梦幻的职业玩家有很多，各种玩法数不胜数，无非就是四个字：挣钱就行。今天小编给大家分享一种最赚钱的五开任务玩法。说到梦幻最赚钱的任务就属天罡地煞了，也算是最难的任务了。天地的高额奖励让无数队伍挤破头颅争抢，在老区不是职业队长很难抢得到，于是就有人琢磨出一个新套路跑去新区包场天地，区内所有玩家都杀不过，所有怪都是你的，想想都疯狂。
这个套路最大的亮点就是门派组合，1天宫2狮驼1普陀1五庄，所有门派全部是血耐抗揍类型，包括狮驼，不求输出但必须要有一定的速度。装备主要搞加血加法防的。再有就是修炼了，宝宝只点攻修，人可以适当点点抗法修，也可不点。再配上一组高鬼魂的功宝宝，连击必杀夜战必不可少，速度达标之后全部加力量属性。
套路有了，接下来就是投资搞号搞宝宝了，都知道新区的物价是很贵的，东西也不好收，搞起来很有难度。准备个三四万，刷经验的同时慢慢发展。这个组合最初是玩的89级，但89有很多场景是不能杀的，建议搞飞升129级，顺利的话50天左右就可以通杀六星地煞了，当然玩89就更快了。如果区内没同行的话，之后的四五个月内所有天地都是你的。小编一个好友透露过，从早上八点第一波到晚上十一点半最后一波全部杀完，一个月有1.5万到2万的收入，而且这还是区内有同行抢的过，他说真正做到包场收入两万妥妥的。
<>< class="pgc-img">何在竞争激烈的商战中击败行业老大？如何实现开业一个月火速回本？今天给大家分享的，这个案例是一个典型的跨界连锁模式。
广州有一家集合式的卡跨界咖啡馆，集咖啡。这家咖啡馆面积不大，只有480平米。每个月实际上的月业额的流水额度只有150万元左右，但是这家咖啡馆每个月的净利润却远远高于150万元，而这家咖啡馆它的初始投资只有250万元。这家企业是一种非常值得学习的跨界式的连锁咖啡馆。
< class="pgc-img">地理位置和定位
它处于一个非常不好的商业位置上，它的门前是曾经的咖啡界的王者，星巴克咖啡。它的隔壁是上岛咖啡。而且星巴克在它的对门儿，已经开了有10年的历史。而它隔壁的上岛咖啡已经有6年的历史，先后也有1000多的固定会员。而我们这家跨界咖啡馆，它所在的位置原来是一家餐馆，后来是一家超市，都是因为在夹击的结果下没有生存之路。也就是说咖啡馆所处的市场竞争是一个白热化的地区。房租加上竞争的环境，卖什么那个地方都会亏什么。强势品牌的竞争又有了我们常年同类企业同质化的竞争。
所以在那个地方我们可以看到每三个月到半年基本上都会换一家企业。当我们接触了这个地方之后，我们做了一个全面的调研。发现对面的星巴克，实际上它以咖啡简餐为特色的，当然星巴克是咖啡行业里的老大。它的环境和各方面都是做到了极致，另外我们隔壁的上岛咖啡在简餐方面和服务方面还有一些特色方面也是非常有气质的。如果我们在这样的地方再去做一个咖啡馆的话，我们当时考虑了很多方面，如果再做一样的咖啡馆，那有可能就会像我们提到的开不到三个月就会关门，因为你的产品不一定有人家有优势，你的产品价格也拼不过人家。我们在这个地方，我们是新开的这个咖啡馆，采取了新的跨界的商业模式。
这家跨界咖啡馆的经营业绩在开业的第1个月，就已经出现将近500多万的回款，另外在三个月之内这家咖啡馆实现了将近6000万和7000万左右的一个账面的资金流，那这家咖啡馆它是怎样实现的呢？利润大于营业额又是怎么样实现呢？怎么样实现的第1个月所有的投资回款，全部当月就实现了回报呢？这就是采用了真正的跨界的商业模式。
< class="pgc-img">特色植入
那家咖啡馆有一个很大的特色，是他的简餐和他的咖啡超级便宜，星巴克喝一杯咖啡大概是30到40元一大杯咖啡，而我们这家咖啡馆他的咖啡一大杯只要6元钱，小杯只需要4元钱。也就是说同样的供应商他们的成本价是多少，我们就给成本价给到了我们的用户，给到了我们的客户，我们这家咖啡馆表面上看得很清楚，所有的简餐也是非常便宜的。在星巴克吃一个简餐，大概需要七八十元钱，但是同样份儿的饭，在我们这样的咖啡馆里，它只需要11元钱，最多也不会超过15元，他们整个的咖啡的环境跟他们差不多，甚至比它们更要漂亮豪华，但是我们喝一杯咖啡只要5元钱6元钱。而我们吃一顿饭只要十几元钱，加在一起4个人一下午的聚餐，可能也不到100元。这样的方式，这样的咖啡馆怎么能赚钱呢？
定制策略一
在咖啡馆开业初期，我们做了一些事情，征集了100个股东，每人出5万元钱，因为我们这个地区的房费，出头再加上装修，总共是250万的初投资。在这个过程中，100个股东每人出了5万元，相当于我们众筹了500万元，我们在整个咖啡馆的股份里面，是占33%左右，也就是说100个人每人占了0.33%的股份。为什么不按49% 、51%的股份制定了，因为超过33%就有一票否决权，众筹是因为现在很多原因是每个人的股份过于分散，最后造成你在经营过程中唯一决策权被旁边吃掉，经营权全部在外面。大家想达成一个共识去操作的话，你需要经过很多人的同意。我们采取的方式就是所有出资人都不是意见所有方，他是出资人投资回报。按国家规定超过1/3的股票，他有一票否决权，也就是说1/3以上的股东不同意的话，任何的方案都不能被执行，所以我们采取的是一个33%的众筹股份，每个人支出5万元不允许出多，而且只有100个不同的股东，相当于一部分人，既要出钱同时也会出资源。
< class="pgc-img">定制决策2
我们在咖啡馆开业一个月后，做了一件事情，100个股东聚在一起，分配一个任务，一年之内要有10个名额，拉到我们咖啡馆的VIP客户，每个咖啡馆的VIP客户打6折或者8折的价格，甚至半价的价格。你的客户或者朋友在这消费，至少能便宜一半，我们股东在这消费就是成本价，但是我们在这个过程中采取了一种创新的模式，开发一张VIP的价格是2000元到2万元之间。当你存2000元的时候，打八折价，如果你存2万元的话，你拿到的折扣就是股东的价格，也就是说只需要花6元钱就可以喝一杯和星巴克一样的咖啡，你存的钱的额度就是你打折扣的额度。
而100个股东每个人有指标和任务，去拉我们的朋友进来，成为我们的存款客户。但是我们和所有的VIP客户保证你在我这办卡，你存在咖啡馆里面也就是存在我这的2万块钱，两个月内以其他的方式赚回去，比这还是更多。我们在第1个月试营业期间，我股东本人加上股东身边的朋友，每个人都要填一个咖啡馆的客户信息表，这个客户信息表里面很详细的，对你的所有的消费情况、日常的消费习惯，做了一个非常多的详细的调查。这张信息调查表总共有6张，填完这6张表之后，我们的股东100人，加上股东身边的朋友，最后我们掌握了这两三百人，所有客户的消费者的习惯信息，在这个过程中，我们就发现了一个共同的习惯。就是我们大部分的客户就是要换车，换一辆100万左右的好车，有将近40%的用户有换豪车的需求。第二我们发现，调研的第1拨客户里面，对小孩的奶粉的需求也是有的。第3个就是小孩的教育。而这三个刚需求是所有消费者调研里面需求比重最多的三个需求。
奥迪试驾活动
其实我们就在汽车试营业的第1周就搞了一个汽车之夜，周末试驾活动，我们跟广州市的所有4s店，包括宝马奔驰奥迪的4s店进行洽谈，告诉这些4s店，我手里有2000到3000个会员，今年有可能在你们这购买1000辆100万左右的好车。那你能不能给我一个什么样的团购的价格？于是在第1周搞了一个奥迪之夜，在第1周的周末下午2点一直到凌晨2点。这段时间是奥迪包场，请了所有的股东股东的家属，还有要买车的40多个准车主，参加了我们第1届的跨界咖啡馆的周末奥迪之夜的试驾活动。当时奥迪给了一个承诺，是如果你的销量能达到一个数字，就给你8折以上的优惠。
于是在第1个周末就跟所有有需求的股东，告诉他们在这个周末不赚所有股东的差价，也就是奥迪在这个地方团购的地方购买，那你能够达到市面上最低价格的8折优惠，也就是100万的车，你能够节省20万的费用，发现一下的费用和折扣的费用，能够做到20万的费用，我们在周六的下午到晚上的这个时间，大概有30到40个家庭，我们邀请来搞了一个奥迪之夜的一个试驾的活动，当时有40个车主进行了登记，交定金的有一半。
< class="pgc-img">者丨任文青Andy
校审丨张雨薇 排版丨葛畅
几周前，一位经销商朋友给我打电话。
情况是，他所处的县级市场，突然出现了一家批发超市，在翻牌他们市场的小店，已经有两三家加入了。
这意味着，服务多年的客户，一下子就流失了。
他非常焦虑。
跟同行拼服务、拼价格多年，以为卷死同行，最后生意就是自己的了，没想到突然来了一个“门口的野蛮人”。
这好比一群人在牌桌上玩，结果来了一个你根本没有想到的角色，直接把桌子给掀了。
为什么会这样？到底发生了什么？
今天通过一篇文章，把我最近看到的情况和思考分享给你。
< class="pgc-img">我相信一句话：
没有什么事情是突然发生的，你如果觉得某件事是突然发生，那只是因为，很多现象你没有看明白。
时间回到两年前，2022年，我们仍处于疫情中，虽然很难，但坦率地说，市场状况比现在要好。
当时，商超去经销商化、小店连锁化、大商挤压小商等几个现象已经很明显了。
我写了一篇文章，提到一个观点：渠道的交易结构在发生变化。
什么意思？
就是，商贸流通看似层层加价，但整个链条运作下来，其实是交易成本最低的方式，但这种“最低”是动态的——有两股力量一直在推动交易成本往更低的方向演化。
一个是技术进步，比如，互联网、在线支付让我们可以在线上，用更低的价格买到更多的商品；各类数字化工具的应用，大大降低交易各方因为信息不对称、信用不透明带来的交易成本。
还有一个与之叠加的力量，就是市场竞争。
本地KA要求厂家直供，是渠道利润不够，要压缩中间环节的成本。
小店连锁化的背后，是更高效的供应链系统在取代批发商。
而大商挤压小经销商，其实是用规模化的效率优势，去对冲越来越高的交付和履约成本。
所以，大家感觉是生意越来越难做，背后的实质是什么？
市场的自然增量没有了，倒逼市场调整交易结构。而结构的改变，一定是朝向成本更低的方向。所以商贸流通一定会走向规模化、标准化、集约化。
我承认，当时我的视野只局限于经销商，看到的仅仅是经销商群体内部的竞争。
直到2023年，以零食折扣店为先锋的硬折扣兴起。
< class="pgc-img">我在去年发表的《中国零食硬折扣白皮书》中提到一个概念：经销零售一体化。
零食店寻求厂家直供，不是去经销商化，而是它把经销商的职能内化了。
2024年，零售商正在抢夺经销商的生意，这个趋势越发明显。很多人把这个称为零供一体化，和经销零售一体化是一回事儿。
但是，我仍然想对广大的经销商朋友讲“经销零售一体化”——不同的表述，会影响不同的思考，这个很重要。
我来解释一下。
< class="pgc-img">2024年过去一半，我最少有一半的时间在路上。从厂家，到经销商、折扣店、传统零售商，跟很多朋友深入交流。
我发现，厂家关心的依然是增长、渠道。但从经销商到零售商，大家讲的最多的一个词是——供应链。
经销商讲供应链，有一大部分是转型B2B平台的经销商，他们在不断强化其作为本地供应链的角色。
B2B本质上是依靠数字化工具，实现规模化的覆盖和分销，从而构建效率优势。
“经销商”是品牌商立场的称呼，是厂家的编外团队。“供应链”是站在终端客户立场的称呼，是一家独立的企业。
我一直讲，这涉及一个底层思维的不同，或者说它是一个商业价值观的问题，这句话放在过去没错——过去几年，很多经销商转型B2B，驱动因素更多的是老板的思维转变。
但是现在，经销商想转型B2B，行业倒逼的因素更多。
B2B运营专家云川老师，跟我分享了两个数据对比。
第一个，中国服务一个小店的供应商是45-55个，日本服务一个小店的供应商3-5个。
第二个，终端一个亿的生意，需要的仓储面积，日本是中国的十七分之一。
中国与发达市场的流通效率有差距我知道，但这两个直观的数据，还是让我很震撼。现在大家觉得生意不好做，但中国商贸流通的规模化、集约化之路其实才刚刚开始。
B2B是新经销过去几年一直在推动的行业变革方向，现在越来越多的经销商在寻求转型。
这个没有错。但我想说，这个逻辑，是经销商群体内部，“卷死自己，干死同行”的逻辑。
我认为，对于经销商来讲，仅仅把视野放在同行内部，是远远不够的。
为什么？
因为，零售商也在讲供应链。
这个其实很正常，零售就是连接人和货的场，供应链管理本就是他们的一个核心板块。
但这里的“供应链”蕴含着另外的含义，它不是针对自身零售系统，而是剑指系统外的商超、小店等经销商长期以来一直服务的零售终端。
这里有几股力量。
第一个，折扣零售。2024年折扣零售在加速扩张，扩展加盟的实质是供应链输出，不仅给自己的连锁店供货，也在给系统外的终端供货。
第二个，传统商超。有实力的商超系统在加速去经销商化，自身演化出了商贸公司，实质上他们在构建一个新的供应链平台，向其他商超，乃至更广大的零售终端输出商品。
第三个，便利店。这两年便利店生意也下滑严重，某便利店系统供应链公司负责人告诉我，他们也在考虑将自身的供应链对外输出。据他估计，至少有一半的便利店在琢磨这件事儿。
规模化、连锁化的零售商在去经销商化，但其实它们是把经销商内化了，不仅内化，它们还要把供应链外溢，去抢夺经销商的生意。
为什么会出现这样的情况？
< class="pgc-img">真相是，趋势早就在那里，只是突然加速了。加速的原因是竞争，竞争到极致就是内卷，内卷的原因，是缩量。
增量没有了，存量也不用讲了，事实上，我们已正式进入缩量时代！
8月20日-22日，第六届中国快消品大会以【穿越缩量时代】为主题，会邀请快消行业不同的角色，零售商、品牌商、经销商等，思维碰撞如何找到增长点，如何把货卖出去。
我举过一个例子。
市场如同一片湖，增量阶段，水面不断扩大，大船、小船、舢板进来，都可以比较有序地航行。
过去虽然有竞争，但总的来讲，厂家、经销商、零售商，大家各司其职，各做各的生意，秩序还可以维持。
缩量阶段，就是水位下降。船只太多了！大家一定会彼此碰撞，不仅是同行相互撞，上下游之间也在撞。
上下游之间撞，正如我开头讲到的案例，耕耘多年、服务多年，你干死了同行，别人直接把你桌子掀了。
今天这家批发超市不一定能干长久，但这不重要，行业趋势是这样，A不行也许就B来，终究没有你什么事儿。
过去泾渭分明的经销环节、零售环节，在无限趋近于彼此，未来它们一定是强绑定的。
站在零售视角来说，是零供一体化。
站在经销商的立场，是经销零售一体化。这个表述，是想让更多的经销商看到变革本质，简单搬运、铺货的时代过去了，未来想存活，一定要具备零售思维，你自己要具备（帮助终端）把货卖出的能力。
< class="pgc-img">讲我看到的几类情况。
第一类，经销商转型做B2B供应链，这不是行业终局，终局是经销零售一体化。
小店没有忠诚度，你的对手不止是同行，还有零售商延伸出来的供应链。未来谁能锁定区域的优质零售点位，与它们形成强绑定关系，谁就能在竞争中胜出。
很多转型B2B的经销商说，我要赋能小店。你自己都不懂零售？怎么赋能小店？要发育出商品管理的能力，要能够帮助小店更好地把货卖出去，这是区域B2B平台，当下或者未来，迟早要面对的课题——具体要看自身发展阶段和市场竞争状态。
第二类，拥有某一品类优势的经销商，比如，休食、日化、调味等，可以强化自己的优势，向更多区域输出供应链。
目前状态下，做包场经销商的生存压力，比简单做分销覆盖的经销商情况要好很多，因为他们离零售更近、离消费者需求更近。
最近有很多做零售的朋友加我微信，问我有没有供应商品的资源。难道他们在当地找不到供应链吗？
肯定不是。
他们要寻找的是价格有优势的供应链。但光有价格优势还不够，最好是价格、选品能力、运营能力叠加，这是深耕某个品类经销商的机会。
第三类，有能力、资源和认知的经销商，直接下场做零售。
对于很多人来讲，我专职于经销行业，这个事儿还没整明白，做零售这么大的跨度，怎么能干好？
其实新经销报道过很多成功案例，区域经销商转型做零售，比如唐山一合、徐州金通，等等。事实上，一些很具规模的便利店、零食折扣店的老板，也都是经销商出身。
当然，转型零售，不是每个经销商都能做的。要看具体情况，毕竟每个经销商经营的品类、拥有的能力、所处区域的零售业态、竞争状态都不相同，不可一概而论。
总的来讲，我想说，构建商品管理和运营的能力，这是经销商的重要课题。
代理品牌、仓储搬运到终端，就能赚钱的时代过去了。经销商过去挣的钱是帮助厂家做分销覆盖，未来想挣钱，要么自己卖，要么能为零售提供优质的货盘，帮他们更好地卖。
写在最后
今天的内容，只是观察行业变革的一个视角，限于篇幅，肯定挂一漏万。
事实上，不止是经销商，2023年以来，产业链上下游的所有角色，包括厂家/品牌、零售商等，都感觉越来越难。
原因何在？
本质上，中国商贸流通体系正在经历一次深刻的变革。所谓变革，就是老的秩序维持不了，新的秩序还没有建立起来，现在是混乱状态！
行业到底在发生什么变化？出路何在？有什么好的案例可以学习？产业链上下游需要怎样的对话和协同？
2024年8月20日-22日，以“穿越缩量时代”为主题的「2024第六届中国快消品大会」暨「第三届中国快消品硬折扣大会」&「第三届中国快消品经销商大会」，将在上海隆重举行。
这是汇聚快消产业链所有角色，深入探讨行业挑战和机会的一次大会。
主题演讲、圆桌对话、报告解读、闭门沙龙、对接晚宴，形式丰富！
品牌商高管、全国优秀大商、传统零售代表、折扣零售创始人、行业研究专家等众多角色，将齐聚一堂，围绕变革实质、方向、出路等议题，做深入的探讨和交流，并高效对接合作机会。
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