计划开店500家！搞合伙制！西贝再次发力快餐市场

标开出500家！贾国龙再战快餐市场

来源丨预制菜在线 中商视点

编辑丨陈一

图源丨网页图片

近日，西贝餐饮集团（以下简称“西贝”）将推出快餐新品牌“贾国龙·酒酿空气馍”，并计划在明年开出300—500家门店。

据预制菜在线了解，新品牌“贾国龙·酒酿空气馍”的定位是快餐店。

该品牌主打中式汉堡产品，不同于西贝以往自持自营的重资产模式，“贾国龙·酒酿空气馍”自成立之初便决定采取合伙人制度。

近几年，西贝曾先后推出麦香村、超级肉夹馍和弓长张等快餐子品牌，但均以失败告终。

今年初，贾国龙还曾定调西贝旗下的预制菜品牌“贾国龙功夫菜”作为西贝未来的核心战略。

转眼间又入局“中式汉堡”赛道，西贝能否跑出一条新增长曲线？

西贝推出子品牌“贾国龙酒酿空气馍”

据预制菜在线了解，此次西贝推出的“贾国龙酒酿空气馍”快餐子品牌，该项目首个测试门店已经在11月30日于北京开始内部试运营。

据悉，西贝创始人贾国龙对该项目寄予厚望。其内部明确要做“中餐麦当劳”，门店有快速规模复制的预期，预计接下来将成为西贝门店数量最多的“万店”子品牌。

其主打产品—酒酿空气馍，是一种来自浙江桐庐一带的特色小吃“酒酿馒头”，又称空气馍、空气馒头，具有表皮光滑透亮、口感柔韧香甜特点。

这也是继此前相继推出“贾国龙功夫菜”、“贾国龙小吃市集”之后，贾国龙再次将个人IP融入到子品牌当中。

目前，“贾国龙·酒酿空气馍”的主推产品包括红烧肉酒酿空气馍、臭豆腐酒酿空气馍、肉饼蛋酒酿空气馍等，客单价在30元左右，SKU（最小存货单位）约为20至30个。

店铺模型分为小店与旗舰店两种。

除了酒酿空气馍外，该项目还销售薯饼、鸡架、烤串、小酥肉等配套小食，价格在10元至几十元不等。

西贝相关负责人表示：“小店规模在10至30平方米，主要是档口店。在小店里，不管是有没有餐饮经验的合伙人，都可以用高度集成、高度标准化的操作流程降低对人力的依赖，达到最快五秒交付一个成品馍。而旗舰店型基本在90至150平方米之间，除了可以满足消费者的用餐需求外，还具备一定的休闲社交属性。”

西贝开放搞加盟？

西贝近日在位于北京西五环的西贝九十九顶毡房打造出了项目门店模型。

按照定位不同，贾国龙酒酿空气馍此次推出两种店铺模型：一是10-30平米小店，标配1-3人，预计单店总投入25万元，主打档口、街铺、店中店；一是90-150平米旗舰店，标配6-7人，预计单店总投入100万元，设有就餐座位。

点餐模式与门店布置，与很多西式快餐店非常相似。

按照规划，“贾国龙·酒酿空气馍”第一阶段会在北京铺开，之后逐渐向全国扩张，既包括一二线城市，也涵盖下沉市场。

相关负责人表示，该项目可以同时服务于一二线城市的餐饮创业者、小型夫妻店以及返乡创业的“小镇青年”多类人群。

该项目计划在本月下旬开启正式招商，目标在2023年开出300-500家店。

在选址上，“贾国龙·酒酿空气馍”更侧重于路边门店，在考察合伙人时，也会着重考虑其门店所处商圈的人群、位置及流量，之后进行盈利模式测算。

考虑到疫情对购物中心以及商业综合体客流影响较大，目前项目暂不考虑商场店。

值得注意的是，“贾国龙·酒酿空气馍”所采用的“门店合伙制”，形式上与品牌加盟十分相似，貌似打了个“擦边球”。

《商业特许经营管理条例》第七条规定，特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。也就是业内俗称的“两店一年”。

西贝方面表示，与市面上的加盟制度不同，“贾国龙·酒酿空气馍”自成立之初，首店便采用门店合伙制。

未来的扩张模型是前100家门店西贝投资60%、小股东投资40%，分红比例则是反过来——西贝40%、小股东60%。

另外，所有的联营合作伙伴必须带店入伙，所有的营运、培训、财务、食安、采购等由西贝强力管控。

“贾国龙·酒酿空气馍”门店合伙制的制定，在一定程度上受到西贝莜面村“分部老大机制”的影响。

据悉，西贝莜面村将门店利益分为60%总部部分、40%分部部分，由总部与分部共担共享发展成果。受益于这一机制，西贝如今发展到了350余家门店的规模。

计划开店500家，西贝的“快餐梦”

从2015年至今，西贝一直在探索快餐。

西贝曾先后推出麦香村、超级肉夹馍和弓长张等快餐子品牌，但均以失败告终。

西贝创始人贾国龙曾坦言，“快餐需要强大系统支撑的食品工业，正餐思维像一堵墙一样挡着西贝人，主要是挡着我。”

新项目“贾国龙·酒酿空气馍”也很难不让人联想到在2021年初内部叫停的超级肉夹馍。

西贝相关负责人对此的解释是，超级肉夹馍选用的是非常“瓷实”的馍，加上克重较大，让人吃了非常容易产生饱腹感。

而酒酿空气馍的这个“馍”则完全不同，它的内部结构类似蜂巢、蓬松多孔，不但口感柔软富有弹性，而且也基本不会让人感到“顶”。

资料显示，西贝餐饮集团旗下品牌包括西贝莜面村、九十九顶毡房、西贝海鲜及“贾国龙”系列。

其中，“贾国龙”系列被视作集团内部的第二增长曲线，包括贾国龙功夫菜、贾国龙·酒酿空气馍、贾国龙小吃市集。

“西贝对于快餐业务的思考始终围绕着‘五小’模式开展，即小吃、小喝、小贵、小店、小老板，‘贾国龙·酒酿空气馍’同样遵循这个逻辑，它比西贝之前做过的任何一个品牌模型都要小。

业内人士认为，西贝虽然在中式正餐领域是佼佼者，但是快餐业务以及合伙业务能否做大做强，离不开稳定的供应链、内部管理体系以及品牌影响力。

借助联营合伙的方式，在一定程度上能减轻西贝的财务压力，但西贝当前的供应链能否支撑起“贾国龙·酒酿空气馍”未来庞大的规模，能否给合伙人提供优质、稳定的原材料供应，仍需要时间来证明。

多企业在发展中有这么一个困惑：直营扩张慢，加盟管控难。导致直营给大家普遍一个印象：慢！

其实直营≠慢，本质在于机制！

如果说木屋烧烤的200家全是直营门店，值得称赞的话，那西贝莜面村的400家直营，简直是逆天：集团60亿的营收，平均每家门店单店营收1500万。

圣人畏因，凡夫畏果，让我们揭开层层迷雾，找到本质。

西贝集团是如何实现门店复制，内部裂变的？

首先西贝莜面村是经历了两个阶段：复制+裂变

• 能复制是因为具备复制的前提：能力系统——可盈利复制的标准化
• 可裂变是因为具备裂变的系统：机制系统——全国15个创业分部+赛马制

即：标准化（前提）＋机制（加速）

▼ 西贝莜面村的复制与裂变

上次分享了西贝的《门店运营标准》PPT，深受读者的喜欢，今天不讲标准化这个板块。

西贝莜面村丨52页《西贝单店标准化》PPT（纯干货）（点击回顾）

今天剖析西贝集团的连锁股权布局及内部合伙机制，看看西贝集团连锁之路是怎么走的。

这是西贝集团的股权布局图：

内蒙古西贝餐饮集团是有9个股东持股，其中包括了：

• 2个自然人：贾国龙、张丽平
• 2家有限公司：北京西贝企业、北京静衡投资
• 5家合伙企业：呼和浩特人生喜悦、北京千城、北京万店、杭州静衡圆觉、青岛静衡成长。

这里跟其他公司有什么不一样的？

其中【呼和浩特人生喜悦（有限合伙）】有34个合伙企业；

这34个合伙企业中都是什么人？

是跟贾国龙一起创业奋斗的高管和员工们，即【人生喜悦合伙公司】是西贝的员工持股平台。

但是控制权还是牢牢在贾国龙手里，因为北京西贝作为GP（普通合伙人）控制【人生喜悦合伙公司】，持有份额非常少，只有0.0003%。

同样地，还有四家合伙企业：北京千城、北京万店、杭州静衡圆觉、青岛静衡成长，也是预留了股权，以后可以成为员工激励的持股平台。

目前这4家合伙企业都是贾国龙持股，还没有分出去，以上是股东持股的层面，下面来看看西贝集团都投资和控股哪些公司？

主要分为两类：

一类是100%持股的食材、牧场供应链的公司：餐饮连锁的布局，肯定离不开供应链的整合，一个是为了稳定菜品的品质，一个是提高公司的核心竞争力，不管是海底捞、正新鸡排、麦当劳、肯德基都是如此。

同时还有贾国龙投资的【贾国龙功夫菜】，这是比西贝更大的机会，西贝的正餐业务最多是100亿，但是贾国龙功夫菜的市场份额可以上到1000亿。

一类是持股60-75%的餐饮子公司：共有100多家，是开展西贝门店业务的，100多家子公司开展了全国的400多家门店，这就是西贝餐饮稳定的现金流。

那这400多家是怎么开起来的？一般公司是公司直接开门店，而西贝的秘诀：创业分部+赛场制合伙人计划。

1、创业分部

海底捞的合伙是师徒制，是门店层或者区域层，抱团取暖，而西贝是公司层的合伙，权限更大，因为西贝跟分部既是品牌授权关系，又是投资关系，而且每年15个创业分部排名竞赛，用机制激活门店持续盈利。

什么叫创业分部？

举例：北京西贝龙之梦餐饮管理有限公司

该公司的股东结构是：

西贝集团：持股60%

北京莜品餐饮合伙企业：持股40%

其中【北京莜品餐饮合伙企业】有4个自然人股东，高泽平占股67.5%，是西贝的内部创业人员，而这个【北京莜品餐饮合伙企业】就是创业分部。

那西贝集团和创业分部如何分工？

• 西贝集团：提供西贝的经营牌照，即品牌授权，还有3个月的开店资金，和软硬件设施。
• 创业分部：3个月内必须盈利，同时要有考核指标，例如客户评价、用餐环境、菜品创新等等，有权按持股比例分红。

我查了一下，这个创业分部一共投资了6家公司，分别是：北京西贝龙之梦，天津西贝泽平、西贝印象、西贝人家、西贝情，还有广州西贝泽平，共开了20家西贝直营门店。

一个创业分部就开20家门店，据了解，全国一共有15个创业分部，你以为这就结束了？西贝贾国龙又做了另外一个机制：赛场制。

2、赛场制：全国大排名

什么叫赛场制？

在全国范围内做排名对比，在利润、客户评价、用餐环境、菜品创新，各个团队进行比较，在赛场制下就会出现马太效应，排完名之后，排在后面的30%的团队，要收回牌照，团队重组（要么打散、换人、调岗），提供二次开店机会。

收回牌照后，交给排名靠前的团队，继续开店。

从西贝集团母公司的股权设计来看，优势在于：

第一，规避风险以及提高融资能力：

西贝集团，底下投资供应链、食品研发、产品销售公司，如子公司发生经营风险，母公司将股权进行转让，可有效规避风险。

同时西贝集团又投资其他品牌，多品牌的投资凸显母公司品牌价值，投资者可选择不同主体不同层级进行投资，有效提高融资能力。

第二，掌握控制权和激励奋斗者：

合伙企业北京千城、北京万店等作为持股平台，可保证公司股权的稳定。持股人发生变化，只需在合伙企业中进行股权变更操作。

独立设立外部投资者持股平台与员工持股平台，有利于两个不同作用持股平台的估值核算及管理方式的制定。

从创业分部和赛场制计划来看：

不管是合伙计划也好，还是股权激励也好，这个制度都会遵守基本原则：尊重人性。

什么是人性？

员工进入公司工作，都有一个诉求：通过自己的努力获得上升通道，活得有尊严。

这个就需要老板思考有没有相应的制度，能让员工发挥出真正的价值，好的机制是能够激发人性的光辉。

希望对你有启发！

北新外卖突破传统餐饮业，结合新零售的思路，一路业绩猛涨。但是，笔者给它的评价却是“一半是海水，一半是火焰”。在业绩猛涨的背后，西贝的发展遇到什么瓶颈问题？从传统餐饮突围而出，一路上定位的不断改变又有何底层逻辑？以下，就由笔者为大家一一讲述。

一、西贝之困: 业绩突出VS战略变动频繁

如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？

仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。

一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。

2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。

一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。

理想很丰满，现实很骨感，虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。

二、西贝出了什么问题？

1. 西贝的4次定位

西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。

第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。

第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。

第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。

2. 4次定位存在的问题

4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。

第1次：解决了品牌形象，初步拉升了客单价。

第2次：解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。

第3次：做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。

第4次：更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。

3. 战略变动频繁的根源是什么？

谁是西贝的核心客户？

这个核心问题，西贝一直在回避，这就是战略变动频繁的第一大根源。

为什么这么说？

——因为我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。

我们在卖房子时，常常强调房子卖点，比如：真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好等等。

但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？

在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。

营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。”

开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？

西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。

当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？

把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？

年轻消费者支付意愿度是什么？

跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。

如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。

传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（I love莜）能不能捕捉年轻人的注意力？爆品思维，有没有天然商业缺陷？

缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。

每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？

我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。

用做正餐的思维，能不能做好快餐？

用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。

这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。

总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？

三、为何战略变动频繁，西贝业绩却能高速增长？

1. 西贝双引擎：人与事双重驱动力

通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。

西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。

• 每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。
• 西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。
• 创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。
• 内部颁发经营牌照，把资源向效率更高的团队倾斜。
• 用赛马制，把奖金第一时间向一线分发下去。
• 西贝现在全国超过 15 个开店团队，排名第一的团队年营业额超10亿。
• 西贝店长有四份收入：基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。

想一想就可怕，西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。

2. 西贝新零售：“五小”俱全

西贝在“事的驱动力”，核心就在新零售业态。

当一般餐饮企业在做大做强的时候，西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。

这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的，可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。

• 小吃：首先是精简菜品，形成“简单而丰富”的SKU风格；
• 小喝：餐+饮，在饮品上形成新的业绩增长点；
• 小贵：年轻消费者认可的服务消费，不仅包括送餐上门，还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。
• 小店：以坪效、人效提升为经营落脚点。
• 小老板：在“人的驱动力”下狠功夫。

可以很明确地说，西贝要开10万门店，必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。

3. 西贝新外卖：1100万次流量拦截与上亿级曝光量

据公开媒体报道，我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。（公开数据：西贝2018年收入56亿，其中外卖收入8亿；另，堂食约5000万人次，外卖约1100万次订单）

2018年，西贝总收入56亿，其中堂食收入48亿，外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。

表面上看，外卖客单价才73元，比堂食客单价96元要低25%，而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么，外卖真的是亏损的么？

由于西贝不是上市公司，我们没法看到更细的经营数据。

我们换个例子，来看看星巴克的外卖数据，下表是长江证券研究所的研究成果:

这张表的核心观点：星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖，外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。

把这个观点换到西贝身上：西贝收入14%是外卖，相当于15%，可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。

西贝的新外卖，不仅拉升了堂食单店的营业利润，同时，还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇：西贝外卖的获客成本是多少呢？如果线上也能给线下拉新，是不是战略协同价值又发挥出来了？

四、品牌定位没有白走的路

1. 定位的本质VS传统定位的盲区

西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花了上千万元咨询费，但是效果不佳。我们的观点是：定位是有科学作用的，但不能神化。定位，可以是战略，可以是运营。

定位的本质是什么？

——定位、拉新、留存，是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。

这三者的关系如下：

定位：是集中有限资源，增大成功概率。

拉新：是触达目标客户，提升转化效率。

留存：是管理客户关系，提升客户复购。

显然，基于互联网的定位、拉新、留存，不仅是传统餐饮的盲区，也是传统定位咨询的盲区。

2. 定位三大功能

1. 明确产品方向。
2. 明确竞争策略。
3. 明确消费理由。

3. 定位常见的4种方法

在用户运营层面，定位有很多种方法，我们这里介绍2组4种：

1. 需求定位法 VS竞争定位法
2. 成本定位法VS 场景定位法

需求定位法：

河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的，竞争极其激烈，能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。

杀出重围的阿利茄汁面，采用了需求定位法：

首先，锁定“中式面食快餐消费者”；再进一步缩小需求范围，锁定“健康时尚的北方面食消费者”；最后，聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。

这一类目标客户，他们喜欢时尚，所以品牌形象要够酷；他们关注健康，所以原材料要有健康元素；他们工作餐消费量大，所以主打中式面食快餐。

于是，满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了，它开创了一个新品类：番茄刀削面。

竞争定位法：

我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场，传统火锅品牌往往都是地方性的，很难形成全国性的知名度。

有一家巴奴火锅，就使用了竞争定位法：

• 对标行业老大海底捞“服务第一”；
• 针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”；
• 把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。

这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征，对互联网信息传播比较敏感；对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象；对换个口味有相当强烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火锅，给了消费者另一种选择，一下子就从地方品牌，拉升到全国性的知名度。

需求定位法与竞争定位法的关系：

需求定位法，往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。

竞争定位法，往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。

二者各有优点，各有缺点。

仅仅有定位，还是不行的，还需要配套营销策略来触达消费者，扩大流量，提升转化率。

• 阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品类营销”。
• 巴奴毛肚火锅，用的是“竞争定位法+借势营销”。

限于篇幅，我们在这里只介绍需求定位法和竞争定位法的2个典型案例。

因为，品牌定位没有白走的路，每一步都算数。

作者：曹升，灰度认知社创始人，专注研究企业业绩增长的两大引擎：营销与金融。专注业绩增长，解读技术诀窍，拓展认知边界。

本文由 @曹升 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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