制成本是赢利途径之一

连锁门店的经费开支是必不可少的，店主在进行经费计划的同时，还要将连锁门店的经费管理考虑在内，尽量减少支出，才能增加利润。控制成本是一个长期持续的过程，要想保持持续的成本优势，必须依靠科学、严格的基础管理来支撑。

成本控制是成本管理中的一个重要环节。连锁门店的经费主要包括人事上的，如员工薪资、伙食、资金等；设备上耗用的，如设备修缮费用、折用费、租金等；还有维持类费用和水电费、日用消耗品、事务费等；必要的营业类费用，如广告费、宣传费、营业税。

连锁门店如何才能有效的降低成本呢？这以下6个方面分析

1、人员成本节约

在门店经营中，连锁门店租金及水电费、商品成本等基本上都是固定不变的，而人员的工资及提成奖金等占销售管理费用较大比例，因此店长应从以下方面控制人员成本：

（1）选择合理数量的精干人员，在旺季或销售繁忙时临时聘请兼职人员。

（2）所有人员的工资及提成奖金等占门店毛利率的比例，应控制在40%以下。

（3）培养店员一专多能的能力，用尽量少的人做尽量多的事情。

2、其他费用的节约

随着电费、水费的不断涨价，这部分费用在营业费用中占的比例也越来越大。有效节约能源，可以降低营业成本。店长应规定每月的最高使用量，规定各种用电、用水设备的启用时间，教育店员尽量节省。

3、选样控制采购的成本

在控制成本的管理中，我们应该如何控制采购的成本呢？可以有以下几种方法：

（1）学会核价。不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知己知彼，百战百胜。

（2）信息来源要广。现今的社会是一个电子化的社会，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息、地域差别等。

（3）选择适合自己发展的供应商。中国有句古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”。判断一个好的供应商主要从其质量、价格、服务、技术力量、应变能力等多方考虑。

（4）采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这也要建立在采购员的品德上。

（5）批量采购的重要性是任何人都懂的道理，批量越大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。

（6）建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你绝不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。

（7）建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三个方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

（8）建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。

（9）有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自己企业的采购费用。

4、选样控制商品的损耗成本

在连锁门店的经营中控制成本，需要了解商品的损耗。商品的损耗有哪些呢？

1.时间损耗

时间损耗是因为商品在进、销、存过程中时间点的控制不当而产生的损耗，要控制时间损耗就要针对特殊商品的时间点加强管理，如各部门每天指派一人专门负责收取孤儿商品，要专人定时进行退货，不要积压到月底，时间点控制好了，时间损耗自然就可以控制。

2.机会损耗

商品的销售是需要机会来实现的，顾客看到、满意并且能购买才能实现销售，如果因为缺货、陈列量不足、商品不合顾客需求，就会丧失销售机会，

所以每天都要积极面对做好准备，抓住每一个可能的销售机会，每日查看库存，配合厂商的送货时间，保存合理库存天数，注意季节、特价商品的库存销售量，避免有库存而未有陈列，通过顾客调查了解顾客需求，虽然丢掉销售机会不是直接的损耗，但是从另一个角度来讲，可以做而没有做的生意比没有生意更严重。

5、选样控制仓储成本

在成本控制的管理中，我们通过下面的方法来控制仓储成本。

（1）采用先进先出的方式，减少仓储物的保管风险。先进先出是储存管理的准则之一，它能保证每个被储物的储存期不至于过长，减少仓储物的保管风险。

（2）提高储存密度，提高仓容利用率。这样做的主要目的是减少储存设施的投资，提高单位存储面积的利用率，以降低成本、减少土地占用。

（3）采用有效的储存定位系统，提高仓储作业效率。储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果储存定位系统有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少物化劳动及活劳动，而且能防止差错，便于清点及实行订货点等的管理。

（4）采用有效的收测清点方式，提高仓储作业的准确程度。对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。

（5）加速周转，提高单位仓容产出。储存现代化的重要课题是将静态储存变为动态储存，周转速度一快，会带来一系列的好处：资金运转快、资本效益高、货损货差小、仓库吞吐能力增加、成本下降，等等。

（6）采取多种经营，盘活资产。仓储设施和设备的扩大投入，只有在充分利用的情况下才能获得收益，如果不能投入使用或只是低效率使用，只会造成成本的增加。仓储企业应及时决策，采取出租、借用、出售等多种经营方式盘活这些资产，提高资产设备的利用率。

（7）降低经营管理成本。经营管理成本是企业经营活动和管理活动的费用和成本支出，包括管理费、业务费、交易成本等。

6、选样编制相关财务报表

在连锁门店的财务管理中，不可避免地要使用大量的报表来统计数据，并通过这些真实可靠的信息充分反映门店的销售状况，因此，便需要科学地编制财务报表。

财务报表也称对外会计报表，是会计主体对外提供的反映会计主体财务状况和经营的会计报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表和财务状况变动表、附表和附注。

财务报表主要是反映企业一定期间的经营成果和财务状况变动，这就要求报表在编制过程中遵循清晰明了、编报及时等基本原则。

（1）真实可靠。为了保证报表所提供的信息真实可靠、数据准确，在编制报表前店主必须核对账簿记录，使账物相符、账账相符、物物相符。

（2）清晰明了。报表信息是店主决策的依据，因此，每一条信息都应清晰明了，便于店主理解其含义，并正确使用。

（3）反映充分。编制的报表，应使店主充分了解门店的经营状况，从而作出正确的判断和决策。

（4）编报及时。时效性是信息的重要特征，只有讲究时效，信息才具备使用的价值。

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饮经营成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定亡”。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。

餐饮业成本管控管理中的难题

01.内部管理机制不健全，

缺乏科学的成本管理意识

一直以来，连锁餐饮企业都更加关注企业利润的增加，忽视了成本管理，没有正确认识成本管理在企业经济效益提升方面的基本功效，重销售轻管理问题长期存在。同时，没有及时组织内部完善相关管理机制，使得成本管理形同虚设，员工缺乏科学的成本管理意识的指导，内部管理较为粗放。

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02.标准成本卡制定不规范

有很多的餐饮企业，都没有制定菜品的标准成本，没有规范厨师在菜品生产作业中的成本使用，通常是口头说了算。如某餐饮公司，以小炒“荷塘小炒”为例，标准分量是：百合二两、木耳一两、西芹二两、荷兰豆一两、马蹄肉片一两。但很多时候是师傅很随意，用大概数，凭感觉，眼睛看或手感来确定重量，不是用称来称斤两。以上例子都说明成本必然增加，菜品质量难保证。

03.大批量无采购计划；没有采购标准

餐企成本管控的源头，首先要面对的就是采购环节。质优价廉货又美是餐厅永恒的追求，但追求的步伐永远差一步。例如和供应商关系、协作能力好坏，多数餐饮企业不得不加大采购数量，延长采购周期，甚至长期屈从于某一家供应商，以及无法全透明化的采购场景。

尤其是连锁餐企，为了节约成本而进行大批量无采购计划，没有设置采购标准，这对于餐企来说不是节约，而是真正的浪费。

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01.库存预测难以落实，存货周转率低

由于各部门之间缺乏有效的沟通，所以在库存管理中，仓储人员不能及时准确地把握企业内部原材料、产品等需求情况，只能根据自己的工作经验安排内部仓储工作，容易造成过多商品的库存积压，长期得不到及时利用，就会出现临期、变质等问题，造成资源的严重浪费。

正确构建餐饮业成本管控管理体系

A.强化成本意识,聚焦精细管理

参与企业成本管理控制对于企业经营具有重要意义，联锁云系统在上线期间，要求餐企每个部门的管理层人员必须到场，参与联锁云系统培训的每一个环节，还要求管理人员和财务人员必须要做到以下三点：一是要端正思想，强化成本控制意识。二是要深化学习，拓展经营管理思路。三是要提高站位，服务企业发展战略。

B.制定规范的标准成本卡

在标准成本在制作的过程中，联锁云老师会根据与实际成本对比的偏差值，不断修正，让标准成本尽可能的准确。同样的，因为操作中的不确定性，实际成本总不可能跟标准成本完全相同。在制定标准成本的时候，也需要根据实际情况制定一个合理的误差范围。

C.合理制定采购计划，实现采购现代化

在采购供应的全过程中，从采购方案、店家优选、物件工程验收、存货管理等各个阶段开展严格检测，并制定采购标准；可通过联锁云系统即时数据分析，可以帮助采购部门有效地获取市场行情，进行价格预测，对供应商实时监管。

D.明确库存管理的重要性，严格控制库存量

仓储部门要加强与其他部门的信息共享与合作沟通，针对企业的销售情况合理设置存储规模，优化库存信息化管理，严格控制仓储管理成本，避免货品长期积压造成产品过期、变质等问题，减少企业损失。通过联锁云供应链系统的库存预警报表来判断未来需求，为用户报货提供依据。小程序增加盘点，仓管员可以盘点同时实时录入盘点结果，提高配送中心盘点效率。

餐饮行业成本管控的重点，在于将核心业务线上化，打磨出更为敏捷的供应链，以此达到降本增效的目的。许多连锁餐企明晰了借助数字化工具，实现成本管控的重要性。

联锁云总部位于四川成都，是成都云智慧企业管理咨询有限责任公司的旗下品牌，是专注连锁餐企经营管理系统领导品牌，已服务上1000家连锁餐企，致力以数字化助力中国餐饮行业发展更快更好。

联锁云陆续在广州、武汉、天津、南京等地设立分公司。提供免费上门咨询服务，免费提供覆盖10大餐企细分领域的解决方案。

图源联锁云

项目经理落地实施。协助客户开好每次培训会，启动会，分析会。助力餐企效果落地，毛利提升，快速发展，帮助企业实现数据化经营成功转型升级！

联锁云·连锁餐饮业财一体化经营管理系统由4G供应链系统+8C财务系统+3+1分析盈利系统三大体系组成，4G供应链系统：单店供应链体系、总部供应链体系、总仓供应链体系、中央工厂供应链体系；8C财务体系：管理财务（大财务）、国家财务（小财务）、业务财务系统；3+1分析盈利系统：档口阿米巴核算系统、菜单结构分析优化系统、标准成本卡执行系统、一周一分析运行机制。

因此，企业必须准确认知数字化转型的内涵，制定出正确的战略并行之有效地执行，真正把握好数字化转型的天时地利，才能搭上数字化这艘“快船”行稳致远。

文共2309字，阅读时间5分钟

上周我们从ROI聊到了如何从收入端进行数据分析，以及这些数据给我们连锁品牌在实际经营过程中的指导价值。

单店的收入规模决定了我们后续所有的一切决策，不管是在选品、价格带还是选址上，所以我们要对已经开出来的门店进行深度的分析，不同场景下的收入规模是否能够支撑门店获取良好投资回报，今天我们来聊聊成本和费用两个方面。

在成本和费用上，我们先区分一下，很多人把原材料成本、房租、人工都核算到基础成本中，其余产生的水、电、物业核算为费用；有些人把原材料成本外的都核算为费用，这个核算方法实际上都没有啥问题，只是各自归类项不同罢了，不要纠结形式。至于财务上如何记账，我们不在这里赘述，只有财务按照会计准则进行核算。我们这里主要聊聊在单店模型中的成本和费用。

一般来说，餐饮门店的三大成本：原物料成本、房租成本、人工成本；这是我们最为重要的三个基础成本，所以我们在进行数据分析时，先需要把这几项能够分析清楚。

Part 1

原物料成本

原物料成本是比较难优化的，特别当你确定了SKU后；因为餐饮的原物料成本总体上来说是比较透明，只能通过规模优势来改善，也就是通过连锁品牌的采购量及和上游供应链形成一体化的关系来优化原料成本。越到后面，连锁品牌越需要深入供应链管理，这也就是为什么说连锁餐饮品牌以后都会发展成为供应链公司。

这里我们需要清晰的是原物料成本与整体销售额关系是如何？我们需要通过这个数据去发现我们的产品份量差异和产品损耗。有些加盟商不一定按照标准的成本卡进行制作，这样看上去占了便宜，消费者很快就会发现口感不对，后续就不来了。品牌需要有严格的成本卡，清楚基础物料成本占比是多少（占销售额），总部和加盟商都需要非常清晰这个基础数据。

另外一个就是原物料的损耗。餐饮行业的原物料都有保质期，有些原料的保质期还非常短，如果库存管理不好的话，非常容易出现原物料过期的现象。这种损耗还常常没有引起管理上的重视。所以我前面聊了品牌为什么需要把整体的订销比及各个单品的原物料订销比制定详细指标。（点击查看之前关于订销比的文章：加盟连锁最大痛点，一个数据来解决!）

Part 2

房租成本

房租成本是在加盟商落铺签约那一刻决定的，这里对于连锁品牌的要求就开始体现出来，餐饮行业有一句行话：拓展定生死，指的就是连锁品牌的拓展专员落铺签约时就决定了这个门店的盈利会是怎样。

签约落铺就直接决定了一个门店覆盖半径内的目标消费群体是谁、消费能力水平、门店人流量等。所以连锁品牌一定要有一套适合自己产品的选址确址方法论。

我服务过一个小吃品牌，他们选铺面中有一条规则，对于超过1万元租金的铺面特别谨慎，基本不选择超过1万元以上的铺面。我开始不得其解，门店租金高人流一定不会差，对应销售也会高。

和创始人沟通后才知道，因为品牌的产品是油炸小吃，单品单价只有5-6元，所以每日的出品都有一定的上限，就算有特别好的人流量的铺面，也没有办法能够完成出品量。在流量太大的门店不但没有办法发挥门店的优势，更会造成消费者的满意度快速下降，最终门店的投资回报周期会非常长，甚至亏损。

所以不同品牌、不同品类，一定要通过投资回报比较好的门店推算出租售比这个数据的精准范围。在任何一个新店开业前需要有完整的销售预估与租售比数据出来，并且在开业后不断通过实际收入与预估销售的差距来进行复盘，从而优化我们自己的确址方法论，这样才能够控制我们的房租。我见过的餐饮品牌，把15%定位租售比的最高位，就是租金超过预计销售额的15%，一定不租，因为其的投资回报非常难把握。当然有例外，就是这个门店有特别良好的户外宣传面，能够带来良好的市场影响力，站在品牌的角度可以去考虑，作为加盟商就不适合了。

Part 3

人工成本

人工成本是目前餐饮连锁最重要的一项成本，所以才有非常多的跨界创业者希望通过智能化的设备去替代人工来降低餐饮行业的人工成本，但到目前为止还没有特别有效的落地案例。

是否因为在中国丰富的餐饮行业中，一个有血有肉有感情的人现场制作出来的菜品智能设备是难以替代的，这个结论目前还不得而知？所以，人工是我们餐饮行业无法回避的一个话题。

那人工成本我们如何去进行优化呢？

首先，思路上一定不是从先人上面去思考，而是我们需要清晰门店的预估销售额，我们是纯外卖场景还是堂食和外卖都有？在门店的销售额中，堂食和外带、外卖各自的比例会是如何？对应的销售额需要多少人员才能够完成出品和服务，通过这个我们来推算门店的人员配置和数量。

第二，我们要从产品的制作流程和难度上进行思考，哪些产品的出品过于复杂，容易出错，容易产生损耗。特别复杂和特别容易出错的产品，在我们门店上是需要深度去复盘的，这里可能产生的人员消耗比较大，但产生的价值需要核算出来。

第三，我们需要从单店模型的整体上去思考，比如比较大的堂食区域，是需要更多服务人员的，到底怎样规模的堂食在我们的模型中更加容易盈利。通过这些复盘后的数据来确定我们优秀投资回报下的人员配置。

在上一周的沟通中，我们还提及到了时段的销售额。餐饮行业有几个峰值时段，就是用餐时间段，这个峰值时段就需要去仔细分析，高峰时段是可以增加小时工的方式来满足门店的用工需求，降低我们门店的固定成本。当品牌总部能够测算出来详细的销售额和最优商品结构下的人工配置，就能够让加盟商快速进行优化和调整。

其余的费用在我们的门店费用中整体占比是比较小的，但任何一项费用都需要和我们的门店面积及销售额形成相对应的指标关系，从而建立起门店经营管理的标准。