期推行和持续的规范，是多数中小餐饮企业难以承受的，但也是中餐必须突破的关键。
3.2.2 驱动因子
未来数年中国中餐市场收入将维持增长趋势，作为新兴市场，预期中国中式快时尚餐饮市场的增长将更快，复合年增长率达20.3%，以下因素推动中式快时尚餐饮行业发展。
城市化率不断提高。随着中国城市化进程的加快，近年来城镇居民在餐厅的支出呈现强劲的增长势头，且购物中心数量也有所增加。中国购物中心数量由2014年约3,900个增至2018年约5800个，预期2018年至2024年将按8.8%的复合年增长率增长。由于购物商场数量日渐增多，非一线城市消费者更容易光顾各类餐厅。购物商场通过其标准化及高质量地基础设施为餐厅提供极大便利，包括系统地处理餐厅开设及运营程序，如消防、电力及其他公共设施。此外，购物商场通常拥有全国网络，餐厅品牌可利用该网络进行自身扩张。消费支出的不断增加及购物商场数量的稳定增长可能会进一步推动中国中式快时尚的发展。
餐饮在购物商场中日渐重要。购物商场是传统市集的现代版，一般总面积超过30000平方米。近年来，餐饮在购物商场中的地位日渐重要，近年来可能占传统购物商场总面积高达20%，而在商业区购物商场则约占三分之一。大多数新建立的商场为了获取更大的客流而更加专注于餐饮服务。与传统街市餐馆相比，购物商场的餐厅通常为消费者提供更好的环境及服务。
外出就餐的生活方式盛行。中国经济的快速发展在很大程度上改变了人们的生活方式，外出而非在家就餐趋势上升。根据国家统计局的数据，中国城市家庭每年人均可支配收入由2014年的29.4千元增至2018年的39.3千元。2018年，中国居民食物支出占收入的19.9%，与发达国家相比较高。消费升级带来了多元化的需求，包括更高的食品质量、更好的就餐氛围、更佳的服务、社交需求及休闲需求，推动整个餐饮业的转型，而中高端餐厅将继续受益于这一趋势。此外，越来越多的年轻消费者特别是白领选择在用餐时间较短的餐厅就餐。
线上社交媒体的发展。当前，中国年轻人的生活已与线上社交媒体密不可分。互联网的发展为餐厅运营商与消费者之间建立新纽带，消费者可凭藉线上社交媒体更加便捷地下达食物订单及分享评论。乐意在提供独特服务的特色餐厅用餐的年轻消费者可在线上随意分享消费体验，从而帮助餐厅吸引越来越多的潜在顾客。此外，线上社交媒体的快速发展也为餐厅带来粉丝经济。该等餐厅在线上社交媒体上积累了广泛的粉丝，因而可在线上社交媒体上轻松开展营销。
新技术应用更加广泛。电子支付等多项与餐饮有关的新技术迅速发展并应用于日渐普遍日常生活。电子支付及在线下单使顾客及餐厅的操作更加便利有效。因此，未来，更为广泛的技术应用可能会推动市场的发展。
3.2.3 行业风险分析和风险管理
(1) 新冠肺炎疫情影响的风险
2020年1月以来，新冠肺炎疫情对整体餐饮经营环境产生重要且持续性的负面影响，外部市场环境发生重大变化。餐饮及食品业务均受到严重影响。在此期间虽然积 极应对疫情，采取了增加线上线下外卖、拓展社区消费、建立主食厨房等多项措施，并充分 争取当地政府的优惠政策，但经营仍受到较大程度影响。与此同时采取了多项措施降低成本，但仍需负担人工成本、房租等必要支出。预计新冠肺炎疫情对公司业务的影响还将持续，持续时间视疫情管控的进展而存在不确定性。
(2) 食品安全风险
公司要始终把食品安全放在第一位，建立了食品安全管理体系，严格落实监管部门关于食 品安全工作的责任追究和经济处罚制度，加强对食品安全的宣传教育和培训，组织企业主要 管理和重要岗位的人员认真学习食品安全相关法律法规，开展对食品安全隐患和重点监控部 位的调查研究和抽检评估；加强对食品安全的检查力度，提升高风险产品和出现问题几率高 产品的抽检频率和抽检数量。要一如既往地高度重视食品安全问题，采取有力措施，强化 食品安全监管，确保食品安全。
(3) 经营风险及投资风险
鉴于宏观政策、社会经济环境等因素的影响，餐饮市场竞争的不断加剧，餐饮企业的人 工成本、物业租金、食材成本、能源资源价格等成本不断上涨，挤压利润空间，这些将给企 业带来较大的经营风险；同时开设新的经营网点，投资新项目，存在一定的经营不确定性和 投资失败的风险。面对这些风险，如果进一步优化经营模式，降低人员消耗和运营成本； 建立与市场需求相适应的管理标准，加强推进以制度为核心的规范化管理架构、管理体系的搭建，建立开店、建店、管店新模式，建立以品牌细分为基础的规范标准，建立动态版的运 营管理体系，保障新开门店的投资收益率。
(4) 人才短缺风险
目前餐饮业普遍面临着用工不足、人才流失率高的现象，给门店团队组建带来风险。国内餐饮市场激烈的竞争使高级技术人才和管理人员成为众商家高薪争夺的对象，如果不能吸 引到或培养出足够的技术人员和管理人员，公司的发展将面临人员短缺的风险。为此推行市场化机制引入人才，全面打开人才选拔通道，下大力气培养储备管理人员，积极推进 技术人才双通道建设、匠人之星队伍建设。给予企业经营团队超额利润部分大力度激励。改革完善员工的薪酬管理和激励机制，增强员工薪酬的公平性、激励性和市场竞争性。
3.3 竞争分析
(1) 供应商讨价还价的能力
供应商最常使用的威胁手段便是提高供应价格，其次为降低供应原料或服务的数量与质量。从行业特点来看，餐饮原材料资源丰富，很多原料供应商都有比较高的意愿与餐饮企业联盟，从而使得原料供应商与餐饮企业讨价还价能力普遍不强
(2) 被替代的威胁
从表面上来看没有任何替代品会影响餐饮业的发展，但是勿忘却“灾祸起于萧墙之内”。餐饮企业最大的威胁来自餐饮同行之间的服务质量、口味受众等。这是一种潜在的替代品，所幸现大多数餐饮企业都已注意到这点。餐饮企业想要真正的立足市场必须加强服务水平的提高。
(3) 新进入者的威胁
餐饮行业因为有着巨大的市场以及低入门门槛，不断吸引着越来越多的新加入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，以期解决所存在的威胁。新餐饮企业进入市场需要大量的先期资金投资，以便更好的面对来自各方的压力。目前，在餐饮市场上著名餐饮企业经常采取合作结盟、联手、收购经济状况较为欠佳的其他餐饮企业等手段解决威胁，这些资本运作给新餐饮企业造成很大压力。
(4) 购买者的议价能力
消费者当然都希望能在高档的的餐厅中享受物美价廉的产品与服务，这就促使了餐饮企业必须降低相关成本，保证最基本的利润的实现。消费者主要通过其在餐饮消费的过程中压价或要求高质量的服务来影响餐饮企业的盈利能力。
(5) 竞争参与者之间的情况
对一个个行业来说竞争在所难免，而餐饮同行之间的竞争更是激烈。把握市场定位，了解对手的情况与优势，据此改善自身来获得市场。要提醒餐饮老板们的是餐饮企业的品牌、服务水平是目前最主要的竞争店，应多加关注。因为随着人们生活消费水平的提高，餐饮企业除了满足消费者的生理需求外，还要考虑该餐饮企业的品牌、服务水平、硬件设施等相关要素。
实施品牌战略与市场发展相对接，做好餐饮企业自我定位，并选择与之相适应的营销策略是餐饮企业的发展核心。为此波特五力模型为我们做了很好的参考，通过模型分析我们得知了影响餐饮企业利益的原因与竞争焦点，并以此为据制定发展策略。
3.4 中国企业重要参与者
中国餐馆行业主要有海底捞[6862.HK]、九毛九[9922.HK]、百胜中国-S[9987.HK]、大家乐集团[0341.HK]、呷哺呷哺[0520.HK]、同庆楼[605108.SH]、全聚德[002186.SZ]、中科云网[002306.SZ]、西安饮食[000721.SZ]、FAIRWOOD HOLD[0052.HK]、太兴集团[6811.HK]、味千(中国) [0538.HK].
表 中国餐馆行业领军企业
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(1) 海底捞[6862.HK]
海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打火锅品类。公司认为，海底捞品牌在中式餐饮行业已经形成一种独特的文化现象，成为极致服务体验和就餐体验的代名词。公司获得成功的理论基础在于「连住利益，锁住管理」的管理理念。遵循此理念，员工与公司的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而公司的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了食物安全及其他风险。公司已将此理念应用于公司在国内及海外的餐厅，促使公司努力进行全球扩张。
(2) 西安饮食[000721.SZ]
公司是以餐饮服务、食品加工两大产业为支柱的上市公司。公司所属西安饭庄、老孙家、白云章、德发长、同盛祥、西安烤鸭店、东亚饭店、春发生、桃李村、五一饭店、聚丰园等10多家特色品牌名店均为由国家商务部认定的“中华老字号”，已成为陕西省和西安市最具代表性的对外接待“窗口”。其中同盛祥牛羊肉泡馍制作技艺被列入国家级非物质文化遗产名录；西安饭庄、老孙家、德发长、春发生、同盛祥5家单位的烹饪制作技艺被列入陕西省非物质文化遗产名录；西安饭庄、老孙家饭庄、同盛祥饭庄、德发长酒店、西安烤鸭店、春发生饭店、常宁宫会议培训中心等多家企业均被认定为省、市著名商标企业。公司坚持“以质量求生存，以特色占领市场，以科学管理求得企业发展”的经营方针，近年来呈现出健康快速发展的态势。企业连续多年位居“全国餐饮百强企业”前列，荣登“中国餐饮十强榜”，荣获“品牌中国金谱奖-中国餐饮行业年度十佳品牌”称号。
(3) 同庆楼[605108.SH]
“同庆楼”品牌创立于二十世纪初，经历近一个世纪的发展，为中华老字号餐饮品牌。公司重视品牌经营，注重对品牌文化内涵的挖掘，让顾客在享受精致菜品与优质服务时，更能从心灵层次上感受到同庆楼品牌所表现出的独特品牌文化内涵。“同庆楼”品牌在餐饮业消费群体中具有较高的认知度，已经在消费者心目中形成“有高兴事，到同庆楼”的品牌效应。公司先后获得“中华老字号”、“中国驰名商标”、“国家五钻级酒家”、“中国餐饮百强企业”、“中国正餐十大品牌”、“中国餐饮事业卓越贡献奖”、“安徽省著名商标”、“安徽省民营企业百强”等多项荣誉称号。作为连锁经营企业，公司在服务流程、店面管理等可复制的环节进行标准化管理，制定了《服务部操作手册》、《厨部管理手册》、《宴会管理指导书》等一系列规章制度，将标准化管理深入到每个环节。同时在菜品研发方面鼓励创新，向个性化、多样化发展，既保证了公司的管理质量及规模扩张，又保证了公司的产品创新及发展活力。
(4) 全聚德[002186.SZ]
公司创建于1864年，经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，被誉为“中华第一吃”。公司主营业务为中式餐饮服务和食品工业两大板块，中式餐饮服务方面主要有以“全聚德”烤鸭、“全鸭席”系列菜品为主的全聚德中高档餐饮服务，同时有以经营“满汉全席”为特色的餐饮明珠仿膳饭庄、以经营“葱烧海参”为代表的高档鲁菜丰泽园饭店和以经营“京派”特色川菜的四川饭店。食品工业板块主要生产和销售全聚德真空包装和系列熟食产品、荷叶饼、甜面酱等烤鸭辅料，适应节日市场需求的仿膳、全聚德月饼、仿膳元宵和仿膳经典宫廷糕点等传统面食品。“全聚德挂炉烤鸭技艺”和“仿膳(清廷御膳)制作技艺”分别被列入国家级非物质文化遗产项目。公司先后获得“中国十大文化品牌”、“中国餐饮十佳企业”、“中国最具竞争力的大企业集团”、“北京十大影响力企业”和“北京城市名片”等荣誉。
3.5全球重要竞争者
全球餐饮行业主要有麦当劳(MCDONALD'S)[MCD.N]、麦当劳[0R16.L]、星巴克(STARBUCKS)[SBUX.O]、墨式烧烤(CHIPOTLE)[CMG.N]、百胜餐饮(YUM BRANDS) [YUM.N]、金巴斯集团[CPG.L]、百胜中国[YUMC.N]、达美乐比萨[DPZ.N]、餐饮品牌国际[QSR.N]、达登饭店(DARDEN) [DRI.N]、JUST EAT TAKEAWAY[JET.L]、爱玛客[ARMK.N]、US FOODS[USFD.N]、德州公路酒吧[TXRH.O]、WINGSTOP[WING.O]、温迪快餐[WEN.O]、棒约翰[PZZA.O]、GREGGS[GRG.L]、SHAKE SHACK[SHAK.N]、CB乡村店[CBRL.O]、CANNAE[CNNE.N]、DOMINO'S PIZZA[DOM.L]、布林克国际[EAT.N]、MITCHELLS & BUTLERS[MAB.L]、BLOOMIN' BRANDS[BLMN.O]、起司工坊[CAKE.O]、JACK IN THE BOX NEW[JACK.O]、WETHERSPOON[JDW.L]、SSP[SSPG.L]、BIGLARI[BH_A.N]、戴夫和巴斯特娱乐[PLAY.O]、瑞幸咖啡[LKNCY.OO]、DINE BRANDS GLOBAL[DIN.N]等。
表 非中国餐馆行业领军企业
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(1) 麦当劳(MCDONALD'S)[MCD.N]
麦当劳公司是全球最大的连锁快餐企业，是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。主要售卖汉堡包以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
(2) 百胜餐饮(YUM BRANDS) [YUM.N]
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant, Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部，于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公众。旗下拥有肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及Long John Silver's（LJS）等世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。其中2011年11月百盛收购小肥羊集团有限公司（香港交易所“96；“小肥羊”）获商务部批准。
(3) 星巴克(STARBUCKS)[SBUX.O]
星巴克是全美国最大的全球性咖啡专门连锁店，旗下零售产品包括多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
(4) 墨式烧烤(CHIPOTLE)[CMG.N]
墨式烧烤公司是一家餐饮公司，该公司及附属公司经营连锁餐厅。这些餐馆的主要产品有玉米饼，卷饼，沙拉和卷饼碗。墨式烧烤形成了一类现在被称为“快速休闲”的餐饮模式。
第四章 未来展望
在竞争格局方面，目前我国国内餐饮市场较为分散，行业集中度较低。
根据2020年6月中国烹饪协会发布的《2019年度中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》数据，2019年，餐饮百强企业总营业收入3273.8亿元，同比增速高达9.6%。
餐饮百强企业营业收入占到全国餐饮收入7%，百强企业集中度虽有所上升但是依旧偏低。随着餐饮市场进行资源整合、餐饮企业不断做大做强，餐饮百强企业内部两极分化仍然比较明显。
1. 餐饮行业消费升级，行业规模持续扩大
未来我国餐饮业将在以人为本、服务民生的基本原则上，从自主创新、信息化经营管理、节能低碳、绿色发展、品牌战略等层面推动发展转型，优化发展结构，创新发展模式，提升服务质量，释放发展新动能。
预计在中国宏观经济放缓的前提下，2020-2026年中国餐饮收入增速将保持在8.0%-9.0%之间，到2026年餐饮收入预计将达到81650亿元左右。
2. 餐饮行业发展转型，未来餐饮行业逐渐向着多重方向发展
目前我国正处于数据化、网络化时代，因此对于餐饮业来说也应当用互联、共享的思维模式考虑企业的发展问题。
由此数据的收集、整理、共享变得尤为重要。在未来，建立互利共享的线上线下一站式服务，促进线上线下融合发展将会是餐饮行业主要的发展方向。
3. 未来餐饮行业逐渐向着多重方向发展
目前我国正处于数据化、网络化时代，因此对于餐饮业来说也应当用互联、共享的思维模式考虑企业的发展问题。
由此数据的收集、整理、共享变得尤为重要。在未来，建立互利共享的线上线下一站式服务，促进线上线下融合发展将会是餐饮行业主要的发展方向。
同时新技术、互联网的应用也会成为引流新消费、发展新零售的有效方式，未来餐饮行业将会向着联网化、零售化、数字化方向发展。
此外餐饮相关行业的发展也会为餐饮行业带来更多便利，未来餐厅会将更多非核心功能外包，让自己变得更小、更专、更轻、更快。
4. 全域营销全面崛起
线上拉新的公私域流量沉淀和线下拉新转化为可运营资产是全域营销全面崛起的核心。线上，商家通过外卖入会、支付入会、团购入会、品牌号入会等方式持续拉新获客，再形成私域流量沉淀后，通过粉丝互动和反复利用，达成持续复购。线下，通过海报扫码、桌面扫码等方式拉新获客，并转化为可运营资产持续改善餐饮企业“三高一低”，并最终形成会员资产统一管理和运营，餐饮企业才能持续发展。
5. 数智化助力餐饮企业全链路降本增效
根据客如云数据显示，在超过900万的餐饮商户中，整体可被智能化的目标市场商户量为250万家，已经实现智能化的仅占10%，并且智能化也大多限于使用智能收银设备、扫码点餐等简单的智能化，而尚未上升至前厅后厨全链路整合，从扫码点餐、再到IoT智能设备、无人水吧、KDS厨显系统和后厨巡店督导，真正将POS、CRM、供应链进行有机融合，实现全方位数智化阶段。在疫情和管控手段或将成为常态趋势下，数智化提速建设是转变中国餐饮企业经营方法和运营手段、持续提升抗风险和核心竞争力的最佳实践方法，谁先打通数智化整个链路，持续降本增效，谁将掌握市场更大话语权。
6. 连锁餐饮品牌成资本新宠，连锁化趋势加速
疫情下，无法应对风险的餐饮企业终将被市场淘汰，而真正具备应急和标准化管理的品牌餐饮企业加速连锁化，并一蹴而就，借机扩张，成为资本新宠，相关资本方持续对品牌背书能力强、连锁化程度高的餐饮企业投入更多资金。中国的餐饮企业连锁化率还很低，有很大发展空间。在强大的资本助力下，中国餐饮企业连锁化加速。
7. 餐饮零售化趋势明显，二者深度融合，未来边界越发模糊疫情下，餐饮行业加速和零售的融合，餐饮走进超市、综超售卖半成品等多种方式开始插件化，各大电商也加紧布局即食食品和半成品食品。未来的餐饮零售化会是堂食、外带、外卖、电商的融合，易买易食更加方便。除此，餐饮企业“优势”商品开始零售化，如海底捞的“自嗨锅”和霸蛮牛肉粉；茶饮 + 欧包组合持续趋势化，如奈雪的茶和喜茶欧包；另外就是餐饮IP化，如星巴克猫爪杯和迷你随身箱等，都预示着餐饮零售化全面升级，未来边界越发模糊。
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