一讲 现场管理热身（上）

中国的餐饮企业从不缺乏战略、策略、计划，但却普遍存在战略实施不力，执行计划打折的弊病，这是因为企业缺乏实施、执行、落实的能力和行动，这是中国餐饮企业的软肋。进一步说，餐饮业现在最大的问题是中层、高层管理人执行力、行动力不足，这制约了企业未来的发展。所有的执行都离不开现场，因此营运现场管理对餐饮业十分重要。这就要求企业重视和落实现场管理，即锯掉椅子背，让管理人在现场实施走动式的管理，这是管理人深入一线，亲临现场，走动巡视，把握全局，发现问题，争取在第一时间化解与解决问题的管理方法。

现场管理理念

（一）服务现场管理

现在关于现场管理的研修主要针对生产型企业，针对服务型企业的现场管理几乎是空白。事实上，服务型企业也需要现场管理，甚至比生产型企业更需要现场管理，因为服务型企业强调人对人服务的提供和授予。因此，服务人员的心态、顾客的心态，决定了服务的提供与授予都处于动态过程之中，这也是营运现场管理最大的难度。另外营运现场的环境有很多不确定的因素，例如停水、停电、停气等突发性事件，这也增加了服务营运现场管理的难度。

（二）服务人员心态

从服务人员角度来讲，营运现场服务提供不但取决于既定的流程和标准，而且取决于服务人员是否以乐意的心态为顾客提供服务，这就是所谓的功能服务和心灵服务。如果员工不是以乐意的心态去为顾客提供服务，而是程式化地提供服务，顾客是不会完全满意的。

从顾客角度讲，顾客的心情不一样，对服务的感受也不一样。但是，服务型企业不能苛求顾客的心态，只能把握服务人员的心态，因此，企业要搞好营运现场服务，就必须加强对服务人员的心灵教育和心理服务的设计，对服务人员进行很好的训练，包括心灵的教育以及归属感、共同价值观的教育等。在理念的指导和制度的约束下，让服务人员以乐意的心态为顾客提供服务，这也是所有服务型企业追求的目标。

（三）顾客感受评价

服务型企业现场管理包括主体与客体二元结构。主体是指营运现场人员按既定的服务设计组合现场资源，在场景式服务环境下，为顾客提供稳定的服务产品。也就是说作为二元结构的主体是管理团队和工作团队。客体是指从顾客进入服务现场到离开服务现场，全过程感受的现场氛围，即顾客的参与、感受、体验和评价。

主体往往对自己提供的服务百分之百满意，但服务质量和效果只能由客体来评价，客体评价主体是服务型企业现场管理的重要特点，这就是为什么一定要让顾客满意的原因。

【案例】

不能把顾客的感受、体验与评价，局限为顾客与服务人员交流的这一小段。实际上从餐厅的界面指示系统，店头的广告系统，外立面的气质，以及迎宾领位人员的态度，到停车场保安人员的手势等，整个就餐过程，顾客都在品评。

现场管理的分类

人们往往狭义地理解现场管理，只把它作为营业过程中的现场管理。实际上服务型企业，特别是餐饮企业，有三个现场：开事前的准备现场；开市中的营运现场；开市后的收市现场。三者缺一不可。现场管理虽然着重讲授市中(营业中)营运现场管理，但如果没有市前准备现场管理、市后收市现场管理，市中营运现场管理就不可避免的会遇到诸多问题。因此，理性而充分的市前准备现场管理是市中营运现场管理的基础和前提；理性而充分的市后收市现场管理则是市中营运现场管理的支持和保障。

（一）市前准备现场

市前准备现场是指通过任务分派，让所有人员在适当的时间、适当的地点、按适当的程序做指定的开市准备。好的市前准备现场管理工作是创造良好市中营运现场的基础；如果做得不好，现场管理人在市中就不得不扮演救火队的角色。

【案例】

一些现场管理人员，包括店长、服务经理、厨师长，在市中营运现场中往往充当了救火队的角色，而不是将精力放在管理上。造成这种状况的原因主要有两个：一是预估能力不足，例如预估流水一万五，结果流水达到3万，这必然造成人员的紧张和材料的缺乏；二是事前准备不足，忽视了市前准备现场，在营运现场过程中，问题就会暴露无疑。

（二）市中营运现场

市中营运现场，即管理人指导管理团队和工作团队按既定的时间、既定的程序、既定的标准实施饭市正常营运。市中营运现场包括高峰期前、高峰期中、高峰期后三个时段，市中营运现场管理不但要管好每个时段，而且要使每个时段平稳地链接，使营业曲线成为一条正弦曲线。所以，服务经理人、店长、厨师长的位置感就特别的关键，位置感好，工作就会井井有条，三个时段平稳链接；反之则忙忙碌碌，但绩效不高。在这一过程中，管理人应牢记，市中营运现场是直接与顾客接触，销售产品和服务的现场，餐饮企业一切准备活动和服务设计都将在有限的空间和时间内付诸实施。换言之，市中营运现场管理是实现现场管理的关键。

（三）事后收市现场

市后收市现场是指，在饭市高峰期后，按既定的程序、步骤、要求，管理团队和工作团队做好收市准备工作和收市实施工作。优秀的市后收市现场工作，不但为本饭市的经营画上了圆满的句号，而且还为下一个饭市的准备工作夯实了基础。

第二讲 现场管理热身（下）

现场管理价值

实时进行的现场管理就能实现服务产品稳定的生产与再生产，现场管理的目的是管理人员通过指导、协调、监督、组合所有现场资源，使员工按既定的服务设计内容、流程、标准，为顾客提供稳定的服务产品，所以现场管理有着极其重要的价值。

（一）现场管理的经济价值

1.执行营运计划

一个良好的企业每周、每天都有营运计划，营运现场管理就是实施和执行这些营运计划，将计划内的任务落到实处。

2.提升生产效率

管理团队和工作团队通过理性的、升迁制的训练，通过现场合理的分工与协作，以及通过管理团队对工作团队的工作支持，可以提升生产现场和服务现场的生产效率。

3.控制营运现场

一般而言，管理团队在现场管理中的主要任务是使经营有序进行，管理人员在适当的位置、适当的时间、适当的地点工作，就可以使经营活动按程式有序地进行，避免经营活动出现失误，影响企业的形象。

4.把握营运走势

营运高峰前、高峰期和高峰后，企业按正弦曲线呈现着营运走势。那么在营运高峰之前的低潮，营运高峰期以后的回潮，都应该根据营运走势给员工分派任务，使员工有张有弛，保持良好的工作状态，持续稳定地为顾客提供优质的服务产品。

5.及时修正部位

营运现场情况千变万化，管理人应当随时注意现场的变化，及时修正补位，这也是现场管理的重要内容之一。

6.实现营运目标

企业每天都有营业额指标、成本指标和费用指标，这些指标是通过当天的营运现场实现的，只有实现现场管理，才能够实现当天的营运目标。

（二）现场执行能力

营运现场管理是综合性管理，是执行能力的现场体现，是计划与设计的现场实现。如果执行不力，再好的计划、设计也大打折扣。现场管理执行能力不是单一能力，而是综合能力，因此对营运现场管理及人员的训练十分重要。

（三）现场角色体验

管理人应该在职业现场中不断成长。现场管理有利于管理人职业成长和角色体验，管理人的成长除接受正规的训练外还要有角色体验。任何人的职务提升都会造成角色错位，当进入角色一段时间后，如果不能完成角色转变，就会出现角色负位。要实现角色归位就需要接受训练、指导、体验。

【自检1-1】

您的企业有一名服务员表现优异，因此管理组决定破格直接提升她为副理。在她的工作成长过程中，作为她的直接指导者，您要注意些什么？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案1-1

现场管理前提

（一）存在的问题

现场管理是一套综合体系，也是管理人综合能力的体现，要实现理性的现场管理，就首先要找出餐饮企业普遍存在的现场管理问题。

1.现场问题

? 开市准备不足

市前现场没有流程、步骤、标准，导致市中现场管理人员不得不扮演救火队的角色。

? 缺乏良好训练

在专业经济时代，对管理团队进行理性训练十分重要，通过训练可以提高管理人员的执行能力，达到向管理要效率的目的。

? 缺乏理性的管理流程

有些连锁店内部，不同分店的店长、服务经理、厨师长，每个人都是个性的，每个人都是差异的，这从根本上就违背了整齐划一、按统一流程作业的连锁经营内涵。

? 缺乏巡铺路线

很多管理人在现场管理时，没有自己的巡铺路线，甚至有时变成操作型的领导人，直接收台、出菜、跟顾客沟通，这是有问题的。还有些管理人则高高在上，指手画脚，这样就与员工产生了心理距离和生理距离。

? 做辅助性工作

有些管理人不按营运流程和营运走势当班巡铺，甚至在市中现场做辅助性的工作，这应该是在市前和市后做的工作，在营运时段内做是不允许的。

? 当班不在现场

管理人掌握着企业的资产，还担负着让顾客百分百满意的任务和使命，必须要在现场工作。当班不在现场，本身就与整个服务设计、管理设计相悖。而如果管理人不在现场，企业却不知道，这就说明企业的管理出现了大问题。

2.常犯错误

? 没有大局观

管理人工作只注重具体的细节，没有大局观，这就与一个普通的工作团队或管理团队成员没有区别，这样的管理人无法做好营运现场管理。

【案例】

在解决收银作弊问题时，如果只是具体到一人一事，而不考虑建立收银工作站和设备体系、对收银员进行业务训练、确定收银员的上级、建立预警体系等，从长远来看，这样的管理人无法做好营运现场管理。

? 没有位置感

很多餐厅的服务经理通常出现在两个位置上，一是迎宾领位的岗位上，二是在收银台附近，这都不是你管理人应该出现的位置。

? 指挥欠果断

营运现场的人力、物力、财力都掌控在管理人的手里，管理人就是决策人，如果指挥欠果断就会出现问题，导致顾客的误解、顾客的抱怨，产生很多麻烦。

? 管理团队配合不默契

营运现场管理需要团队的通力合作才能完成，离不开工作团队和管理团队的和谐相处。因此管理人要心胸宽广，能够容忍别人，给合作伙伴一个舞台，让他们展示自已的才华。

（二）训练体系设计

训练体系是营运现场管理科学尺度的导入体系，能确保受训人接受正确的训练，做正确的事情。在营运现场管理中，管理人存在的现场问题和常犯错误基本上是因为缺乏训练体系造成的。因此餐饮企业应该建立梯级的培训体系，为营运现场管理提供“科学的依据”。但令人遗憾的是，中国餐饮企业只有对员工的初级训练，而没有对管理组的训练，就更谈不上梯级训练了。有的餐饮企业虽然也对管理人员进行训练，但只停留在基本原理、道德教育、商务礼仪层面上，缺乏专业管理、管理发展等深度实务的训练。

（三）理念体系设计

理念体系是营运现场管理的哲学尺度。要达到在理念的指导下、在制度的约束下让人们自觉自愿努力工作的境界，就需要进行心灵教育，需要理念体系的支持。如果没有为共同目标、共同理念、共同价值、共同愿景而努力工作的管理团队，营运现场管理就会苍白无力。管理人的工作热忱、工作人员的乐意态度、执行标准的专业程度、团队成员的默契配合，都建立在理念体系基础上，因而企业文化必不可少，经营的最高层次是哲学和文化的导入。

（四）管理体系设计

管理体系是营运现场管理实施的平台，管理体系有两个，一个是以效率为核心的管理体系，即管理他人，通过分工协作和良好的组织体系设计实现；另一个是以自我约束为核心的管理体系。前者可以通过合理的组织设计，明确的分工设计即横向分工与纵向分工设计，明确的协作原则即部门之间与岗位之间的协作原则，明确的层次设计即管理层次和管理跨度设计来实现。后者可以通过强化自我管理、职业自律、自我约束来实现。中国餐饮企业营运现场的管理问题与常犯错误的重要原因就在于，以效率为核心的管理体系不健全，以自我约束为核心的管理体系则是一片空白。

（五）流程体系设计

流程体系是营运现场管理的操作尺度，流程能确保现场营运工作的程序化，通过程序化实现营运现场的良性运转。流程体系包括时间流程、工作流程、人员流程、工具流程等。在营运现场管理中，没有管理流程、当班不在现场、没有位置感等问题都是缺乏流程体系的体现，因而中国餐饮企业应建立理性的流程体系，确保服务内容和服务标准的实现。

（六）工具体系设计

工具体系是营运现场管理的规范尺度，良好的工具体系能确保现场营运工作的定量性、指导性、实操性、约束性。工具体系包括制度、表单和手册，这是现场管理的三大宝典。在营运现场管理中，没有巡铺路线、开市准备不足等都是缺乏工具体系支持的结果。因此中国餐饮企业应建立完善的工具体系，打造店铺营运支持的工具箱。

第三讲 现场管理推进概述

现场管理要求

1.“五按”要求阐述

“五按”即按时间、按流程、按动线、按标准、按指令工作。餐饮企业应以时间为变量，设置按流程、按动线、按标准的当班计划表，从而实现整齐划一的作业。有了这样的理性的流程，营运现场管理才真正是工作团队和工作团队之间，工作站和工作站之间，工作岗位之间协同的现场管理行为，而不会变成个人行为。

2.“五干”要求阐述

“五干”即在事前明确规定干什么、怎么干、何时干、用何种方法干、干到何种程度，这是管理人实施营运现场管理的工作准则。每个管理人在营运现场管理分工各不相同，因此管理人要做好本职工作范围内的事情，超越范围领导与指挥在某种程度上是扰乱了现场管理秩序。

3.“五查”要求阐述

“五查”指谁来查、何时查、查什么、以何种标准查、谁来落实查。这可以帮助企业告别模糊，走向精确的理性管理。检查措施的存在不但能保证营运现场管理的工作质量，而且能使管理人更有自我约束力，自觉做好本职工作。因而“五查”是管理人实施营运现场管理的工作动线，也是营运现场管理工作连续性的关键。

【案例】

肯德基贴在洗手间门后的清洁流程表就有明确规定，谁来查卫生——值班经理，何时查——每半小时，查什么——洗手间清洁的七大要点，哪种标准——训练规定的标准，谁来落实——清洁人员。

现场管理框架

餐饮企业的管理层次一般分为经理、副理、领班。领班以上的管理人称为管理团队，组成管理层；领班以下的所有人员称为工作团队，组成基层。而管理人之间的分工协作就构成了现场管理的管理框架。

现场管理框架是组织体系设计在现场管理过程中的实现，是构筑现场管理体系的关键。现场管理不可能只依靠某个人，卓越的现场管理是管理层和工作团队共同努力的结果。经理、副理、领班都要参与现场管理，并在分工、协作、层次、跨度设计基础上实施现场管理的框架。现场管理框架能摆正各级管理人在现场管理的位置。

现场管理人员不仅需要抽象思维，还需要具象思维。既要把握大局，也能管理局部，通过给下属分派任务，通过营运现场的眼神、手势、表情与员工沟通，把局部和大局连接起来。现场管理包括具体管理和细节管理，因此管理人还要注意细节的推敲。推敲有两个技巧：一是时间弹性安排；二是及早做好弥补方案，这样在出现意外情况时才不至于手足无措。

1.经理的现场管理

经理在进行现场管理时，应着重检查、控制、应对、评价、督导工作，即着重对营运的连续性和营运大局观的把握。经理的现场管理还包括现场氛围管理、现场效率提升、现场危机应对、现场自我管理。

2.副经理的现场管理

副经理有双重角色。作为服务经理时，从事服务经理的部分工作内容；作为值班经理时，则从事服务经理的工作。副理的角色任务表明，其现场管理应着重于执行与实施，即协助经理人完成应完成的工作内容。当副理扮演值班经理角色时，其现场管理就是完成经理人应完成的工作内容。

3.领班的现场管理

作为基层管理人的领班是一个非常实际的角色，不但直接指挥着下属，还要亲自接触顾客。其工作重点50%是管理，50%是操作。因此，领班现场管理的重点是一线管理和实际操作，对上要完成经理和副理分派的任务，对下要跟催、督导、协助员工完成岗位工作。

现场管理任务

1.营运走势控制

营运走势控制包括饭市高峰前、饭市高峰期、饭市高峰后三个阶段的控制，这三个阶段的营运走势控制构成了整个营运过程的控制，营运走势控制的实质是对服务品质、厨务品质、顾客满意度的控制。

2.工作设计督导

任何一家餐饮企业都有服务内容和厨务内容，服务流程和厨务流程，服务标准和厨务标准的设计。没有流程就没有连续性、继起性、程序性。因此，要实现服务设计与厨务设计的内容，就应以流程为核心进行督导。

3.现场品质控制

餐饮业是二元产业，前边是服务业，后边是制造业，现场品质控制包括了前边的服务品牌和后边的厨务品控，两大品控都要通过功能团队实现，品质控制就是餐饮企业的生命。导入功能团队和品控链思想是品质管理的现场运用，要强调事前和事中的品控，而不是把品控的所有工作都放到服务经理和厨师长的身上，向流程要品质而不是向结果要品质。

【案例】

麦当劳的汉堡如果出品三分钟还没有卖掉就会被废弃，因为虽然它没有变质，但口感已经变差。虽然有如此严格的规定，但麦当劳的货品扔的很少，这就是品控团队的功劳。团队的第一个岗位是把汉堡包打开，烘烤面包，打上酱汁，控制酱汁的下渗时间。第二个岗位是煎肉饼。第三个岗位是将包装纸、菜丝、沙拉、汉堡并列排放。第四个岗位是品控员，进行最后的检查，把没有问题的汉堡包好，按顺序放入汉堡滑道，前边叫多少货后边出多少货，只有一点很少的备份。这就是汉堡扔的很少的秘诀。

4.清洁安全控制

清洁水平是餐饮企业重要的环境指标，也是餐饮企业赢得竞争优势的法宝。今天，店铺的氛围和环境都在提升，当然也包括清洁水平和质量的提升。清洁水平控制是通过制定与实施每日清洁和定期清洁计划实现的。

安全也是吸引顾客光临的重要指标之一，因此安全控制工作是经理人现场管理的重要工作内容。安全问题包括员工安全、顾客安全、财产安全、消防安全等内容。安全问题之所以成为现场管理的重要内容，是因为安全无小事，任何不安全都会造成损失，安全应以预防为主，实施事前控制。

5.突发事件处理

突发事件是指事前无法预知，而对餐饮企业正常经营会产生重大影响的事件。在营运现场管理中，管理人除应按流程设计实施常规性管理外，还要应对与处理随机性的突发事件。突发事件处理应按既定程序与要求，在分工协作的基础上使餐饮企业的损失减到最小。

第四讲 现场管理任务分析（一）

营运走势控制是对整个饭市全过程的控制，包括跟进控制、人手控制、任务控制、点位控制、局面控制、预警控制六项内容。因此，管理人要有全局掌控能力，管理组要做好执行、协作、沟通等细节工作。

跟进控制管理

虽然每周企业都有工作计划和营运计划，每天也有当班计划，但是如果没有营运走势的跟进控制，所有计划都会大打折扣。跟进控制是营运走势控制的基础，所有的营运计划、营销方案、各项标准都需要在营运过程中贯彻实施。跟进控制直接影响着计划、方案、标准的实施水平，是其现场执行的保障。

1.把握实施进度

把握实施进度是否按计划实施，是否准备充分，每个人是否都在做该做的事，这是管理人在现场当班必须完成的工作。否则，如果没有跟进实施，没有时间控制，再完美的计划也是枉然。

2.掌握执行情况

对执行情况的掌握是品质控制的基础，如果品质存在偏差最终会影响整体执行水平。因此管理人应主动支持工作团队的工作，而不仅仅是在一旁指挥。管理人应随时了解：是否达到计划设计要求？执行人员是否遇到问题？现场人员配置是否合理？

3.实施现场指导

经理人对现场存在的问题或潜在问题，应当进行现场跟进和指导。实施现场指导既要指导时间控制和品质控制，又要现场解决下属在执行过程中所遇到的问题。通过训练和现场指导，解决营运当中发现的问题，是实施现场管理指导的重要作用。

人手控制管理

人手控制管理包括人手预算、人手调整和人手调配三个部分。人手预算是实现营运目标的人力保障；人手调整是通过合理排班实现合理用工制度；人手调配是通过功能团队实现具体营运绩效目标。人手控制管理的终极目的是在实现营运目标的同时实现对人力成本的有效控制。

1.人手预算运用

现代餐饮企业应根据营运走势预估来配置人手，这是理性的人手预算运用。人手预算可以保证饭市营业水平与人员配置平衡，通过员工的排班设计工作来实现。

【案例】

人员太少会造成员工过度疲惫，人员太多则会增加营运成本，这是一个两难的问题。麦当劳和肯德基运用了两种方法来解决这个难题。一是通过排班技巧，让员工轮班，来解决工作延长的问题。二是部分岗位运用小时工作合同制，在麦当劳、肯德基的一百个员工中，小时工占90%左右。

2.人手调整运用

餐饮业往往需要长时间工作，但按劳动法的规定，员工每天在企业的实际时间最多为九小时。即使以加班费或奖金的形式激励员工，一味延长工作时间也容易引起员工的不满，这时就需要运用人手调整的方法。人手调整主要是人手的班次安排。餐饮企业的营运负责人要懂得，在营运高峰期要保证工作团队和管理团队人手最多，这也是人手调整的目的。因此，应根据饭市营运走势做人手班次安排，保证营运高峰期有最充足的人手，并保证饭市开市前、饭市收市后有适当的人员按要求完成工作。

【案例】

某餐厅的员工应该九点半下班，但这时餐厅里经常还有客人，仍然需要服务。解决这个问题的方法之一是，把员工分成A班和B班，A班先工作，B班比A班晚一个小时工作，这样，营运高峰期两个班重叠，人手充足。九点半时，A班下班，B班再执行一小时的作业任务。如此一来，在没有增加人手的情况下，既保证了营运高峰期的人手最充分，又保证了九点半到十点半之间餐厅继续保持营业状态。

3.人手调配运用

根椐不同的情况组建不同的功能团队是管理人常用的手段，这就是人手调配，即根据现场营运走势做的临时人手安排。人手调配的目的是要保证临时营运目标的实现，人手调配要遵从精减、统一、高效的组织设计原则。

【案例】

某个只做零点和包房生意的餐厅突然接到一单宴会业务，这就需要组建一个团队为宴会服务。这时可以抽调工作人员组成一个临时宴会团队，完成任务后自行解散，抽调人员回位。这样既不增加人手，又完成了工作任务。

务控制管理

管理人在巡铺时常会发现，在营运现场管理中，虽然做了很好的人手控制计划，但仍会出现“忙”时失控的现象，这就是任务控制要解决的问题。

1.任务控制三性

在保证良好的人手预算和现场跟进之后，有时还是会出现失控的现象。这就是因为现场营运管理没有做好任务控制的三性工作，即连续性、继起性和时效性。

【自检3-1】

在现场营运管理过程中，应怎样做好任务控制三性工作？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案3-1

2.任务控制重点

任务控制是以时段为重点，以工作站为单元所做的现场管理，有助于管理层通过重点掌握来把控营运走势和工作站的平稳运行。企业在设计管理人员和工作人员现场当班计划时，都应以半小时为一个时段。

第五讲 现场管理任务分析（二）

时点控制管理

营运现场服务工作由众多环节组成，管理人不可能亲自兼顾所有环节，只能做重点把握，尤其要特别注意营运走势的时点，即关键点。

1.关键点控制

由于衡量服务品质和厨务品质的标准是顾客连续性的体验与评价，因而国外专家把顾客与企业接触的时点称为“关键时刻”。关键时刻转化为企业时点即关键点，包括指示系统、停车过程、迎宾领位、点菜服务、平台服务、传菜服务、水吧服务、收银服务、清洁服务等。在对营运现场做时段控制的基础上，应着重对工作站与顾客接触的时点（关键点）进行控制，才能保证服务链条、厨务链条的良性运转。

【案例】

顾客在餐厅的满意消费，并非单个服务岗位能够胜任的，而是一个工作链条的延续，链条的每一环与顾客的接触点就是关键点，只要控制好每一个关键点，服务链条就能够平稳运行。某顾客到一餐厅就餐，该餐厅的路牌广告美观大方，指示系统、停车场方便快捷，配套服务到位，顾客就会留下不错的第一印象；如果迎宾员领位手势、礼仪到位，在顾客右前方四十五度角，一米左右压着步伐边走边用术语和敬语与顾客交流，并为顾客安排理想的就餐环境，这就是一个好的现场管理，让顾客找到了舒适的感觉；点菜服务时，特色菜肴、价格等级的介绍恰到好处；盯台服务是发自内心的真诚服务；传菜服务按照要求走菜、落菜，连接的非常好；水吧服务能按照温度和尺度的要求提供恰到好处的酒水服务；收银服务也没有算错账；清洁服务也没有出现低级错误，这就是一个非常好的现场营运管理。

【自检3-2】

您知道正确的收台程序吗？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案3-2

2.连接点控制

只有每个工作站与顾客接触的时点(关键点)都能顺畅运行，整个服务与厨务的链条设计才能连续运行。如果任何时点(关键点)出现问题，不但使服务链条或厨务链条无法继续运行，而且由于出现了纰漏或瑕疵，顾客往往会给企业100-1=0的不客观评价。因此，每个关键点的平稳过渡与连接也是经理人、管理组的工作重点。

3.遗漏点控制

由于种种原因，不管怎么努力现场管理仍会出现遗漏点，或叫盲点。管理人都会有这样的经历，例如包房重复预订、顾客来了没位、早到顾客菜晚上、顾客等候时间太长、菜上错餐台等等，这些都是管理上出现的盲点和间断点。这有可能是因为现场设计或现场训练出现问题，但最主要的原因还在于现场管理出了问题。因此管理人要带着问题巡铺，跟进控制，把各种间断点和遗漏点迅速弥补起来。

【案例】

巡铺应以顾客为中心，根据其就餐运转的流程和时段进行营运控制。管理人巡铺一般在一个工作站呆三到五分钟，巡铺时在工作站要称赞员工优秀的表现，指出不足的地方，同时跟管理团队作迅速的交流，进行现场指导和弥补。巡铺一圈要半个小时，一般而言，从十一点半到一点半是午市的营运高峰期，经理人要不间断地巡铺四次。

局面控制管理

局面控制是指对营运现场的大局控制，目的是使营运现场不失控并实现营运现场的顺利运营。企业现场营运管理对局面控制管理的强弱，可以通过管理团队的位置感和彼此的连接表现出来。

1.客情控制要点

餐饮企业营运有一个显著特点，即饭市高峰期客源的集聚性与饭市高峰前、饭市高峰后客源的分散性。所谓的客情控制就是对客情峰值、正常、低谷的控制。对营运低谷时进入的顾客，要强调顾客维系，多进行交流沟通，播放轻柔缓慢的背景音乐；对营运高峰期进入的顾客，则需要速度和效率，应当加快背景音乐的速度，同时只为顾客提供标准化、定制化的服务。另外，想在营运高峰期达到理想的周转率，餐饮企业就要扩大等候区域，以增加顾客的耐心。

2.情绪控制要点

情绪有正面情绪和负面情绪之分，正面情绪有利于营运现场管理工作，如提高工作士气与效率、传递工作热情等，负面情绪则会对工作造成消极影响。员工情绪和管理组情绪有传递性，当员工情绪和管理组情绪成为整体情绪时，就会极大地影响营运现场管理工作。因此，管理人要以饱满的激情和热情与大家沟通交流，把好的情绪传递给员工。管理人员进入工作现场时，要带着微笑和信任，忘掉一切不愉快，把最好的心情给顾客和下属。

3.断点控制要点

一幅画会因为一个小小的瑕疵而不完美，营运现场也会因为一个断点让顾客不满意，这就是“100-1=0”。突发事件、时点失控、任务失控等诸多原因都会导致间断点的出现，管理人对现场的控制，就是要弥补和修正这些断点，迅速扭转不利形势，恢复正常局面。

预警控制管理

1.预警控制阐述

预警控制是指对超越营业额预估范围的应对，以及对隐性问题变成显性问题时的控制。关于超越营业额预估的临时生意，特别是批量团餐是否接待，关键看预警控制和现场应变能力。应变能力包括有无预警控制训练、临时定单是否承诺、承诺后如何实施、实施后如何让顾客满意；关于营运过程的隐性问题变成显性问题的应对，包括临时停水停电停气应对、顾客投诉抱怨应对、服务过程失误应对、出品过程失误应对、就餐过程安全问题应对等。

【案例】

某餐厅在预估营业范围和营业额计划已经做好，并正确实施时，突然来了六十人团餐。这时，管理人要考虑能否组成临时宴会团队；厨房有没有储备，如果储备不够能不能及时买到；在规定的时间内能否把菜做好。这些都涉及到企业的预警控制。

【自检3-3】

如果您的餐厅突然遭遇上述团餐，虽然餐厅的储备并不十分充分，可又不愿意失去这笔生意，您要怎么做？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案3-3

2.预警控制三力

预警控制三力是指经理人与管理组的洞察力、分析力和预见力。卓越的服务经理和厨师长必须具备预警控制三力，这非常重要，当然发现问题后的及时沟通、协调、处理更关键。沟通、协调、处理包括服务体系、厨务体系、行政体系三大体系的协调，以及经理层次、副理层次、领班层次三大层次的协调。

第六讲 现场管理任务分析（三）

工作设计督导

工作设计是工作团队完成工作任务的前提和基础，是基层管理人督导和操的前提，是高层经理人掌控与评价的关键。

（一）时间顺序管理

1.时间顺序管理

时间顺序管理是以时间为主线对工作任务所做的理性设计。在日常营运中，每个管理职位、工作岗位都应有时间顺序设计。时间管理就是指以时间顺序为主线的现场管理，实质是有效利用时间提高工作效率。现场管理必须在规定的时间内完成，因此，在日常工作中，对每个职位、每个岗位都应以时间为变数来设计工作内容，不同的时间从事不同的工作内容。

2.营运现场管理

营运现场管理是通过在一定时间顺序约束下完成工作内容来实现的。没有时间约束就无法从时效、顺序、弥补等方面做好市前、市中、市后的营运现场管理。

3.人员时间顺序

服务人员要按时间顺序工作作业，管理人员则应按时间顺序督导。管理人员也要在时间顺序约束下进行管理作业，按时间顺序对管理作业进行督导。如果服务人员与管理人员能够在时间上同步作业，运行现场就是理性的。由于管理工作的复杂性、现场营运的随机性和偶然性，管理人在按时间顺序对管理作业进行督导时，应关注例行性工作和随机性工作，计划工作时间也应分为例行工作时间和随机性工作时间。

（二）岗位标准管理

岗位工作标准既是餐饮企业向顾客承诺要提供的工作品质，也是对岗位工作应达水平的规定，工作岗位管理是管理人将工作标准付诸实践的关键。在营运现场管理过程中，管理人应按设定的岗位标准检查、督导、指导员工的工作品质，使服务品质与厨务品质实现稳定的生产与再生产。岗位标准管理要靠工作人员的努力、领班的落实、管理人的管理来实现。

1.服务岗位标准

在营运现场，管理人应按设定的工作岗位内容检查工作，使员工能够按既定的服务设计实现企业的服务标准和厨务标准。餐饮企业的服务体系和厨务体系设计有四个标准，即语言标准、行为标准、技能标准和态度标准。

? 服务语言标准

员工从自然人变成企业人，就需要进行企业的语言训练。训练初期应当教授员工掌握正确的基本用语，然后教授语言修炼、语言艺术。

【案例】

基本用语的训炼很简单，员工只需掌握二十句至三十句专业常用语言。通过基本语言训练，员工应掌握请托语、委婉语和拒绝语等。语言艺术训练主要依托情境式案例分析，例如某客人用餐后忘记买单就起身离开，如果服务经理认为是跑单，责问客人，就会闹得很不愉快；如果服务员微笑着艺术地对顾客说：“先生对不起，我忘了提醒您了，您没有买单。”这既解决了问题，也保住了顾客的脸面，恰到好处地解决了无意跑单的问题。

? 服务行为标准

员工的举手投足都表现了企业的行为标准，因此餐饮企业对服务人员和管理人员，都应确定专业的训练标准。站、坐、转身、端托等要按设计标准进行严格训练。

? 服务技能标准

所有的工作岗位都需要技能支持，员工的技能是通过企业的训练获得的。餐饮企业要设计服务技能标准，通过培训使员工掌握服务技能。

? 服务态度标准

即便员工谈吐和行为得体，也掌握了服务技能，但没有努力工作的意愿，那么任何标准和训练都起不了作用。在态度决定一切的今天，企业必须对员工进行态度训练，包括进行心灵教育。

2.厨务岗位标准

厨务岗位也有其工作内容、工作流程和工作速率的标准。每一个工作站，每一个岗位也有其工作内容和标准。

（三）三大动线管理

动线管理是服务管理与厨务管理在营运现场实现连续性、继起性、高效性、协调性的关键。离开了营运现场动线管理，服务效率与厨务效率会大打折扣。动线的内容和实质就是，服务人员完成本岗位的工作内容，并正确地与下一个工作岗位链接。

1.服务动线管理

服务动线是服务人员在服务时的工作动线。服务动线的设计与运行直接体现着服务工作的效率。服务动线管理的重点是服务态度、服务传递、服务方法、服务内容，以及服务路线的效率。例如，营运高峰期的工作核心是速度，服务人员能否主动加快速度，并提供优质服务，对服务动线的运行有重要作用。

2.厨务动线管理

厨务动线是厨务人员在厨务运营工作中的工作动线，厨务动线设计直接体现着厨务生产效率。厨务动线管理的关键是工作站所属工作岗位的内容、流程、标准设计，以及厨务人员配置、人员能力、工作效率、工作方法、团队合作的合理性。

【案例】

一个菜品的出品要经过开生工作站开生、切配工作站切配、烹制工作站烹制、打盒工作站盘式、传菜工作站端托，最后才落菜到餐台上。这是一条动线，传递着厨务工作链、厨务价值链。员工的熟练程度、工作效率、工作的准确性，都直接影响着这条动线的效率。

3.顾客动线管理

顾客动线是指顾客在就餐过程中的活动路线。顾客动线设计应以方便顾客就餐、满足顾客就餐要求、实现现场营运秩序为宗旨。

支持着服务动线、厨务动线、顾客动线的是，管理人与管理组的管理动线，因而管理动线设计的合理性就成为动线管理的关键。

【案例】

某餐饮企业实施了人性化的顾客动线管理，当顾客上洗手间时，服务人员走到他的右手侧，亲切告诉他洗手间在哪儿，然后迅速归位，当顾客回去时餐盘已经做过清理，台面干干净净，这就是合理的顾客动线管理，能让顾客就餐时心情愉快。

（四）训练诊断管理

管理人在巡铺时往往发现，预先设计的训练内容永远不能满足营运需求，员工在工作中还存在操作不熟练、缺乏位置感、链接不好等问题。因此企业应针对发现的问题做出训练计划，然后由专人对员工进行训练，这就是训练诊断管理。训练诊断管理即通过时间管理、岗位管理、动线管理，对工作设计进行评价与检讨，同时为发现新的训练需求，拟定训练计划奠定基础。管理人要针对营运现场发现的问题及时进行指导并安排恰当的训练。

1.现场指导管理

从观念到行为、从行为到意识是一个不断训导、不断重复、不断激励的过程，现场指导管理也是实施营运现场训练的重要手段，它由经理人和管理组的检查、指导、口授、示范等一系列现场训练实现。通过现场指导管理，可以立即改进那些影响工作品质、造成严重后果、有损企业声誉的问题；对常规性问题，则应在指导改进后做相应记录，为今后的训练工作提供素材；在营运高峰期间，发现可能出现的问题就要及时进行补救，事后再进行训练。

现场训练是一个不断重复的过程，不应要求员工通过一次训练就完全做正确，任何问题都要经过七次记忆和七次忘记，不断重复训练，直到员工的行为成为正确的习惯为止。训练有两种方法：第一种是训练新手，训练起来相对容易；第二种是对有一定经验的员工进行训练，受原有习惯影响，执行正确习惯会相对较难，这时需要企业有耐心。训练必须严格按企业规定的内容和标准进行，管理人应向员工传授企业唯一能够接受的标准，当员工不能胜任，或者达不到企业要求的标准时，必须坚决让其改进。

现场指导要根据不同的场景进行，营运高峰期对一般问题不能指导，只能现场弥补，事后跟进训练。但对那些严重损害工作品质，损坏企业声誉的问题，则应立即指导改进，营运高峰期后进行跟进训练。

2.两种训练转变

企业的问题有常规性问题和功能性问题两种。后者指那些工作设计中存在的问题，对这样的问题应在分析改进的基础上实施训练。两种问题是可以互相转化的，因此企业要能够灵活实现两种训练的转变。

（五）现场补救管理

1.现场补救阐述

现场补救是指当营运现场出现现场人手短缺、人员严重失职、现场发生紧急事件等问题时，由管理人亲自补位开展弥补性工作。现场补救具有即时性、机动性、突发性的特点。在饭市高峰期，员工和管理团队都应努力工作和补位，服务经理应该对那些有可能造成严重后果的隐性问题进行现场处理，及时纠正，及时补位。

【案例】

现场补救非常重要。例如，春节是餐饮企业的火爆时期，需要很多人手，但往往有员工需要休假，造成员工要超负荷作业、营运现场人员过忙过累。这时就必须进行现场补救，否则企业不能维持正常运行。

2.现场补救的作用

? 保证营运的延续性

即把明显的间断点、遗漏点连接上、弥补上，保证营运现场的连续性。

? 保证品质的稳定性

由于对服务品质和厨务品质进行了现场补救，能够保证其出品的稳定性。

? 保证员工的信心

由于管理人与员工并肩现场作战，员工了解不管出现任何事情，管理团队都会在第一时间给与支持，员工就会更有信心。

? 及时了解顾客需求

管理人现场巡铺能够及时掌握第一手资料，了解顾客的真正需要，为改进营运管理工作打下基础。

? 迅速扭转不利局面

如果现场出现不稳定局面，管理人可以在现场直接处理问题，稳定局面。

3.补救工作重点

不同层面的管理人在现场补救中的工作重点不同，经理人应着重大局、职能、指挥等方面；领班应着重岗位、技能、指导等方面。但他们有一点是共通的，即在现场补位时除了实际操作外还要兼顾现场管理的其他内容。

第七讲 现场管理任务分析（四）

现场品质控制

品质控制是餐饮企业的生命，营运现场品控重在过程控制，重在全员参与，重在全员的分责与协作。

（一）品质控制内容

餐饮业是二元产业，前边与顾客直接接触的是服务体系，后边的厨房是生产加工制作体系。与这两大体系相适应的品质控制也有两部分，一个是服务品控，另一个是厨务品控。品控必须有标准，如果没有标准，那么最终的出品品质就不会稳定。

1.厨务品质控制

厨务品控包括冷菜品质控制、热菜品质控制、面点品质控制、汤菜品质控制。菜品品质控制通过原料标准、餐料标准、烹制标准、打包标准、出品标准及工艺文件运用实现。厨务品控的重点在于出品的美味和稳定。美味是重中之重，离开它一切都无从谈起。在此基础上还要保证出品的稳定，这包含了品质控制、科技含量和敬业精神。稳定出品需要团队的支持，稳定的背后绝不是经验型的稳定，而是科技含量的导入，要有先进的厨房设备和理性的工艺文件，以及配方和汁水的批量运作。

2.服务品质控制

因为服务品控很难量化，因此它比厨务品控更难把握。服务品控是指顾客心理感受的满意度，这是一个动态、变量的指标。服务品控包括服务内容、服务流程、服务要求控制，通过语言、行为、技能、知识训练而实现。科研人员发现，语言训练、行为训练、技能训练能当月见效，知识训练能三个月见效，而态度训练半年甚至一辈子都不见效。所以企业一定要对此重视，并且讲究方法。

（二）品控功能团队

品控功能团队是实现服务品质和厨务品质稳定性的前提和基础。品控不是一次性行为，不是个人行为，不是时有时无的行为，因而必须要建立品控团队。

1.服务品控团队

服务品控功能团队应由服务经理负责，领班配合，服务人员实施。大家各司其职，各负其责，共同构成餐饮企业的服务品控团队。

2.厨务品控团队

厨务品控的功能团队应由厨务经理主抓、领班配合、厨务人员实施。

（三）品控链条管理

品控链条管理是一个系统工程，前边由服务经理负责，后边由厨师长负责，这就构成了我们的功能团队。品控团队人员相互链接、相互协调、相互支持构成了营运现场管理的品控链条。

品控链条管理主要体现在以下方面：

? 从组织上链接，包括分店店长、服务经理、厨务经理；

? 从体系上链接，包括服务体系、厨务体系；

? 从职务上链接，包括经理人员、副理人员、领班人员、品控员；

? 从职能上链接，包括全局品控、局部品控、具体品控；

? 从方式上链接，包括现场督导、现场指导、现场实操；

? 从理念上链接，应明确顾客是上帝，所有的出品不是精品就是废品。

（四）督导作业管理

督导作业管理是品控链条上上级对下级的监督指导管理。在营运现场管理中，督导作业应以巡视为基础、以岗位为重点、以品控为目的。经理的督导作业应着重于检查性督导；副理的督导作业应着重于协助经理修正检查中发现的问题；领班的督导作业应着重于指导和补位，发现问题及时指导、及时补救。

① 督导线路内容

在营运现场管理中，设计当班路线的基础是当班表，也就是管理流程表。

【案例】

服务经理当天应做的第一件工作就是巡铺，以各个工作站为工作单元，对企业的资产进行分类检巡，使企业的资产处于良好的运行状态。第二件工作应是制定当天的工作计划。制定工作计划有两个前提，一是要参照头一天的收市记录，二是参照周计划中当天的工作计划内容。第三件工作应是在工作计划设计基础之上召开晨会，向各位员工分派任务。第四件工作就是现场跟进。

② 督导管理依据

督导管理的依据是企业为各个工作岗位设计的工作内容、工作流程和工作标准，企业应根据这些内容和标准来检查具体的实施情况。督导是为了让员工严格按企业标准操作，不简化步骤，更不按个人想法操作。

3.督导管理要求

督导管理时，应该避免下属有不被信任的感觉，即使下属出现失误和过错，也应该善意地指正。搞好督导就必须对管理层进行管理训练，使管理人员掌握如何授权、如何沟通、如何倾听、如何激励、如何批评、如何赞美等管理技巧。在督导工作中批评也要从肯定和赞美开始，就事论事，不要涉及其他，更不要涉及到人格。督导与其他管理技巧综合运用效果会更好。

第八讲 现场管理任务分析（五）

清洁安全控制

所有的服务设计和厨务设计都需要在一定的环境下才能实现，那么环境清洁与安全就成为营运现场管理不可或缺的重要内容。在讲究生活质量，讲究消费品味的今天，环境清洁质量直接影响到顾客的消费心理、消费欲望和消费感受，清洁与安全一定是顾客衡量店铺的重要指标。

（一）清洁理念设计

要做好清洁安全控制，首先要从整体上去认识清洁理念的重要性，树立起正确的清洁安全理念。在餐饮业竞争激烈的今天，顾客就餐不但讲究产品本身，而且讲究就餐环境。清洁是维护就餐环境质量的重要手段。同时，良好的清洁安全环境还可以提升现场工作人员的工作效率。

1.顾客层面

顾客的满意度直接决定了餐饮业的成败，而环境清洁质量则直接影响到顾客消费心理、消费欲望、消费感受，清洁的环境能让顾客吃得放心、吃得顺心、吃得开心。如果餐饮企业只提供良好的出品、良好的服务，却缺少清洁的环境，同样难以得到顾客的认可，会造成很大的缺憾。

2.企业层面

环境清洁质量直接影响到顾客的周转、人身安全和心理感受。除此之外，清洁的环境还能提升现场工作人员的工作效率。企业对待员工的态度就是企业期待员工对待顾客的态度，员工在空气清新、清洁水平高的环境中工作，工作效率无形中就会提高。所以包括员工的个人仪表、仪容，员工的居住环境，员工的工作环境，这些都直接体现着企业对员工的人文关怀，最终的结果，就体现在员工工作效率提升上。

企业还要树立起这样一个观念：清洁不但是清洁人员、服务人员的工作，而且是餐饮企业所有工作人员的工作。要坚持不妥协地向不清洁挑战，做到随时进行清洁、随地进行清洁、人人进行清洁。

【案例】

一个营运督导人员发现马路对面的地上有一张托盘纸，于是跑过去把它捡起来叠好，放进了垃圾桶。做这件事时他并没有意识到会有怎样的影响，但后来一次开会时，他的下属就问他那天在干什么，目的是什么，他是怎么想的。他说，我们的托盘纸，应该放在托盘上或垃圾桶里面，其他的位置，都不是它应有的位置。这位督导身体力行，体现了清洁的理念，此后，该餐厅的清洁人员都非常敬业，干活很认真。

（二）清洁工作控制

1.清洁工作设计

理性训练的精确性非常重要，因此，一定要重视数字的支持作用，这十分关键。因此在进行清洁工作设计时，一定要避免设计模糊化，尽量用数字将清洁工作设计的内容精确化，用数字支持管理。

? 每日清洁设计

即每个工作站每天必须实现的日常清洁，以及清洁次数与清洁质量。一般而言需要六次清洁，即中午和晚上两个饭市开餐前清洁一遍，开餐中随时随地清洁，开餐后再清洁一遍。

? 定期清洁设计

即使每天有六遍的清洁，还是会存在容易出现的卫生死角，因此，不能天天清洁的地方，就需要定期清洁。餐厅可以以周为单位，设计每天清洁哪个死角，以及具体的清洁时间。这样，通过六次每日清洁和一次定期清洁，就可以保证店铺的清洁水平。

? 清洁范围设计

清洁范围从空间看有三个界面。小的如餐台的桌面、椅面、地面；大的如天花板、墙身、地面。这些都组成完整的三个界面。清洁范围从平面看包括工作区域、公共区域和功能区域。工作区域指服务人员工作的区域，例如包房等；公共区域指公共通道部分，如洗手间；功能区域指后勤支援部分，如洗涤间、仓储区域等。所有这些地方都应该认真清洁。

? 清洁训练设计

良好的清洁训练设计包括对个人清洁的训练，即统一规定如何使用工具、如何清洁的正确手法；包括每日清洁训练，即统一每日清洁的程序及方法；还包括对定期清洁的统一训练。

【案例】

良好的清洁训练设计应当具体到洗手等小细节上，正规的餐饮企业一般要求员工在洗手时清洗到小臂部分，这样才能保证衬衣的清洁。洗手的程序是：打开龙头，清水清洗手部，摁一毫升左右洗手液，揉搓手部，揉匀，确保洗涤液在手部停留一分钟以上，然后清水洗手。

? 清洁督导设计

清洁设计之后必须要执行才有效，因此，清洁督导设计也非常重要。例如在洗手间门背后列出清洁时刻检查表，指导和训练清洁程序等。只有不断督促，才能不断提高、不断进步，才能将餐厅的清洁卫生做好。

【案例】

在一些中餐酒楼里边，服务员通常用手将顾客吃剩的东西抓到一个碟子里，然后把碟子放到工作台上，仍然用这只手拿新的盘子，这会给顾客造成心理障碍。如果用镊子和夹子处理残食，使拿盘子的手保持干净，就不会出现这样的问题了。

2.现场督导作业

? 工作站领班检查

拿服务现场清洁督导作业来说，就应当由清洁工作站领班、服务工作站领班指导、跟催员工做好清洁；同时，服务人员应当切实实施清洁设计内容，并坚持不懈地执行餐前彻底清洁、餐中随时随地、餐后彻底清洁。

? 管理组专门巡检

管理组应当有专门的巡检，值班经理应在营运高峰前、营运高峰后按清洁要求巡检，并运用检查表每30分钟对重点部位检查一次；在营运高峰期则每15分钟检查督导一次，并做具体评价。

? 现场的清洁训练

在对发现的现场清洁问题做个体与全体指导时，应注意把握时机和事件本身。更重要的是，现场清洁训练要着重于清洁理念传递，即注意坚持不懈地实施清洁管理工作和清洁营运工作。

在进行现场清洁训练时，要注意运用知识、经验、技能帮助做好清洁工作。一般而言，28摄氏度是一个分界点，超过这一温度，就会出现“反粘”的现象，不容易清洁干净，这时一定要注意多做几遍清洁。

【案例】

国际化公司在清洁训练上除了有大量的训练投入外，还有一个重要的经济指标——清洁费在每百元营业额当中所占的比例。很多国际化公司清洁工作站的员工都是左手拿着喷瓶，右手拿着干净的毛巾，餐桌收拾完以后，就用喷瓶均匀喷洒桌面，确保洗涤液或消毒液在被清洁的餐台上呆一分钟以上，然后用清洁的擦洗布擦拭桌台，这才做到了彻底清洁。

第九讲 现场管理任务分析（六）

安全理念设计

安全是餐饮企业现场管理中不可缺少的内容，为顾客、员工、企业提供安全的就餐环境、工作环境、安保环境，关系到顾客、员工、企业的切身利益。安全无小事，在服务营运现场管理过程中，从经理人到管理组都应清楚地认识到，安全的就餐环境、工作环境、安保环境在现场营运管理中的重要性，树立起“安全第一，生产第二”的观念，以安全为重，并清醒地认识到未发生安全问题并不意味着安全管理没有必要。安全应以预防为主，实施事前控制；以现场管理为主，实施过程控制。安全措施设计不但包括物理上的安全措施设计，而且包括心理上的安全措施设计。

安全工作控制

1.现场安全设计

现场安全设计要包括服务体系和厨务体系的安全计划设计；安全范围要涉及员工、顾客和财产的安全；安全训练要包括理念、措施和技能训练；安全督导要有安全督导、安全指导和安全评价几个部分。

【案例】

某生意红火的餐厅有一个很好的大厨，炒得一手好菜。于是大厨每天只负责炒菜，让小徒弟们做厨房的清洁，也不进行监督，小徒弟们也乐得偷懒，马虎了事。天长日久厨房的抽油烟机、排烟道上沾满了厚厚的油垢。一天，大厨刚把油倒进锅里，有人打电话找他，于是就撂下油锅出去接电话了，油温升高后没有人照看，一下着了火，厨房的人赶紧把火扑灭了。但是他们不知道排烟道里的油垢也已经烧了起来，并顺着烟筒烧到了外面，幸好外面的保安发现着火了，及时扑灭，才没有酿成大祸。这些不安全隐患都是因为没有定期清洁、工作失误造成的，因此餐厅的所有工作人员都应当从自己的道德水平上理解清洁和安全的概念。

2.现场安全提示

餐厅应在安全隐患处设计醒目的标识，以警告、指示、禁止、提示所有现场人员和顾客注意确保自身安全，如在卫生间、上下楼的地方立上“小心路滑”的标志等。这样一方面可以避免安全事故；另一方面即使发生了安全事故，企业也不会直接负法律责任和道义责任。

【案例】

一些餐厅为了保持现场干净，会在营运高峰时期用湿拖把清洁地面，但是由于湿地极容易脏，又很滑，这样做不但起不到清洁的效果，还容易造成安全事故，因此在营运过程中，湿拖布不宜进入现场。

3.现场督导作业

现场督导作业应当将工作站领班落实和管理组巡查两种制度结合起来。一方面由工作站领班负责落实现场安全计划内容并实施督导，另一方面建立起专门管理组巡检制度，运用安全检查表按时间顺序，发现问题及时解决。

突发事件处理

营运现场千变万化，总会有事件突然发生。因此妥善处理突发事件既是一项难度很大的工作，也是维护营运现场正常秩序的关键。在现场管理过程中管理人对突发事件的处理应按既定要求实施，同时也要注意与营运现场有效沟通。

（一）应对停电措施

停电有两种情况：一是城市计划内的停电，也就是限电；二是突然性停电。虽然两种情况下的应对措施略有不同，但也大同小异。

1.应对措施设计

限电事先会有通知，并且可以把握停电的时间长短。因此，可以选择在停电时间内停止营业，也可以在停电时期点燃蜡烛营造烛光就餐的氛围等。在遭遇突发性停电时，后一种思路也同样适用。要注意的是，在停电发生时，应尽快点燃蜡烛，启动公共区域和通道的应急灯；所有人员都应迅速进入现场，维护现场秩序，使员工有秩序地工作，稳定顾客的情绪；同时餐厅应向新来的就餐顾客说明原因，不再接纳顾客；加紧催菜，在短期内尽快上齐菜肴，厨务人员要保证已点菜的出品品质；同时服务人员应与保安部门配合，送别就餐的顾客。

2.应对停电协调

经理人应迅速向管理组传递停电信息，指挥管理组按既定分工各负其责应对突发停电。

3.应对措施实施

? 如果企业是双路供电，并配备有值班电工，可以在短时间内解决用电问题；

? 如果企业自备发电机，亦可在短期内解决用电问题；

? 如果上述两种措施都不存在，各层管理人员则应按应对措施讲述的内容和步骤处理突发性事件。

① 启动应急措施以稳定顾客，所有人员进入现场各尽其责；

② 协调服务岗位，实施应对措施，向顾客解释，并迅速上齐产品；

③ 协调厨务部门实施应对措施，尽快上齐所有产品。

（二）应对停水措施

1.应对措施设计

通过储水、找水等办法保证正常营业。按照停水应对措施，管理组实施现场操作。

2.应对停水协调

经理人应迅速向管理组传递停水信息，指挥管理组按既定分工应对突发性停水。

3.应对措施实施

? 事前通知的停水

在事先知道的情况下遭遇停水，可以早作预备，储备一些水，确保厨房和洗手间的用水，这样才能继续营业。来水以后，餐厅应当动员所有人员对餐厅的所有餐具、所有环境彻底清洁两次。

? 突发性停水

遭遇突发性停水则应迅速组织人到附近区域、没有停水的区域把水打回来，这样就可以继续营业。

（三）应对停气措施

1.应对措施设计

尽量使用电器设备，达到售卖部分产品的目的。按照停气应对措施，管理组实施现场操作。

2.应对停气协调

经理人应迅速向管理组传递停气信息，指挥管理组按既定分工各负其责应对突发性停气。

3.应对措施实施

? 事前通知的停气

如果事前知道要停气，并且停气时间不长，最好的办法是取消停气时段的营业，因为停气时几乎不可能完成营运出品的任务，强行启动营运，难度系数非常大。

? 突发性停气

遭遇突发性停气，则应该尽量使用电气设备，迅速制做完毕已点的菜品，不再接纳新的顾客。

（四）应对顾客投诉

营运过程中总会有一些顾客投诉和抱怨。顾客投诉一般包括菜品投诉、环境投诉和服务投诉三个方面。如果处理不当，不但会失去现实的顾客，而且会形成负面的口碑效应。

1.应对措施设计

应对措施设计主要是给顾客一个满意的答复，当出现顾客投诉时，尽量通过内部沟通和与顾客的有效沟通解决掉问题。如果这样解决不了，则应按照等级、按程序，根据危机的等级介入投诉。

2.应对措施操作

国际化公司有一套完整的应对顾客投诉处理的流程设计，叫做危机处理手册。

? 一般投诉出现后，首先由领班来处理。当领班无法解决，也就是在领班的权限范围内无法解决时，则应迅速将危机处理过程推入下一个层次。

? 这时管理组应消极介入危机处理，即由领班提供有关危机的信息，由管理组提出指导和建议，但管理组不直接与顾客接触。

? 如果问题依然无法解决，危机通常就比较严重了，管理组则应积极介入危机处理，即管理组由“幕后”走向“前台”，直接与顾客接触。

? 如果问题还是不能解决，这就说明危机所涉及的利益对餐饮企业来讲极为重要了，应当由经理人对危机做出最后决断。

要特别提醒的是，任何口头和文字承诺，都需要特别谨慎处理。

（五）应对员工工伤

1.应对措施设计

热汤烫伤、湿滑滑倒、碎片划伤等原因都可能造成员工的意外受伤。出现这样的情况时，首先要对受伤害者及时进行救助，做好善后处理，还要采取措施确保类似的事件不再发生。必要的时候，企业应当给一些员工上保险，保障企业和员工的利益。

2.应对措施操作

一旦发生工伤事故，在实施现场操作时，首先要注意做好与上级、顾客、相关部门的协调工作。在营运现场要按照程序解决员工工伤，对伤势较轻的员工，用自备小药箱进行处理。超越能够处理范围的外伤，应进行简单处理后尽快送医院治疗。处理完毕后立即组织恢复现场服务。

（六）应对物品丢失

1.应对措施设计

营运现场，特别是在营运高峰期，容易发生顾客物品丢失现象。一旦出现这样的情况，企业在应对时首先应明确要以维护顾客的利益为根本。应当按照企业的规定查办，协助顾客查找失物并协助报警。

2.应对措施操作

一旦出现顾客物品丢失的情况，应按企业应对措施由管理组实施现场操作，做好顾客、员工、各部门以及与上级的协调。处理时首先要控制好现场，向现场人员了解情况，避免影响其他顾客；其次要组织保安进行内部检查；然后要在寻找未果的情况下报警；最后要做必要的善后工作。

【案例】

一般而言，在两种情况下容易出现顾客丢失物品的现象。一是顾客刚入座时，偷窃者进入现场，站在点菜人员的旁边，顾客会觉得这是点菜的实习生，而服务人员会把他当成一个好奇的顾客。在双方心理出现错差时，窃贼就得手了。二是如果顾客酒喝多了，去上卫生间的时候，窃贼容易得手。所以企业一定要注意这两种情况。

第十讲 现场管理训练与现场管理督导

现场管理训练

现场管理训练旨在提升管理团队（经理、副理、领班）的现场管理能力。现场管理训练由营运部负责，并运用传帮带模式、受训人自学模式、案例分析模式、现场讲授模式实现。

（一）现场意识训练

1.自律意识培育

管理人一定要以身作则，自我约束，用专业、用投入、用微笑、用热情、用激励，来带领现场管理人员完成现场管理工作。

2.管理意识培育

管理人应当清楚，如果员工能够自觉自愿工作，并达到工作标准，就没有设置管理岗位的必要。因而管理人要运用管理技能在营运现场发现问题、解决问题。

3.位置意识培育

现场管理是按一定内容、一定流程、一定标准、一定框架、一定路线实施的。因此，管理人应培育自己的位置感，包括边界感、层次感、距离感、时段感、时间感。边界感即明确自身工作的边界；层次感则指了解自己的直接上司和直接下属，不越级做事；时段感和时间感对管理人员而言非常关键，管理人员应当明确在限定时段内，应该完成什么工作。

（二）实际操作训练

实际操作技能是指现场管理人应具备的实际动手操做能力，这是管理人能够服众的资本。对不同层次的管理人员来说，实际操作能力有全面与专项、掌握与熟练之分。一般而言，实际操作训练通过企业内训即能掌握。操作训练包括技术操作与技能操作两部分。

1.技术操作掌握

技术操作是指岗位工作的数量标准、质量标准、速度标准、操作规范等，技术操作是各层管理人实施管理工作的基础，管理人要掌握技术操作才能发现问题、解决问题。

2.技能操作掌握

技能操作是指针对不同场景、不同对象、不同时间灵活运用操作技术达到让顾客满意的效果。技能在管理工作中有重要作用，因为技能是在熟练掌握技术操作基础上的提升，所以能应对动态复杂的营运现场情况。

（三）管理实务训练

1.发现问题的能力

发现问题是指发现营运现场有预估之外的情况或倾向，发现营运现场计划与标准的偏差。发现问题的能力是一种经验和意识的综合体现，也就是说，在营运现场当营运走势和营运运作已跟计划有落差的时候，要能及时发现。发现问题的能力的实质是管理人的洞察能力、全局能力和控制能力。例如，一家餐厅的客人频繁喊服务员的时候，就说明营运出了问题，管理人要敏锐及时地发现这样的问题。发现问题是通过实施现场巡铺实现的，因而理性的巡铺设计与训练是发现问题的前提和基础。

2.解决问题的能力

发现问题不是管理的终极目标，解决问题才是终极目标。解决问题是指针对所发现的问题按程序、按要求进行的补救活动。解决问题的能力的实质是应变能力的体现，它要求管理人具备掌控营运现场的知识、经验、技能，要求管理人有组织、指挥、协调能力，要求管理人用智慧应变应对、按差异个性应对。应变能力的培育离不开管理实践。

3.改进管理的能力

发现问题、解决问题之后，管理人员还应深刻检讨问题出现的原因：是分工协作的问题，还是人员投入的问题，还是不知不为的问题等。为了不犯同样的错误，管理人员还需要具有改进管理的能力。

（四）有效沟通训练

1.语言沟通训练

要想提高营运现场的管理能力，语言沟通训练非常关键。语言表达能力、有效沟通能力是实施现场管理的前提，通过语言表达能力训练、有效沟通能力训练，管理人在营运现场管理时，要能够在三分钟内清楚地表达自己的观点，并实现与下属、与顾客的有效沟通。

2.手势用语训练

营运现场工作人员不可能大喊大叫，因此有时候需要通过表情和手势传达信息。手势用语代表既定的内容，既能节约时间又能有效沟通，因而管理人应掌握标准、简单、必要的现场沟通手势，这既省时省力，又简洁、易传递。

3.领导风格训练

在营运管理现场，管理人的一举一动都体现着不同的领导风格。不同的领导风格适用于不同的环境，通过领导风格训练，能够使管理人针对不同环境运用不同的领导风格。

表6-1不同领导风格适应场景

风格类型

适应场景

表率型

需要现场标准展示，解决热点难点或把掌控现场细节打造

师长型

进行事件的善后处理，指导犯错的下属或维护现场气氛

沟通型

下属接受能力强，需要鼓舞士气或解决原则性问题

实操型

进行现场指导示范，营运高峰补位或业务操作值班

指挥型

下属较为被动，需强制执行内容或进行突发事件的处理

说教型

强调原则问题，保证现场执行或修正下属错误

4.其他形式训练

有效沟通形式还有诸多其他训练内容，如书面沟通、使用设备沟通等，应根据实际需要让现场管理人员掌握。

（五）危机应对训练

在现场管理中突发事件虽不经常发生，但如果一旦发生时管理人没有应对能力，企业就会遭受损失。管理人只有具备应对危机的能力才能在危机发生时泰然处之，为此，应通过危机应对训练来提升现场管理人的应对能力。

1.心理素质训练

一旦发生危机，面对危机不慌不忙、镇定自如，不但是管理人实施现场管理的需要，而且是管理人恢复现场秩序的关键。无论出现什么样不安全的情况，都不能乱，要迅速组织顾客疏散，保证员工、顾客和企业财产的安全。

2.应对技能训练

危机应对训练不是在突发事件发生后再培训，而应在突发事件出现前就进行训练，分析应对的程序、技巧、方法。显然，案例分析培训是最好的危机应对训练模式。

【案例】

国际化公司在训练收银人员应对打劫时，应对措施是这样的：收银员可以把钱给劫匪，但是必须要碰触脚下或者膝盖附近的报警按钮，在此基础上还要记住歹徒的特征。

3.应变能力训练

日常训练所掌握的应对技能有限，管理人应变能力训练要强调根据现场情况，灵活、妥善、巧妙地处理问题，化解矛盾，回避危机。

现场管理督导

营运现场管理需要导入督导管理内容，督导管理有三个层面问题：其一是连锁总部的营运督导；其二是店长对管理组的管理督导；其三是管理组对员工的现场督导。在店铺营运督导层面除了导入店长对管理组的管理督导、管理组对员工的现场督导内容以外，还要运用以下督导技术与技能。

（一）监控督导系统

1.监控系统督导

成功的餐饮企业高层管理者必然既会授权，又善于监督，监控系统是他们必不可少的帮手。监控系统督导，是运用科学技术手段对营运现场管理进行监督和控制的一种督导方法，适用于总部营运部对分店现场、经理人对营运现场的督导。

2.监控系统功能

监控系统的优势是运用技术手段，在不直接进入现场的前提下，能在第一时间全面掌握营运现场状况，为远程控制、全面控制营运现场提供技术支持。

? 它是营运监控的手段，以图像形式监控营运过程，弥补走动式管理的不足；

? 也是绩效评价的手段，即管理人的现场表现可运用图像显示、存储、记录；

? 还是处理纠纷的手段，图像所覆盖区域会毫无保留地被摄制、存储、记录。

（二）营运督导体系

监控系统督导也有其自身的弊病，在停电、镜头被遮盖等情况下就不能有效发挥作用，因此需要与营运督导体系合并运用。

1.总部营运督导

总部营运督导是指由专门督导人员对营运现场管理进行监督和指导。即总部设置营运督导人员对店铺进行督导，总部督导人员在连锁组织体系中隶属于营运部。在单店经营的组织中，督导人员是餐饮企业的最高负责人；在现场管理督导层面，营运督导则是管理组对基层团队作的监督和指导。营运督导按类别可以分为指挥型督导和突击式督导。为了避免督导过程中的人情弊病，督导人员要定期轮换，防止督导流于形式化。

2.督导体系的作用

通过营运督导，督导人员可以检查现场管理：

? 是否按要求运行；

? 是否按要求作业；

? 是否按要求执行。

（三）秘密顾客运用

1.秘密顾客督导

现场管理督导的第一把尺度是监控体系，第二把尺度是营运督导体系，还有第三个尺度，即秘密顾客。秘密顾客督导是运用秘密顾客访问营运现场以获得现场管理第一手资料的督导方法。企业可以给选中的秘密顾客做定向训练，让其到餐厅正常消费，客观评价产品和服务。秘密顾客不直接参与干涉现场管理，而是通过观察、体验获取资料，也是营运现场管理的一个有效督导方法。秘密顾客督导有定期和不定期两种。

2.秘密顾客的功能

使用秘密顾客可以有多种功能，由于秘密顾客的观察行为不受各种约束，并且可以直接接触产品和服务，因此能得到客观的采样，其评估报告是督导的重要参照。同时，如果现场人员知道秘密顾客就是督导，他们也会时刻谨慎，努力工作。

（四）现场管理督导的作用

缺乏现场管理督导的直接后果是漏斗式经营，它点点滴滴地从负面蚕食着餐饮企业。漏斗原理在餐饮企业现场管理中司空见惯，在火爆经营场面的背后是失控、是那么多问题的暴露。如果对此不关注、不重视，这些一点一滴的问题会使企业一点一滴地丢失顾客，这不是耸人听闻，而是餐饮企业不得不面对的现实。所以营运现场的管理关系到餐饮企业未来的命运，是每一个餐饮企业都不得不面对和重视的问题。

餐饮的经营过程中，我们会遇到很多很多问题，虽然老餐饮人都知道，餐厅所要涉及到的问题就这么些，但遗憾的是这些问题，在餐饮的各个阶段都会反复出现，为什么？难道没有一劳永逸的解决之法么？老实说，真没有，为什么？因为员工的流动性问题。

餐饮行业存在非常严重的员工流失问题，也就是，你好不容易培养出来的员工，刚刚可以把他的工作做好了，结果呢？可能因为莫名其妙的与原因就离开了，你又得重新培养新的员工，很明显：新员工与老员工在工作上的差别非常大，所以员工的流动性问题，让很多规范的餐厅也变得不规范。

您如果想到餐饮行业创业，首先要明白一点：现在餐厅用工难问题非常严重，服务人员的紧缺，已经不止是工资不到位这么简单，现在很多知名餐饮品牌的服务人员，收入都很不错，包吃住的情况下，收入甚至达到了4000以上，远远高于同行的工资水平，但照样解决不了流失的问题。

道理很简单：在薪酬机制公平合理的情况下，月薪资收入越高的员工，代表着他们越有工作能力，而这样的人在哪个餐厅都属于老板重视的对象，在你这里拿4000，到别人那儿去，甚至可能拿到5000以上，为什么呢？因为具备这个能力，甚至本来就是别的老板主动挖过去的。

因此，不管餐饮品牌的大小，也不管企业收入高低，用工难，用工荒是整个餐饮行业普遍存在的问题，而且是严重问题，以为自己给高工资就能一劳永逸的解决这个问题，这种想法比较幼稚，它只能在一定前提条件下成立，并不通用所有的餐厅，尤其是不适用于新创建的餐饮品牌。

那么，为什么现在的年轻人都不愿意从事餐饮行业？横向对比的话，那些在沿海打工的年轻人，他们虽然一个月收入好几千，但是扣除吃饭住宿等花销后，他们实际到手的年收入基本都不如餐饮行业的年轻人，因为餐饮行业的薪资收入基本上是净落，因此，单纯就收入来说，餐饮行业的一线从业人员并不比其他行业低，那么到底是什么原因导致这个行业用工如此难呢？我认为有以下一些原因：

服务观念问题

在经济发达的西方国家，作为第三产业的服务行业非常发达，再加上日常教育中的“人生而平等”的观念，使得国外做服务的从业人员，没有职业的尊卑之分，也没有工种的贵贱之别，甚至相反，因为劳动力的匮乏，那些必须要人工服务的服务行业消费非常昂贵，从业人员不存在低人一等的观念。

但是国内暂时不具备这样的社会大环境，虽然我们经济发展很快，以服务行业为主导的第三产业也日新月异，但与之配套的服务意识和平等观念几乎没有进步，很多人错误的认为，餐厅的服务人员，就是天天面对残羹冷炙，低声下气的侍候别人，因此被很多年轻人（包括他们的家长）当成低贱的工作和职业。

基于这个原因，一说到服务员，很多人自然的就习惯性看不起这个职业，存在很多误解和偏见，而从业人员自己，在这样的偏见下，也会理所当然的认为自己的工作被人瞧不起，心里容易产生自卑心理，在有其他选择的可能情况下，就很容易放弃在餐饮行业的就职，这是导致流失的原因之一。

经济发展问题

城市里长大的年轻人，基本不做服务员，而来自农村的年轻人，一旦离开学校，就需要解决自己的生存问题，要么在家里务农，要么出门打工。在以往，很多农村的家长，并不奢望自家孩子出门能赚多少钱，更多的只是让他们出门打工，能养活自己即可，因此，农村的年轻人会就近的城市选择餐厅服务工作。

但是，随着经济发展，中国的人口红利被消耗完，年轻劳动力变得非常紧俏，像富士康这样的工厂，都派驻人事专员到边远山区的车站，码头等地去“抢”工人，再加上信息渠道变得畅通，农村的年轻人，希望走出去看看，因此，两相比较起来，绝大多数年轻人都愿意远走他乡，到沿海发达地区进厂或者打工。

家长面子问题

中国人根深蒂固的面子观念，是服务行业劳动力紧缺的原始根源，我自己在农村长大，也经常接触农村的乡亲，通过与他们的交谈，我能很明显的感觉到：他们不愿意自己的子女或者晚辈去餐厅干服务员的工作，这不是工资多少的问题，而是涉及到他们的面子问题！

一个村里，如果其他家的孩子都在沿海工厂打工，自己的孩子却在餐馆当服务员，那么到年底春节回家团圆时，即使别家孩子一分钱没有，自家孩子带回来好几万存款，但遗憾的是：对于家长来说，他们高兴不起来，甚至在村里觉得抬不起头来，因为他们会觉得自己的孩子干的是下贱活，不如别人家的孩子能干。

基于这种心理，对很多家长来说，明明知道自己的子女在沿海打工根本赚不了多少钱，但他们也更愿意选择让子女随其他同龄人去沿海工厂上班，而不愿意让他们就近选择到餐馆去上班，一旦家长身上的这些面子观念强过理性判断，那基本上他的子女就不太可能进入餐饮行业工作了！

独生子女问题

现在的年轻人，是独生子女一代，即使在农村，独生子女的比例也是挺高，而随着经济发展，这些年轻人在成长中所受的苦越来越少，在父母大包大揽的照顾下，别说城市里面的年轻人，就算是农村孩子，他们几乎也没有经历太多的苦活累活，除了生活环境在农村之外，其他方面他们和城市的孩子差别越来越小。

这导致的一个直接后果就是，即便是农村出来的小孩子，现在也越来越不能吃苦，内心排斥苦活累活脏活：给别人收拾吃剩下的杯盘碗碟？那太脏了；一天站着工作八九个小时？那太累了；在生意好的餐厅忙得汗流浃背？那太苦了；工作做得不好而被领导批评？那太委屈……

更主要的是：一起长大的小伙伴跑到沿海打工去了，如果通过电话和微信的聊天，得知他们在外面日子过的逍遥自在，就会让很多本身从事餐饮行业的年轻人，心动的想跟着一起出远门，结果就是每年春节过后，餐饮行业就大量缺人，为什么？无他，被同村的小伙伴“拐带”到沿海打工，“享乐”去了！

餐厅管理问题

餐饮行业，老板是最孙子的人群，谁都不敢得罪，尤其是对服务员，老板从来都是小心翼翼的伺候，生害怕他们得罪客人，或者拍屁股直接走人，因此，绝大多数老板，不管是从生意角度，还是从个人角度，都不会对服务员很凶，能尽量的去给员工以友善的工作环境。

但很遗憾的是：不是每个人都愿意这样装孙子去对待一线员工，尤其是很多餐厅的中层管理人员，就不愿意，可能会因为规章制度等原因，使得管理层与员工矛盾很大，餐饮行业有这样一句话：如果服务员是因为“人”而选择离开，那么这个“人”，绝大多数时候是中层管理人员中的某一位，或者某几位。

中国的餐饮行业发展其实很滞后，尽管很多中高端餐饮的中高层管理都已经是专业性人才，但毕竟数量有限，现在大多数餐饮品牌的中层管理，尤其是那些连锁品牌的中层管理人员，很多都是从基层服务人员中提拔起来的，而在提拔这些中层时，老板更多看重的是其工作能力和工作表现，而对其个人品行和脾气，相对放在其次。

这就容易导致一个“管理盲区”现象，而且是国内目前餐饮行业普遍存在的严重问题，那就是很多中层管理者做人做事典型的两面派：在老板面前，各方面都做的恰如其分，滴水不漏；但是转过身面对接受他管理的一线员工时，则可能换成另外一幅面孔，喜欢拿架势，居高临下的对其他一线员工呼来喝去，不近人情。

有些时候，老板即使知道了也无能为力，比如遵守制度，很多中层管理因为缺乏管理能力，会非常死板的把制度当成教条执行，虽然确实制度执行下去了，但员工的人心却失去了，面对这种情况，那些缺乏管理意识的中层人员不仅意识不到自己的错，还会认为自己是严格按照老板意志行事。

因此，餐厅里负责管理的中层管理者（店长、领班或者经理），一定要在能力基础上，品性和性格脾气也要作为选择考核的指标，在能力差不多的情况下，尽量选择那些性格和脾气相对温和，在处理人际关系上比较有尺度的人选：再能干的店长，也不如自身能力不足，但能团结店内员工一起努力的店长优秀。

优秀的中层管理人员，会让员工因为他而愿意吃苦受累，员工也会心甘情愿留下来开心工作，当然，最后也不得不说明的一个风险是：这样的中层人员也需要很好的老板用心栽培和对待，否则他们自己一旦选择离开，在餐厅经营和人员流失上，可能会带来比普通员工流失更严重的后果。

消费观念问题

这之所以放在最后，是因为它现在越来越不成为问题了，随着经济的发展，消费者越来越趋于理性，而且相对而言，绝大多数消费者都能体谅和理解服务人员的工作，因此，在日常的餐饮消费中，很少出现以前那种故意刁难服务人员，现场通过给餐厅服务人员难堪来找乐子的情况。

但是，在就餐过程中，不可避免的会偶尔出现就餐不愉快的情况，不管这样的不愉快是因为什么原因，一些不理性的消费者，会把情绪自然而然的发泄到服务人员身上，当服务员面临这样的情况，必然会有委屈，如果这种委屈不被人开导和理解，甚至还被店内不分青红皂白的责怪和处罚，那就会导致负气而离开。

庆幸的是，随着年轻人逐渐成为餐饮消费的主力军，这样粗鲁而不讲理的消费者越来越少，尤其是以那些年轻化的餐饮品牌，在服务上也越老越规范，从各方面提升了服务的水准，使得这种因为客人而导致的员工流失情况，越来越少，从某种意义来说，这是服务行业的一个大进步。

关于年轻人为什么不选择餐饮行业，可能每个个体情况都不一样，也可能还有其他一些原因，这里不再一一累述，通过这些方面，作为餐饮老板要明白，员工问题确实是餐饮面临的严重问题，除非您是只需要三四个员工的路边小餐馆，否则都会面临这些问题，通过上面六个方面的说明，让大家先在心里有个底。

在服务大环境短期无法改变的情况下，我们作为餐饮老板，只能在自己店里给予员工足够的尊重，不要让员工和家长因为他们在餐厅工作而觉得丢面子；不要让员工在店内遭受来自老板、中层管理者的不公正对待；尽量避免员工遭受来自客人的委屈，如果确实遭受了委屈，老板要开导，安慰，并给予补偿。

总结起来一句话，就是充分尊重自己的员工，并尊重他们的职业和工作，这一点说起来简单，但事实上很多餐饮老板根本做不到，因为，他们自己其实就是瞧不起服务人员的那种人，把员工只是当赚钱工具，嘴上给员工各种许诺，画饼，但涉及到实际的东西时，则总是是闪烁其词，或者拒绝兑现承诺。

而以海底捞为代表的一些餐饮企业，在让员工有归属感和被尊重感上做出过很多努力，比如工资分成两部分，一部分邮寄给员工的父母；比如给员工宿舍安装空调，洗衣机和宽带，还配备专门打扫卫生的阿姨等，都是为了达到和实现前面所说的：让自己的员工受到尊重，产生职业认同，甚至，能因自己的职业而自豪。

这虽然无法扭转整个餐饮行业当前糟糕的用工难问题，但把这些工作做好了，却能在很大程度上降低餐厅的员工流失率，在后续的发展中，才能彰显出自身的人才优势，窃以为，刚踏入餐饮行业新的老板们，最好从开始就有这样的意识，否则，单纯在员工的招募和流失问题上，就会让你在开业后遭遇各种痛苦！

仅供新手朋友们参考！

为“职业经理人”的不职业品牌吃过多大的亏？

加薪聘用升职品牌舍得给钱，但一部分管理者值不值？

心思全部放在了“自己人”身上，无标准导致无法鉴别职业人员！

剥削者与被剥削者？到底谁才是弱势群体？

餐企老板内参 史凯 | 文

餐饮职业经理人很重要

但是很难招

“店长，是一家店做好生意的核心。后疫情时代，一个好店长甚至等于半个老板。”不久前，海底捞新任CEO杨利娟曾如是说。

对于一个门店来说，店长真的很重要。他不仅是店面的直接运营和管理人，还要做人员管理、菜品把关、处理顾客投诉等等一系列工作。餐饮老板们的决策，最终是要靠店长在一线门店落实。店长的素养和能力，对一个门店的经营结果有很大影响。

这可是有惨痛的教训：北京某家连锁餐饮企业的老板因有事休息了两三个月，他所雇佣的经理人盲目地到处开店，由于缺乏责任心，吃灰色收入，在新店选址、施工、工期等方面缺乏能力，导致多门店经营不善，等老板复工后，公司的财务损失已经大于200W。

还有一家知名餐饮企业进行新店开发，由于店长没有鉴别门店效果图的能力，上层联合设计公司赚取额外利润，怎么说他就怎么做，使自己成为了一个纯执行者，但执行之后发现实际效果跟之前预想的效果不一样，导致门店坪效低，效果不满意种种问题。

长期以来，餐饮业普遍存在一个“头重脚轻”“屁股决定脑袋”的现象，很多大型连锁餐饮企业的总部管理者不管是学历还是素养都非常好，但老板带着这些高管制定的经营策略无法能够很好地在门店店长那得到落实，因为门店店长的素养和各方面能力非常欠缺，理解不了上层管理者的想法，导致花费了很多预算的好方案最终换来的是损失惨重的结果。

连锁餐饮品牌开店的数量越多，管理的成本自然就越高。当一个餐饮品牌开店数量达到5到10家以后，老板是不可能每天在各门店运转，将重点都放在了总部的运营管理上，往往不知道门店的实体经营情况怎样，而这就需要门店店长要具备职业经理人的素养和能力，这也是对企业负责。

但现实中往往很多餐饮老板自己都不具备职业经理人的素养，自然也就无法甄别下层管理者有没有这种素养和能力。

餐饮老板们深知职业经理人的重要性，一心想找到合适人选，但苦于不知去哪找，很多餐企费劲儿引进国外餐饮职业经理人，难道在国内真的不好找吗？

“与其说找职业经理人难，不如说是找一个正确的职业经理人难。”北京乐事多教育科技公司CEO张渊铎在接受内餐君采访时说，目前国内餐饮职业经理人认证还处于缺失状态，从业者的基础素质和晋升路径不统一，导致行业人才的素质水平参差不齐。很多企业的中层管理者、餐厅经理等一直是师带徒的模式，店长根本没有受过专业训练，甚至只是初中毕业，这在别的行业中根本是不可能出现的事情。

“当下应该做的是制定标准并普及教育，将餐职标准理解成“九年义务教育”而不只是技能型培训，从业者需理解专业的底层逻辑和基础并形成体系，具备基本的职业能力和道德之后才能进行更高等级的深造。”张渊铎说。

目前国内酒店管理有一套完整的认证和培训体系，而且在整个酒店行业是通用的。比如说星级酒店管理集团的部门经理或岗位级经理是持证上岗的，其过往的从业经历及获得的认证证书在任何酒店都能共享，这就将职业经理人的基础素质拔到了一定层面上。

餐饮业的后厨也就是烹饪师，也是有一二三不同等级的技能鉴定标准，中餐西餐厨师以及调酒师也都有相应的技能鉴定标准，但门店经营管理者还没有标准。这就导致行业出现谁做的好谁就对职业经理人的标准说了算的现象，大家众说纷纭，甚至外行指导内行，但这又怎么可能代表整个行业呢。

餐饮行业一直以来，因为职业经理人鉴定培养体系缺失，导致很多品牌在聘用，晋升，培养方面造成了庞大的损失，招人难，培养人更难的问题一直没有得到解决，该怎么培养？培养后怎么留住？简历漂亮但实际徒有其表的案例层出不穷，甚至因为个人道德欠缺造成的企业财务损失的现象也屡见不鲜。

餐饮职业经理人

应该具备什么样的素质

一个专业、正规的餐饮职业经理人需要具备哪些素养和能力呢？

一位资深餐饮职业经理人向内参君罗列：需要具备过硬的组织、管理协调能力，较强的宣传、公关、策划能力，有团队意识和抗压能力，深谙餐饮产品的生产、制作、销售等整套流程，具备扎实的经营管理理论知识，了解财务核算等方面的经济学理论等。

简言之，餐饮职业经理人需要具备基础素质、经营能力、管理能力、专业技能、当下热点能力五大方面。

然而当前餐饮业亟需一个科学化、正规化的职业教育体系，这个体系要能做到统一规范标准、科学化知识体系、高标准师资力量，并且要有重视基础能力、学习时效高、成本低的特点。通过“打造行业鉴定标准——出具配套课程——企业融合——上升国家标准——打造认证平台——上游学校培养”的路径来打造专项认证体系。

目前，教育部直属的厅局级单位国家开放大学成立了餐饮职业经理人人才鉴定认证专家委员会，同时开发了餐饮业职业经理人资格证书考试，面向社会用于考察应试人员餐饮行业管理知识和能力、进行资格认证的行业考试。

作为国家开放大学餐职项目合作方的乐事多教育联合一众高校MBA经管导师及行业专家联合推出了餐饮职业经理人课程体系，包括基础素质提升、经营能力提升、管理能力提升、专业技能提升四大板块，这也正是餐饮职业经理人中级标准所具备的素质和能力要求。

课程体系之外，国家开放大学培训的优势还在于五位一体方法论、教学质量六有保证体系、3A原则、专业的网校系统、激励制度以及MBA专家团。

未来，随着餐饮业的不断转型发展，餐饮职业经理人会越来越受重视。

近年来“无人餐厅”“智慧餐厅”等餐饮新概念新形态的出现和兴起，表明无人化、智能化正成为今后餐饮行业升级发展的重要方向，行业发展正在向精细化、差异化、智能化等方面进化，未来餐饮业数字化转型无疑将有很大的空间。

与此同时，餐饮业还正在堂食+新零售，线上媒体业务，蜂窝餐饮等细分业态多元发展。而这更需要餐饮职业经理人需要有求变的市场意识，要紧跟形势，熟悉市场法则，准确把握未来餐饮市场的发展趋势，具备一定的前瞻性眼光，在企业的业务拓展、地区市场的开拓等层面具有精准把握的素养和能力。

餐饮职业经理人认证鉴定委员会招募令

在教育部指定的多个单位的支持下，餐饮职业经理人人才鉴定认证专家委员会已经成立，餐饮职业经理人的培训教学机制也已启航，制定标准和建立认证体系指日可待。

今后，还需餐饮行业的大佬们，也就是成熟有实力的餐饮用人企业纷纷加入到委员会当中来共同制定餐饮职业经理人的标准，建立一个属于餐饮职业经理人的认证体系，参与职业经理人从中级，也就是餐厅店长到高级的认证。

当然，如果说只有一家门店的餐饮企业，想加入然后来制定标准，那肯定是不现实的，因为这样一家企业代表不了所有的连锁行业。按照餐饮职业经理人人才鉴定认证专家委员会的章程要求，门店数在60家以上，并且经营时间超过5年的餐饮企业，才有资格加入到委员会。由行业经营者共同制定标准，教材，管理书籍，并获得教育部指定单位的支持背书，建立属于行业的专属人才库，将标准，认证，教育，人才建设做到真正的闭环。

未来餐饮职业经理人的标准和认证体系，一定将会由加入到委员会的餐饮人自己来指定和建立。

随着委员会的规模越来越大，还会根据日料、中餐、西餐等不同的细分赛道建立不同的标准。在专业性的板块上，细分赛道的算法包括营销方式与前期顶层基础的职业竞争标准是不一样的，而这都将取决于今后加入委员会的各类餐饮企业的不断增多。想申请加入委员会，详情见评论区置顶留言