互联网餐饮鼻祖到传奇陨落，其中经历了什么？值得我们关注和分析。

一、产品背景

1、产品简介

皇太吉，一家将自己定位为打造新式中国快餐的互联网公司，有着传奇经历的“80后”创始人，四年时间多次融资，估值高达12亿，可以说是那一批互联网餐饮玩家中的传奇。它从不缺少话题，成立之初就因“把煎饼店开进CBD、美女老板娘送餐、老板开奔驰i煎饼”而名声大造；号称北京城里难得一见的地道煎饼果子，现吃现炸的无矾手工油条，独门秘制的醇厚卤汁豆腐脑，现磨纯豆浆；从最初煎饼果子的单品突破到宣称“航母式外卖服务平台”的问世，再到近日媒体爆料的皇太吉合作商户“出走”及“工厂店”大量关闭。

图1 黄太吉外卖App的产品页面

用户定位：公司白领、中高消费人群。

其典型的使用场景如下：

（1）场景一

• 需求：工作日午餐、周末宅在家里；
• 痛点：到餐厅排队点餐太麻烦，口味单一；太忙或太懒。

（2）场景二

• 需求：猎奇、体验传统煎饼果子；
• 痛点：皇太吉名声大造，想去店里体验。

为了满足以上的用户使用场景，皇太吉通过下图的方式来解决问题。

图2 皇太吉的核心业务逻辑

图3 皇太吉外卖App的功能结构

目前的皇太吉以外卖为其核心业务，线下多品牌的门店为体验中心。相比三大外卖平台（饿了么、美团、百度外卖），皇太吉外卖的核心竞争力是其“工厂店”（工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，负责这些品牌外卖产品的制作或者复热），并建立自己的配送团队进行配送。

在外卖行业中，配送时间的不确定一直是一个痛点，通过建立自己的配送团队可以有效控制配送成本，但同样高昂的资金压力和对配送团队的管理要求也是对皇太吉极大的考验。百度外卖是最早建立自己的配送团队，2016年初美团和饿了么也意识到这一点并开始自建配送团队。

2、产品发展历史大事件

2012年7月，黄太吉在北京建外soho开出了第一家煎饼果子门店；

2013年10月，黄太吉第一家soho三里屯分店开业；

2014年6月，推出京城首家全新吧式四川火锅概念店——大黄疯；

2014年10月，投资互联网外卖品牌“叫个鸭子”；

2014年11月，估值高达12亿；

2014年12月，投资冒菜馆“一碗冒菜的小幸福”；

2014年12月，首家重庆门店开馆，此时北京11家店，上海1家，重庆1家；

2015年6月，大黄蜂小火锅关门；

2015年6月，当黄太吉正式宣布“航母式外卖服务平台”问世，曾经代表着“煎饼果子”品类、被称为互联网餐饮鼻祖的黄太吉走下神坛，“黄太吉外卖”登上舞台；

2015年10月，获得2.5亿元B轮融资，向外卖平台转型；

2016年4月，黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久以前、有饭等中国餐饮品类入驻黄太吉外卖平台；

2016年4月，对外宣布获得来自饿了么的战略投资；

2016年9月，被爆工厂店大量关闭。针对外界揣测，黄太吉创始人赫畅直言，外卖工厂店关店情况属实。

3、发展历程

黄太吉如今的工厂店大量关闭，说明其商业模式并没有被验证成功，回顾其发展历程，可分为以下三个阶段：

第1阶段：

2012年7月-2014年7月，以煎饼果子为单品突破，欲打造麦当劳似的中式快餐连锁品牌，通过互联网营销的方式线上聚集粉丝，并把粉丝转移到线下进行消费，其商业模式本质依然是传统餐饮模式。但煎饼果子并非普遍正餐导致无法形成高频消费，加之门店高昂租金，皇太吉难逃厄运。

第2阶段：

2014年8月-2015年8月，从单品牌变为多品牌独立运营，欲模仿中国领先的鞋业集团百丽的多品牌集群密集开店控盘百货商场的商业模式，在区域内密集开店，意图占领白领午餐消费场景。并且门店和外卖同时推进，侧重发力外卖业务。但受交易频次低、难以工业化生产、以及多品牌导致营销乏力等因素，再次迎来关店潮。皇太吉再次试错。

第3阶段：

2015年9月至今，转型外卖服务平台，吸引第三方餐饮品牌入驻，并自建“工厂店”负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。此举吸引了资本方的注意并争取了融资，但在三大外卖平台盘踞的外卖市场，小规模平台的发展空间十分有限，C端的萎靡使皇太吉将费用转嫁到B端商户，直接导致第三方品牌入驻意愿消退。

二、成长分析

第1阶段：以煎饼果子为核心的中式时尚快餐连锁品牌

2012年，黄太吉在北京建外SOHO开出了第一家煎饼果子门店，当时赫畅利用其丰富的营销经验，迅速让黄太吉煎饼果子成为火爆单品。最开始，黄太吉利用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销，吸引人们到店消费，商业模式比较简单，说白了就是卖煎饼。

互联网在此时的作用，表现在导流。创始人通过亲自在微博发起活动、互动，在线上聚集粉丝，在线下门店消费粉丝，互联网只是营销渠道，在前端供应链和终端点餐和支付上，黄太吉仍都是传统模式，中间制作环节也仍是靠人工手摊煎饼的方法制作食物。也就是说，依然是在传统餐饮商业模式下，以互联网改变营销方式，黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧，成就了最初的品牌影响力。

所以光顾的人很多是带着好奇心去的，那下一步的关键是是否能够提供“超越顾客的期望”。从店面装饰来看做到了超越，内部装饰从配色到内容都较有特色，VI基础字体看似比较流行的华康俪金黑，座椅的材制造型都不错，透过柜台居然看到厨房内做煎饼的居然是两个老外，这些都为顾客提供了相当的好感。再来看看最最关键的产品和用户体验，就存在槽点了，我们从餐饮业的几个关键点来分析：

1、餐品的消费场景

午餐推荐套餐是煎饼和卷饼，外加豆腐脑和豆浆，这些餐品普遍是作为早餐，多少人的午餐愿意吃这个？即使是花力气培育市场，将煎饼作为正餐的消费者肯定不足以带动整个餐厅的流量。

2、性价比

北京地区普通白领的中饭预算大概是15-25，皇太吉的煎饼套餐27，卷饼套餐32，这个价位即便在CBD也完全能吃到比这些更好的。

3、口感

口感就因人而异了，在网上翻阅了不少用户评价，普遍反映多数东西不咋滴。以下是一些顾客的微博留言截图：

以上几点决定了皇太吉无法成为高频次消费的正餐，这直接导致黄太吉门店存在大量闲置产能，对于餐饮业，这无疑是致命的。

第2阶段：打造多元化的品牌矩阵实现区域内密集开店

既然煎饼果子一个品牌走不通，那就多品牌，按照这个思路，黄太吉迅速调整方向，通过打造多元化的品牌矩阵实现区域内密集开店，形成商圈生态。很快，“牛炖先生”炖菜、“大黄疯”小火锅、“从来”饺子馆、“来得及”外卖，众多黄太吉旗下的新品牌一个接一个地冒了出来。黄太吉还投资了“叫个鸭子”、“一碗冒菜的小幸福”等餐饮品牌。在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。希望形成协同效应，意图占领白领午餐消费场景。

不过，在建外SOHO这样的CBD核心办公区，可选的正餐、快餐品牌有2000多个，和中档商场一层十余个的鞋类品牌数量，不是一个级别，个位数的黄太吉系品牌，根本无法占领这个庞大的用餐场景集群。而当初靠创始人个人之力经营的微博营销，也很难在同一时间顾及到六七个品牌， 半路出家的团队缺乏成熟的多品牌管理体系，运营资源被多品牌分散使消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。

另一头，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就难以持续运转。很快，一些品牌开始关闭。事实上，多品牌门店独立运营的模式，不但不能解决黄太吉闲置产能的问题，反而将这个问题放大。

第3阶段：航母式外卖服务平台

多品牌运营道路愈发险恶，黄太吉开始思考如何止损，最终决定转型做外卖平台，不仅存在自营品牌，还让第三方餐饮品牌入驻，除了提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送，工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，这是皇太吉外卖平台的核心竞争力。

新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，黄太吉的目标消费群体由原先的C端消费者转化为B端第三方餐饮品牌，向其收取占交易额一定比例的费用。彼时，外卖平台在C端的烧钱大战已接近尾声，市场逐渐趋于理性也是让投资方对黄太吉外卖模式抱有信心的原因之一。但在三大外卖平台盘踞的外卖市场（白领外卖市场占比90%），小规模平台的发展空间十分有限，入局过晚的黄太吉很难在规模及流量等方面形成优势，这最终造成了黄太吉外卖的尴尬境地，而品牌入驻意愿的消退，则是直接表现。

目前，和皇太吉外卖签约入驻的8个签约的品牌中，青年餐厅、东方饺子王、很久以前、有饭这4个品牌已经没有出现在黄太吉外卖平台的品牌馆。关于出走原因，主要总结为以下几点：

1、平台流量

皇太吉披露的数据为单日外卖订单12000单，这个其它外卖平台单日百万级相比微乎其微。此外，黄太吉战饿了么，但并未获得其明显的流量倾斜。

2、配送支撑能力

黄太吉曾自建400人的配送团队，但由于其对成本、管理的高度运营体系要求，以及皇太吉自身的管理运营体系不够成熟，不得不缩减配送团队规模，并交由饿了么配送团队负责。

3、合作成本

据透露，皇太吉为第三方代加工及配送的成本转嫁给了商户本身，每单的抽成比例高达40%-50%，而且商家还要自行对C端消费者进行补贴。而第三方商家很多都同时上线多个外卖平台，目前美团外卖、百度外卖、饿了么三大外卖平台每单的抽成约在15%-30%，相比之下，皇太吉的合作成本过高。

此外，黄太吉的代加工模式实际上并没有达到预期的效果，工厂店的作用多半就是复热的功能，成品的品质与商家自加工的相比仍存在差距。而工厂店的是一种重资产模式，租金成本、设备成本、人工成本都是不小的开销，一旦规模扩张，资金需求很大，在皇太吉当前未解决流量来源、营收模式尚未稳定的情况下，一旦资金链断裂风险极大，黄太吉只能通过收缩门店的方式止损。

至此，在不到一年，入驻商户的“集体出走”和工厂店关闭似乎宣告了黄太吉外卖三度试错。

三、何去何从

在各种不利因素围绕之下，黄太吉将何去何从，有媒体表示皇太吉在做餐饮项目孵化器来搞餐饮生态。在此，我们不做揣测，以最大限度尊重事实为原则，以下是郝畅的公开信的部分内容：

四、总结

从诞生之日起，黄太吉就牢牢地抓住了互联网营销，不断制造话题并获得了机构投资的追捧。但过于专注于营销和合作，忽略了餐饮业本身的产品问题，让这家曾经引领互联网创业风潮的明星企业，逐步去掉光环。

这让人不禁怀疑“互联网+餐饮”是否还有机会？

在此引用西少爷肉夹馍创始人孟兵的观点：

互联网正在渗透餐饮业的各个部分，在流量的获取（以前靠线下流量，现在线上流量已经成为重要组成部分）、管理的效率（连锁经营数据的实时汇总与分析）、服务的优化（顾客通过点评等快速纠正企业的问题）、渠道的延展（很多产品进入包装食品领域通过物流网络分发至全世界）、资金的来源（众筹模式等）、供应链的整合（To B企业级服务联合采购平台）、资本化的推动（现金交易转为线上交易，纸质发票变为电子发票，改变餐饮企业财务作假难以进入二级市场的问题）等方面，都在产生着深远影响。

所以，餐饮企业如何真正利用互联网优化经营方式，才是我们应该认真思考的，黄太吉曾经的营销是非常成功的，给行业带来了新气象，希望这个互联网餐饮品牌的先行者能够走出困境。

本文由 @goodsun 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

是内参君为您分享的第527期内容；新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。

头条

互联网餐饮品牌自诞生以来就备受关注，也颇多争议。这个春天，黄太吉、西少爷们都在干嘛？

黄太吉要做早餐、卖肉夹饼（肉夹饼和肉夹馍的区别是什么？你这是叫板西少爷吗？）；

新西少和鲜芋仙签约合作，还说对手不是西少爷（谁信？！）；

“叫个鸭子”曲博推出了新品鸭粒卷，还为美特斯邦威推出霸道总裁t恤“卖脸”代言。

伏牛堂张天一毕业才一年又跑去上学，这次是中欧创业营，同学都是大V牛人，例如罗辑思维罗振宇、搜狗老大王小川。还有，他的学费是在朋友圈众（qi）筹（tao）到的。

（文末有喜，10分钟学会中欧创业营大咖精华）

春天来了，春暖花开、春心荡漾，各个餐企都争相在2015年搞点动作。那些风光一时无二的互联网餐饮品牌，如今又都在干嘛呢？

一、出新品、变菜单

早上看到一条黄太吉做肉夹馍的消息，以为是愚人节余震，从黄太吉微信公众号帐号今天发布的内容得到了确认——黄太吉真的出肉夹馍了。

黄太吉开始做早餐了，并且是黄太吉及小弟牛炖先生齐齐推出“8元早餐计划”，其中牛炖先生的八元早餐计划让小编为之震精，——有“肉夹馍”，当然肉夹馍到了牛炖先生就不叫肉夹馍了，叫猪肉夹饼、鸡肉夹饼。此举不知是不是刺激了做肉夹馍的新西少。

4月1日，互联网餐饮品牌新西少和鲜芋仙(北京)达成战略合作，双方联手推出“肉夹馍+甜品”套餐。根据双方签署战略合作协议：鲜芋仙(北京)向新西少提供店面拓展资源。其中包括新开设店铺共同进场与已开店铺的选择性入场。

注意，这个是宋鑫的“新西少”，不是那个原“西少爷”。

接下来看看叫个鸭子，他（她？它？ta？）也发布了新品。

你没有看错，这是叫个鸭子的新品鸭粒卷，不是黄太吉的新煎饼果子，可能有部分黄太吉基因，连切割方式都一样。

二、出点子、玩附加值

不知道大家对餐厅附加值如何理解？内参君认为此举不仅能有效制作营销噱头，也能增加响应营收。这点你不得不学。

还是黄太吉，“MLGB”?不要惊慌，这是主持人李晨做的一个潮服品牌。黄太吉在推广“八元早餐”中加入的互动元素，参与互动即有机会获得。

说叫个鸭子有黄太吉基因，没错吧，连玩法都一样，不过好像美特斯邦威更牛叉些，毕竟上市公司。也不枉曲博今年覆盖全北京的野心。有人点评曲博“你本来是个男模，乱入了餐饮界”。

下面内容请未成年慎入（永远16岁的少女无所谓）。

伏牛堂为客户创造附加值的方法是：订伏牛堂外卖，送亚~洲~高~清~无~码~种。OH！NO，张同学你的节操掉了。

伏牛堂张天一跪求去上的中欧创业营四天所学干货

伏牛堂张天一毕业才一年又跑去上学，这次是中欧创业营，同学都是大V牛人，例如罗辑思维罗振宇、搜狗老大王小川。还有，他的学费是在朋友圈众（qi）筹（tao）到的。他跪求去上的中欧创业营，教了什么干货？看张同学的实景再现。

按照时间轴的顺序和大家分享这几天课程的要点：

【课程相关书籍】：

《创新者的窘境》、《基业长青》、《乔布斯传》、《奇点临近》、《三体》、《领导力与新科学》、《上帝掷色子吗：量子物理史话》、《时间简史》、《超越时空》、《物理学之道》、《复杂》、《失控》、《链接》、《大连接》、《完美的群体》、《人人时代》、《认知盈余》（这确实是一门需要大量阅读的课）。

1、大公司的窘境：和我们常识认知不同，大公司很少在所谓的技术上被小公司颠覆（比如智能手机最早是诺基亚搞出来的，数码相机最早是柯达搞出来的）。相反，相对于小公司，大公司在技术、资源、市场上都占有全面优势。他们失败的真正窘境是财务窘境：

大公司率先发明某种新技术——该技术早期的市场太小，无法支撑大公司的财务增长需求——大公司只好对该技术视而不见——被颠覆。

2、小公司的取胜之道：“与其更好，不如不同”，不与大公司正面竞争，用独特的价值网络从边缘市场切入逐步干掉大公司（比如傅盛迂回到海外避开360）。

3、“指数思维”：小公司的胜利法宝。指数级的增长意味着小公司的创新在一开始增长并不明显，往往被大公司忽视。可是一旦到了某个临界点（奇点），便会呈现出爆发式增长的态势，大公司再也追赶不上。

4、大公司的创新自救之道：内部残杀、独立机构、投资并购、自我革命。

【那些认为互联网思维是安利的人，真的应该听听教授这个从科学范式和哲学观衍变角度分析互联网思维的课程。】

1、科学早已由牛顿经典力学体系进化到了量子力学和相对论，可是我们的管理思维依然是经典力学体系下的科学管理论。

2、互联网思维构建在科学范式的变化之上，主要变化有：从决定论到概率论（计划不那么好使了，精益创业是王道）；从事物性到关系性（是基于事物卖硬件还是基于关系卖服务、连接）；从机械论到自组织（科层管理已死，HR已死，以产品为牛鼻子的全新管理策略）。

3、基于关系的思维模式：整体大于部分之和。（做关系的生意，可以产生出远比单纯做产品大数百倍的势能，例如UBER价值450亿美元，超过一堆生产车的厂商）。

4、社群势能=产品质量 X 连接系数。

5、连接系数=lg(铁粉)

传统公司 10 个忠诚粉丝 连接系数为 1；

社群雏形 100 个忠诚粉 连接系数为 2；

中等社群 1000 个铁杆 连接系数为 3；

大型社群 10000 个铁粉 连接系数为 4(同样的产品可以产出 4 倍产值)；

现象级社群 10W 连接系数为 5。

大家知道李宇春有多少个铁杆粉吗？只有 4.5 万人！(一年会重复两次看李宇春演唱会的人数) 。

6、对此，新时代公司的策略是，放弃正态分布思维，要有幂律分布思维，要意识到平均等于死亡。 公司核心战略变为必须抢占第一节点。互联网时代是 0 和 1 的游戏，要么得到要么没有 。

1、主要内容包括：整体论、自组织、进化、混沌、开放、社群。

2、“高维简一律”：在更高的维度上观察低纬度的事物，会显得十分简单。

3、所谓失控，不是不控制，而是基于反馈的自我控制。

4、我们不再需要计划，只需要进化。

5、“公司成长速度高于员工成长速度的时候，离职率就会低，公司成长速度低于员工成长速度的时候，离职率就会高”。

6、根据混沌理论，面对今天不可测的市场，我们不需要长期目标，但是要有短期目标，要让公司处于某种非平衡态。

7、交易成本的小幅下降，使得管理成本降低（扁平化）。交易成本的巨幅下降，使得去组织化成为可能。

8、组织是为了生存，生存不是为了组织。

9、社群连接系数与网络弱关系的对数成正比。

10、1to N的网络不是社群。没有明星结点（弱关系）的社群不是社群。

11、铁粉=弱关系=小社群中心节点+跨社群连接。

12、分布式组织的优点：可适应、可进化、弹性、无限性。分布式组织的缺点：非最优、不可控、不可预测、不可知、非即刻。

13管理和业务哪个更重要？把人员管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有的事情融于一件事情：做出让人激动的产品。

今天所有同学把自己企业最具有颠覆性的创新尝试结合前三天的课程总结出来并路演PK。上午是小组赛，下午是决赛，我听过的公司有：渔愉鱼、小蚁科技、顺网、天神互动、蚁穴、云朵科技、一起唱、陪我、欢否、U+、e袋洗、brain intelligence、房多多、power vision、乐行天下、聚合数据，每家公司的模式绝对都碉堡了。这种跨行业爆炸式交流给我的受益让我觉得已经超出了创业本身。

来源：餐饮老板内参

编辑：内参小然君

杨金祥

杨记兴徽菜

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果创业者过于关注于自身的苦难和失败，本身就是一种不成熟。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

42岁的赫畅，已在创业这条路上走了15年，经历了三起三落。

最为人所知的那次是黄太吉，在赫畅的运作下，这个经营着最传统食品的煎饼店一跃成为炙手可热的网红餐厅，甚至被誉为“互联网餐饮鼻祖”，赢得了高达25亿元的估值，当时的赫畅三十出头，被狂热的资本追捧着，风光无两。

声名来得太快，赫畅的野心也随之疯长。用他的话说，走入了成功之后自我强化的陷阱：不再满足于只做煎饼，黄太吉开始向炖菜、小火锅、饺子等多元品类扩张；之后甚至不再满足于只做餐饮，黄太吉投入巨资，发布了自称为“航母式”的外卖服务平台，向互联网巨头的领地迈出了一步；如今再复盘，赫畅说，正是这一步，直接把黄太吉送入了坟墓。

鲜花和掌声变成嘲讽和讨伐，砸在他身上，这是心理上的一关，相比之下，现实中的关更难过。一次采访中，他提到刻骨铭心的一次记忆，那是他第一次被列为失信人、被限高。他突然发现自己买不了机票，但第二天在深圳还有一个重要的谈判在等着他，他没有驾照，只能求助朋友，三个人从北京出发，一口气开了26个小时。

后来，这样的经历多得都让他麻木了，“古语说否极泰来，每次我都以为已经在‘否’的位置，但没想到前面还有更大的坑。”但他无意渲染于此，“大家千万别觉得我有多惨或多么不幸，创业，过程难免狼狈难堪，但只要不下牌桌，一切皆有可能。”

这也是他将近十年才得到的体悟：创业这件事胜少败多，一个创业者最应该学习的，不仅是如何获得成功，更要知道如何面对失败：上山的时候就要想到下山的路。这一条路，赫畅来来回回走了三次，他自我调侃道，“绝路这条路，我确实比较熟。”

现在，他也想把这条路上的见闻和感受、挣扎与救赎讲给更多的人听。

以下是赫畅的讲述，有删减：

“成功后会陷入自我强化，这个时候就完全看不到风险了”

在创办黄太吉之前，我卖过盒饭，留过学，在百度、去哪网、 Google都打过工，之后与英国M&C Saatchi（尚思集团）合作开设了中国互动营销公司，做了三年多。

到了2012年时，觉得做乙方很累，自己也积累了互联网营销的方法，就想着做个自己的品牌，发现餐饮行业可能有机会：“中国是不是也能出现像麦当劳、肯德基这样的连锁快餐呢？如果有会是什么？”顺着这样的路径，就想到了煎饼果子。所以其实我不懂餐饮，更没有出生在煎饼果子“世家”，完全属于从零开始。

第一家店开业是在2012年7月28号，第四天就引起了轰动，就餐的人开始绕着楼排队了，到了下午3点，我们之前预备的用于一天的食材就盆干碗净，啥都没有了，那一天我就知道我火了。

来源：受访者

在之后的15个月里，一直有投资人找过来，那个时候，黄太吉就一家店，十几平米，但平均下来一个月营收能超过100万元，做黄太吉第一家店，我只花了几万块，但前前后后融到的钱，累计有3.6亿元，黄太吉的估值达到25亿元。

一下子热度有了，流量有了，资金也有了，那个时候的心理状态其实是一直向上的。

那一年，我30岁出头，不是一个很有经验的创业者，也是第一次接触餐饮，就一下子赢得了某些可以不证自明的东西，这形成了一种持续的自我强化——我做对了，这个观念就像一个加速度，推着黄太吉走得越来越快。

但说实话，我的心态还没有准备好。所以回过头来看，成功的陷阱就是，会让人陷入到一个自我强化的过程，会变得越来越自洽。自洽是一个很好的状态，但也要有个口子，否则就会完全看不到风险了。所以，我后来的创业中，会非常小心翼翼地去察觉自己，是不是在这样的状态里面。

说回到那个时候，2013年，黄太吉真正地爆红了。我们就像后来的很多餐饮同行那样，开始探索第二增长曲线：如果黄太吉煎饼可以做成，水饺可不可以？火锅可不可以？东北炖菜可不可以？沿着这样的思路，我们做了很多其他的子品牌。

这些项目后来并没有立住。今天回过头看，可能犯了战略冒进的错误，这有些“事后诸葛”了。事实上，当时这些不同品类的拓展，让黄太吉能够更加深入到餐饮行业内部，更多去考虑供应链的建设。对于连锁餐饮来说，这一项能力是不可或缺的；所以，虽然品类多元化失败了，但对我们来说是一个很好的练兵机会，而且当时一个品牌也就开了一两家店试水，并没有造成太大的实质性损失。

而且，请注意当时的时代背景，移动互联网来了，“共享一切”的资本追逐浪潮一波比一波猛烈，比我们疯狂的模式有的是，在这种狂热的氛围中其实很难不被裹挟，或者换言之，也没有什么好冷静的，因为你眼睁睁看着这些事情是做得起来的。这些商业要素组合在一起，就是一个大机会，你既然是一个领兵打仗的人，战机已经出现了，还要按兵不动吗？那会不会又成了战略保守，同样被淘汰出局？我相信能活到今天的餐饮品牌，也是因为一次又一次的摸爬滚打，起起落落之后过来的。

所以现在来看，尽管当时确实走了弯路，但我依然不认为多元化是黄太吉的致命伤，那究竟败在了哪里？

“作为企业‘一号位’，我的错误是认知水平不够”

我的反思是，从企业“一号位”的角度来说，我可能太善于做产品了，这就像作为一个领兵打仗的统帅，过于擅长磨枪了。

其实大家总觉得我是做营销的，事实上，黄太吉的任何一个产品、服务细节都是我去做的。但问题就是，因为过于追求这些细节，又被日本的匠人精神影响，就觉得东西只要做得很精致就可以了，但是企业的生死较量不在这个层面，而在于创始人对方向的选择，对大战略的取舍。

黄太吉也正是栽在了这个问题上。

2015年，黄太吉每家店中午都是乌泱泱的人，因为是明档，可能一个人排队等了20分钟，看见煎饼摊好了，却被外卖员拿走了，就会很恼火。也是为了改善这种用餐体验，我们就把堂食和外卖场景分开，专门开了一家小店做外卖，效率一下子就起来了，慢慢地发现这个店的营业额竟然达到了堂食店的30%，利润还更高；所以我们就把这个店再扩大，往楼上挪，做了一个300多平米的外卖工厂店，结果外卖店的收入甚至抵得上堂食店了，黄太吉的外卖订单在各个平台排名都是第一；这个时候我就想，其他的餐饮店如果有需求，是不是可以在我这里做外卖？所以就把自己变成了一个外卖小平台，后来又发展到帮这些餐饮店做供应链，贴牌做外卖，搭建了自己的配送团队……

所以你看，就是刚才说到的那个问题，外卖这件事情也是个自我强化的过程，我没有规划，但是这个业务就从解决黄太吉的排队问题一路演化下去，当时陷入其中，觉得是一个挺大的市场和机会，而且现实反馈也是这样，仅外卖工厂店每天的流水都有150万元左右，总的外卖收入占到了整体收入的70%，这个模式融到了更多的资本，反过来又促使你投入更多。我之前觉得黄太吉是一个煎饼公司，后来要做一个场景公司、内容公司，但那个时候已经觉得自己成了互联网公司，相应地，你的发展决心就会变得不一样。但现在看，这个自我强化的过程，其实也是自我麻痹的过程。所以我就说，“自洽”这个感觉很危险，因为逻辑很清楚，但结果可能很悲剧。

来源：受访者

对，我改善了外卖体验，配备了最好的装备，做了很多标准化的工作，市场也很认可。我有一张照片，是当时贾总（西贝餐饮创始人贾国龙）坐在我的外卖车上照的。可以说，当时我就是拼了命的要把这个事情做成，但问题在于，没有考虑清楚自己在整个生态里的定位是什么？这有点像东方甄选跟抖音的关系，我们认为给平台提供了更好的产品和服务，平台应该扶持才对，但如果你自己也想做一个外卖平台，那么平台为什么还要给你流量？扶持一个对手？说实话，我要是站在对方的立场，也觉得自己该被封杀。

所以，当我要做外卖工厂这个念头升起来的时候，黄太吉就已经死了。问题还是出在自己身上，认知水平不够，看到了短期利益，但忽视了未来空间，所以做企业要谋大，还要谋久，谋久就在于跟别人的耦合关系。

后来别人也问过我，如何才能逃过这一劫。我想可能有两条路：第一个资本市场没有收紧，我还能融到钱，这样即使平台下架了黄太吉，我还有一年左右的调整期，把业务再回归到传统门店，或许还能救命；但现实留给我的时间就两三个月，当时资金流已经断掉了，就算想法是对的，也无力去实现了。

第二个可能更直接，我当时不理会排队的问题，再等一年左右的时间，小程序就出来了，线上点餐，现场取餐，排队的问题不攻自破了，喜茶就是这么过来的。因为我要解决的实际需求其实是堂食排队的外卖，这样我也就不会切入到外卖赛道，企业也就还能老老实实往前走。

想当初选择做煎饼果子，是一个几乎不会败的战场，但是在做的过程中，形成了一种要超越巨头的想法，就好像说，本来我是花果山的美猴王，但是见到天宫之后，就想大闹天宫，结果被压在五指山下。

所以，创业还是一件实打实的事，没有什么所谓的武林秘籍，也没有成功的方程式，说白了就四个字——实事求是，务实一点，当时所谓的商业标签“中国式麦当劳”“航母式外卖服务平台”，其实都是忽悠人的东西，我把自己都忽悠了，是真信了，但今天回过头来看，口号听起来振奋人心，但它是错的。

“黄太吉的故事还没有完结，到现在我还在还债”

后来很长时间，大家都是拿我当反面教材的。

黄太吉刚刚闭店，2017年、2018年的时候，网上很多对我口诛笔伐的声音，说实话，自己也觉得他们说得没错，因为最后确确实实失败了，就像是下象棋，把老帅丢了，前面走得再对，又能怎样？

当时也产生了一种深深的自我怀疑，所以就坚决退网了，第一反应是逃避，眼不见心不烦，但现在回头看，恰恰是这5年戒断了对网络流量，甚至对自己曾经很红的这种“瘾”，才能真正沉下心来去思考商业的本质。

另一方面，也是一个自我观察和自我反思的时间。经过黄太吉这件事，我也在想，今天做成一件事的优势，经过一段时间的演化，有可能就会变成锁死你的劣势，如果说我之前的优势是互联网营销，那么我就扔掉网络能力。所以后来我去做了电子烟，属于零售业、制造业，跟餐饮业的运营模式、监管环境差异很大，也是想借此获取新的经验和能力。

但大起大落，接受起来确实需要心态上的调整，而且是需要时间的，很多创业者没有这种心路历程，只想去攀高，向往山顶，但就像纳瓦尔（硅谷知名的天使投资人）说的，如果你到了一个山顶，发现前面没路了，而一个更高的山头在别处，你是否能接受自己重新下山，回到原点，再次发起冲锋？

上山这条路谁都愿意走，因为有成就感、兴奋感，有鲜花和掌声，但下山这条路，是背着太阳的，是一个幽暗的旅程，但一个创业者，一定要把这两条路同时想到，因为下山这条路很有可能是要走的，更有可能不会走一遍。

这条路我都走了三遍了。中国人常说否极泰来，我曾经很多次觉得自己已经在“否”的位置了，结果发现还有更深的坑。黄太吉关门的时候，公司债主上门把门都锁上，我要裁掉一两千的员工；这次电子烟也是裁掉了很多人，这是超级难的事情，但这就是创业的一部分，就像一个拳击手，上台被人揍几拳、打趴下，很正常，这是拳击的一部分。

我也是花了将近十年才真正理解这一点：创业就是这样，即使你赚到很多钱，即使现在很成功，也仍然要有敬畏之心，上山的时候就要想到下山的路。黄太吉2018年就结业了，但对于我这个创业者来说，这个故事到现在还没有完结，今天我还在还它欠下的债。这次我要去长沙讲线下课，19号的课程，我15号就要出发，因为又被限高了。

别人可能说你前面很成功，所以走下坡路一定很难受，反而我没有这种感觉，因为我平静地接受了我得下山。我怕的是什么？这个事不确定，确定了就好办了。困难就在这，再大能大到哪里去？再说它已经在慢慢变小，不可能今天的困难比2018年的时候还大，虽然还在下山途中，但我现在已经很接近山脚了，大概再努力个一两年可能就脚着地了，整个山——上山、下山就都爬完了。

包括这段时间，也陆续还完了几笔大债，甚至还有一些债主，觉得我线下课也开了一段时间了，也做出来了，所以剩下的10万左右的欠款，他们跟我说别还了，直接折合成听课券了。

可能在2025年、2026年还完这些债，我才敢说黄太吉的创业历程才算真正结束了。现在回过头来说过程有多难，其实我就觉得是应该的。创业就像电影一样，有起承转合，有高潮低谷，有开心有悲伤。好，你享受过快乐的时候，也要接受悲伤的桥段。

“创业者过于关注自身的苦难和失败，本身是一种不成熟”

所以，我并不是想表达我的失败有多可惜。最近有很多创业失败的人讲曾经的难处，被列为失信人、老赖，被限高。这些我经历过很多次，但我比较反对这种渲染。

在这种渲染之下，好像每一个创业者都成了孤胆英雄一样，不是，我们要对自己过去的行为负责，我也只是在面对这些事情。当我们去渲染创业者的某种失败，把他们演绎成一些悲情故事的时候，反而会让我们更排斥失败，让每一个创业者都觉得“我好不容易”“为创业付出了这么多”“你们应该同情我”。可这些不都是自己选择的吗？创业就是一个基础的商业行为，在协议的框架内，错了就要认，不能说只有好处是你的，没有坏处，这是不可能的。所以我觉得如果创业者过于关注于自身的苦难和失败，本身就是一种不成熟。

如果这些故事展现了创业代价，让更多的人对创业产生敬畏，这是好事，但如果最后包装成说每一个创业者的失败，都值得尊重的话，我觉得这是不应该的，因为失败有各种各样的原因，其实很多创业者走入困局，是因为不懂规则，甚至不懂法，或者没有意识到创业这件事情真正的代价，这种盲目的一腔热血是我们要去鼓励的吗？

说实话，过去资本的充盈和移动互联网浪潮的叠加，催化出很多创业泡沫，我曾经可能也是泡沫的一部分。到了今天，进入到一个市场冷静，谨慎创业的阶段，在我看来，这也是创业祛魅，回归理性的转折点。对于创业这件事来说，顺利才是相对的、有条件的、短暂的，不顺才是绝对的、无条件的和长久的，所以不要老觉得我怎么那么倒霉，不顺就对了，创业就是为了解决问题。

当每一个创业者都能直面自己曾经的抉择和问题的时候，中国的创业环境才会真正健康起来，才会更成熟，对创业者失败的包容性才会真正提高。当我们觉得失败和成功同样稀松平常的时候，真正有能力、有抱负的创业者才更容易重新开始。

对我来说，只有一场战争，就是一个人的创业战争，之前的三次创业，黄太吉也好，徕米也好，都只是一场一场战役，战役可能失败了，但决定一场战争胜利的不是赢得多就行，只要不下牌桌，一切皆有可能。

现在属于我的战争处于战略僵持阶段，退却的阶段肯定已经过去了，但还没到我再次反攻的时候。黄峥（拼多多创始人）有一句话对我启发挺大的，他说创业就是守株待兔。创业不是靠打打杀杀，不是冲得猛就能赢，是靠长远的眼光、靠格局、靠战略。

我以前一直想做个强人，今天尽量做个好人，以前可能是做有想法的人，今天要做一个有办法的人，以后做个有章法的人。创业这个过程就要有放有收，像打仗一样，总要练兵、要养兵，我现在可能就是一个收的心态，我走过这个山。在目前这个阶段，做向导的价值可能比我自己爬山还要大——这就是我今天给自己的定位，主要精力都放在做线下课程。可能有一天，机会来的时候，我会重新燃起那个火焰，但今天这个火焰不属于我，我平静接受就好了，干吗要每天活得轰轰烈烈的？

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