厅服务员门槛低，流动快。常有老板抱怨道：新来的工人刚做没几天就跑了。
新生代餐饮服务者不好管、不好留，似乎也正成为让各大餐厅老板头疼的问题。
“底座”不稳，上层难以保持平衡，餐厅盈利也就自然而然成了难事儿......
餐饮行业早已是厮杀惨烈的红海，不是三国鼎立，而是多国混战，而餐饮行业的人力管理一直都是餐饮经营管理中最大的类目，也是竞争中不可忽视的重要因素。
要想突出重围，除了进行模式升级和品类细分以外，更重要的就是打牢服务人员这一“底座”。人员管理不仅是餐饮企业的大事，更是中小型餐厅的经营必修课。
那么，如何才能更好提升管理员工的能力呢？
不妨试试打造餐饮界的“放、管、服”。
1
放什么？
放，即权力下放，一授到底。
台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品集团曾超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。创始人戴胜益秉承着“家天下”的思想，而他授权到底的个性也成就了王品的“一家人主义”；海底捞的员工拥有为顾客免单的“特权”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一线的服务员权威最大，而总经理是最大的店小二。
因此，在服务上谁越靠近顾客，谁的指挥权就越大。所谓用人不疑，疑人不用，当老板能彻底地信任手下的员工，他们也会以更大的积极性来服务顾客，创造效益。
适当的放权不仅可以减轻上层的工作压力，也能使下级员工甚至是底层员工增强自信，提升对企业的认同感和责任感。
▲海底捞的“信任激励法”值得参考
2
怎么管？
管，即适当考核，促进公平竞争。
有序的竞争能给餐厅带来生机，海底捞的“分级制”、西贝的“裁判制”、王品的“幼狮计划”都是业内值得学习典型案例。
就拿西贝来说，在引入裁判员制度之初，贾国龙就有一个表述：希望考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向。
裁判制是指从总部向各个门店派出“裁判”（相当于管理人员下基层），以“巡视”“驻店”的方式进行考核。从刚开始的一个裁判员“裁”四个店到一个裁判一个店，裁判员每个季度平均要访问不少于1000位顾客，裁判员评定优秀的店面、团队就有机会获得开店牌照。
不论是服务员还是店长，任何人都有机会当裁判。“裁判员”是一个轮值的岗位，这个月是裁判员，下个月就又回到门店里成为运动员了。
当然，这种相互监督、轮流上岗的方式也是建立在“真实”的前提上，因此，“真实”也成为了西贝企业文化中“六亲不认”的“高压线”。
▲西贝莜面村四季度裁判员在各自店中
3
如何服？
服，即换位思考，营造便利环境。
提高员工的粘性比提高用户粘性更重要，使员工满意才能进而使顾客满意。服务人员作为与顾客接触的第一道战线，无形之中掌控着餐厅形象的生杀大权。
正如宇宙卷饼创始人刘晴认为的那样：人是餐饮的核心。
对于基层员工，如果仅仅是靠高压管理，而忽视他们生活、心理上的需要，那么撑不到一个月，你的餐厅服务员就会跑光。
真正聪明的老板善于建立和员工之间的情感联系，虽说老板和员工本质上是雇佣关系，但情感的联系会成为餐厅发展的润滑剂。
海底捞创始人张勇曾说：“没有任何一家成功企业的管理制度是提前设计好的，都是边干边摸索出来的”。在生活上，海底捞不让员工住地下室、生病享受贴心照顾、有专人洗衣做饭；在工作上，张勇用放权的方式获得了员工的信任与爱。
而面对新一批90后的服务员，张勇说“现在这些小孩儿，他们想要的可能就是下班打打游戏，和老家的女朋友视频聊聊天。因此，我们在宿舍里配了电脑和wifi，时代不同了，员工的需求也不一样了。”
▲张勇和海底捞员工
星巴克的创始人舒尔茨为员工尽可能谋取最大福利，如助房津贴、星基金（家中突遇变故或意外可申请），还有兼职员工在内的全部医疗福利。
最近，星巴克又宣布为工作两年以上的伙伴父母购买医疗保险，这一充满人性化的决定又将为数千家门店带来忠实的员工，同时还能吸引新的伙伴加入，何乐而不为？
▲这一计划将在今年6月开始施行，涉及每年“数百万美元的投资”
小结：
真正优秀的管理者不该仅仅纠结于团队建设的必要、留住人手的条件或是寻求某种平衡点，更多的应该考虑如何做的更好。
“成人达己，成己为人”是再简单不过的道理，员工和老板本就是互相成就的关系，“双成”的理念理应深入到各个餐饮掌舵者的心中。
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<>多新手都会遇到一个问题：开了一家餐饮店却不知道怎么管理，即使前期看了那么多攻略，经营起来还是一团糟。管理，听起来像是很复杂，很难。
我问过一位在餐饮行业摸爬滚打二十年的餐饮专家，他给我讲个三个故事，说餐饮店管理其实没那么难，只要抓住三个重要的原则就可以了。
故事一：关于分工
有一位炮兵军官上任去下属部队视察，发现部队操练时都有一个很奇怪的现象：整个操练过程，有一位士兵从始至终站在炮筒下纹丝不动。他上前一问才得知是规定要求这样做的。
原来在马拉大炮时代，需要有一位士兵站在炮筒下拉住马的缰绳，防止大炮发射后位置因后座力的作用产生偏差，这样可以减少再次瞄准的时间。然而现在的大炮是用车载，并不会出现这一问题，此人也就不需要了，但规定没有及时调整，便出现了“不拉马”的士兵。
餐厅经营管理涉及到许多事情，说它是一部庞大的机器一点都不为过。餐厅管理首要工作是科学分工，每个员工都知道自己该做什么，要做什么，餐厅才能经营得好。
但管理不是一成不变的，餐饮老板要适时根据实际情况对人员数量和分工做出调整，否则就会有的员工忙死，有的员工无所事事，不仅会造成餐厅的经营成本增加，还会导致其他员工的心理不平衡，工作效率越来越差。
故事二：关于标准
有个小和尚在寺庙里负责撞钟，撞了半年便觉得很无聊，只是“当一天和尚撞一天钟”。突然有一天，主持要他去后院劈柴跳水，原因是他钟撞不好，小和尚不服气：“我撞的钟不准时，不响亮吗？”
主持问答他说：“钟声是要唤醒沉迷的众生，撞出来的钟声不仅要准时，洪亮，还要深沉、悠远。你撞的钟很准时，也很响亮，但钟声空乏，疲软，没有感召力”
本故事的主持犯了一个管理错误，那就是没有说明工作标准。工作标准不仅是用来约束员工，还充当考核作用。没有工作标准，时间长了员工容易自满，工作懈怠。如果小和尚第一天撞钟便知道要怎么撞，断不会因为怠工而被撤职。
故事三：关于沟通
美国一位知名主持人有一天访问一位小朋友，问他：“长大后想当什么？”小朋友天真回答：“我要当飞机的驾驶员！”主持人接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋后所有引擎都熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了一下说：“我会跟飞机上的人说绑好安全带，然后我穿上降落伞跳出去。”这时在场的所有人都笑了，小朋友却哭了起来，主持人不解，接着问他：“你哭什么？”他回答：“我要去拿燃料，我还要再回来！”
我们经常犯这样的毛病：在下属讲完自己事情前，便以自己的经验大加评论，指挥。这样做是很愚蠢的，一方面这做出的决策是片面的，另一方面员工会觉得不被尊重。时间一长，下属便再也没有兴趣向你反馈问题。
管理不能太严厉，也不能放任自由。如果餐饮老板忽略了对下属的管理与激励，团队成员就很容易成为“温水里的青蛙”的：悠哉地过着日子，得过且过，感觉不到外在的威胁。
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<>< class="pgc-img">丨餐饮人必读 刘芮
餐厅服务员门槛低，流动快。常有老板抱怨道：新来的工人刚做没几天就跑了。
新生代餐饮服务者不好管、不好留，似乎也正成为让各大餐厅老板头疼的问题。
“底座”不稳，上层难以保持平衡，餐厅盈利也就自然而然成了难事儿......
餐饮行业早已是厮杀惨烈的红海，不是三国鼎立，而是多国混战，而餐饮行业的人力管理一直都是餐饮经营管理中最大的类目，也是竞争中不可忽视的重要因素。
要想突出重围，除了进行模式升级和品类细分以外，更重要的就是打牢服务人员这一“底座”。人员管理不仅是餐饮企业的大事，更是中小型餐厅的经营必修课。
那么，如何才能更好提升管理员工的能力呢？
不妨试试打造餐饮界的“放、管、服”。
1
放什么？
放，即权力下放，一授到底。
台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品集团曾超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。创始人戴胜益秉承着“家天下”的思想，而他授权到底的个性也成就了王品的“一家人主义”；海底捞的员工拥有为顾客免单的“特权”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一线的服务员权威最大，而总经理是最大的店小二。
因此，在服务上谁越靠近顾客，谁的指挥权就越大。所谓用人不疑，疑人不用，当老板能彻底地信任手下的员工，他们也会以更大的积极性来服务顾客，创造效益。
适当的放权不仅可以减轻上层的工作压力，也能使下级员工甚至是底层员工增强自信，提升对企业的认同感和责任感。
< class="pgc-img">▲海底捞的“信任激励法”值得参考
2
怎么管？
管，即适当考核，促进公平竞争。
有序的竞争能给餐厅带来生机，海底捞的“分级制”、西贝的“裁判制”、王品的“幼狮计划”都是业内值得学习典型案例。
就拿西贝来说，在引入裁判员制度之初，贾国龙就有一个表述：希望考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向。
裁判制是指从总部向各个门店派出“裁判”（相当于管理人员下基层），以“巡视”“驻店”的方式进行考核。从刚开始的一个裁判员“裁”四个店到一个裁判一个店，裁判员每个季度平均要访问不少于1000位顾客，裁判员评定优秀的店面、团队就有机会获得开店牌照。
< class="pgc-img">不论是服务员还是店长，任何人都有机会当裁判。“裁判员”是一个轮值的岗位，这个月是裁判员，下个月就又回到门店里成为运动员了。
当然，这种相互监督、轮流上岗的方式也是建立在“真实”的前提上，因此，“真实”也成为了西贝企业文化中“六亲不认”的“高压线”。
< class="pgc-img">▲西贝莜面村四季度裁判员在各自店中
3
如何服？
服，即换位思考，营造便利环境。
提高员工的粘性比提高用户粘性更重要，使员工满意才能进而使顾客满意。服务人员作为与顾客接触的第一道战线，无形之中掌控着餐厅形象的生杀大权。
正如宇宙卷饼创始人刘晴认为的那样：人是餐饮的核心。
对于基层员工，如果仅仅是靠高压管理，而忽视他们生活、心理上的需要，那么撑不到一个月，你的餐厅服务员就会跑光。
真正聪明的老板善于建立和员工之间的情感联系，虽说老板和员工本质上是雇佣关系，但情感的联系会成为餐厅发展的润滑剂。
海底捞创始人张勇曾说：“没有任何一家成功企业的管理制度是提前设计好的，都是边干边摸索出来的”。在生活上，海底捞不让员工住地下室、生病享受贴心照顾、有专人洗衣做饭；在工作上，张勇用放权的方式获得了员工的信任与爱。
而面对新一批90后的服务员，张勇说“现在这些小孩儿，他们想要的可能就是下班打打游戏，和老家的女朋友视频聊聊天。因此，我们在宿舍里配了电脑和wifi，时代不同了，员工的需求也不一样了。”
< class="pgc-img">▲张勇和海底捞员工
星巴克的创始人舒尔茨为员工尽可能谋取最大福利，如助房津贴、星基金（家中突遇变故或意外可申请），还有兼职员工在内的全部医疗福利。
最近，星巴克又宣布为工作两年以上的伙伴父母购买医疗保险，这一充满人性化的决定又将为数千家门店带来忠实的员工，同时还能吸引新的伙伴加入，何乐而不为？
< class="pgc-img">小结：
真正优秀的管理者不该仅仅纠结于团队建设的必要、留住人手的条件或是寻求某种平衡点，更多的应该考虑如何做的更好。
“成人达己，成己为人”是再简单不过的道理，员工和老板本就是互相成就的关系，“双成”的理念理应深入到各个餐饮掌舵者的心中。
