多开店创业的人在面临资金，资源，技术等条件不足的时候都会找合伙人，你有资金，我有厨艺；你有客源，我有店铺，你有营销渠道，我有管理经验……互补性的合伙人在一起能让优势最大化，让1+1>2,但是，如果你没找对合伙人，或者是没有制定一个完整的协议和制度来设置合伙规则的话，就会让1+1<2。今天我们就来分析一下创业怎么去合伙。
< class="pgc-img">选人
首先就是和什么样的人合伙。
1、彼此是谈得来的朋友，知根知底。试想一下，你和对方认识没多久，他有多大实力，人品如何你都不清楚，你敢和他合伙吗？我始终认为，不和朋友合伙创业这话太绝对，甚至错误，所谓的帮助不就是熟人之间的互相帮扶，合力前行吗，不认识的人谁和你联合？只不过朋友合伙创业必须制定协议，以规则办事为前提。
2、有共同的价值观，志趣要基本相投。如果一个只想不择手段捞一笔，一个想踏踏实实把企业做大做强，还怎么去合伙？
3、有一定专业能力。既然是合伙一起做事，除了出钱之外最好也出力，营销，管理，技术，至少有一样专业的本事。纯投资人除外.
除了以上这些基本点之外，其他的还包括为人豁达大度，易沟通，无不良嗜好，家里人都知情并支持，还有最重要的一点是，合伙人必须以资金或物质资本(场地，店铺，设备等）入股，而不是仅凭技术，经验等无形资源入股，没有出实际资本的合伙人和出实际资本的合伙人考虑的问题的出发点是不一样的，对企业的归属感也是不一样的。
协议
合伙人选好以后，接下来的重点就是共同确立一份合伙协议，做生意不能感情用事，亲兄弟也明算账，一切按照协议来执行！
合伙协议必须包括但不限于这些条款：
1、协议必须约定投资到账时间、股份以及分红方式。
2、协议必须规定餐厅经营管理决策程序、意见分歧解决办法等。
3、约定好股份退出办法和规定。
4、约定追加投资的办法和规则。
5、约定好参与餐厅经营的的合伙人的劳动报酬。
6、约定餐厅未来市场拓展方式和规则。
7、在经营和管理中，在餐厅执行层面上只能一人全权实施，绝不可多人发号施令。
8、对签单、优惠、结账做出明确的规定。
与合伙人相处既要按协议规则办事，也要顾忌对方感受，互相理解，互相信任，多沟通，灵活处理问题。比如合伙人的亲戚朋友来店里消费优惠，甚至免单的问题，既要事先写入制度，也要具体情况具体分析，商量解决办法，另外，互相都要有能吃亏的胸怀，世上没有绝对的公平合理，签了再长的协议，也有写不完的条款，凡事不要斤斤计较，要能吃小亏，保大局。要勤于沟通，有意见、有想法，要及时说出来沟通，千万不要闷在肚子里，过后又来责怪和埋怨。更不要互相打小算盘算计对方。不然一旦发生分歧，矛盾，闹翻了，损失的是双方的利益，双输!
<>你想让我收拾这个烂摊子就别想要钱，我过不好，你也别想好过。”
听到这句话，小菊感到既吃惊又陌生，面前这个跟自己认识十几年的闺蜜为什么会说出这样的话呢？
中国式合伙&中国式散伙
起因是她们在半年前合伙开了一家奶茶店。当时小菊辞职后想创业，就找到了多年的好闺蜜小芳，当时两人一拍即合，凑了20万，没谈股权没签协议就开干了，从选址，装修，筹备，开业。
本以为奶茶行业利润高，又得时下年轻人的追捧，生意应该很好做。但是由于两人都是初次创业，又没有餐饮行业经验，经营靠的是想当然，结果开业就连续亏损，经营的压力也最终让这对闺蜜走上了相互抱怨的道路。
小菊觉得小芳当初选的位置有问题，人流稀少，导致生意稀少，而小芳则怀疑是小菊在采购的时候中饱私囊，一来一往之后，小分歧就被慢慢放大了，两个原本情同手足的闺蜜开始了两天一小吵，三天一大吵的节奏。
最后，小菊忍无可忍，就提出了分家，她要退出，让小芳把当初她合伙的十万块钱退给她，但是，这时才想起当初开店是没有签过任何协议，也没有商讨过退出机制，小芳拒绝退钱，说钱这几个月已经亏完了，你想让我收拾这个烂摊子，你就别想着要钱…
又一次“中国合伙人”拆散了一堆塑料姐妹花，似乎每个人身边都会流传着几个朋友合伙做生意，最后反目成仇的案例，不禁让人自问，为什么朋友合伙做生意，失败的多，成功的少呢？
成功的合伙各有各的成功，但是失败的合伙，一定逃不了这个两个原因：
一、情感逻辑大于商业逻辑
许多朋友间的合伙，大都是始于酒桌，要么是姐妹闺蜜基于对现状的不满，抑或是哥们几个眼红他人的一夜暴富，于是一顿觥筹交错，推心置腹，一人提议创业改变现状，另一个应声附议，双方击掌为盟，没精打细算过创业的柴米油盐，却幻想着成功之后“好嗨哟”！
激情一旦被撩起，任谁都浇不熄，签的协议叫做“十几年的友谊”，股权分配方式叫做“有难同当，有福同享”，分工方式叫“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，这种创业始于情感逻辑，看上去是生意，但是内核却跟商业没有多少关系，失败自然不言而喻。
二、股权设置不合理，利不清则权不明
合伙创业失败的几乎90%以上都是平分股权，这是始于情感逻辑的“有难同当，有福同享”。但是在商业逻辑上讲，两个对等的股东，也就等于两个对等的意见，谁都不是老大，一旦意见不合，就只能靠一张嘴巴说服另一种嘴巴，下面员工，也会不知道听这张嘴巴还是听那张嘴巴。
最经典的案例，要数去年清华总裁班众筹开餐厅倒闭的新闻，30多个中国最顶级学府的总裁班学员，可谓人中龙凤了，集资700多万，大家出资金额一样，股权也一样，导致结果是这个团队没有leader，有些人出点力，有些人挂个名，但是出力的人跟挂名的人收益却是一样的，结果必然是大家都不了了之。
但是话又说回来，虽然朋友合伙创业问题多，但是一个人毕竟精力有限，资源有限，不找人合伙同样独木难支，那么怎么才能正确地合伙呢？
第一、丑话说在前头，用商业逻辑打地基
合理的商业逻辑首先在股权设置，真格基金的创始人徐小平曾说过，合理的股权结构应该满足四个字：大而不独。
要做到这点，最佳的股权结构应该是5:3:2，或者6:3:1，第一股东不少于50%，第二股东不少于10%。
为什么要这样设置呢？就像上面讲的，当第一股东有51%以上的股权对公司才有控制权，你才是这个组织的leader，决策才会有效率。
而对于第二股东股权要大于10%，是因为一个合格的合伙人，他对公司的价值贡献要大于10%以上。不然，你找个合伙人，你95%股份他才5%，你的贡献是他的19倍，那就没有合伙的意义。
换个角度讲，你也要学会以这种股权设置，去寻找能力匹配、资源匹配的合伙人，根据商业逻辑出发找到人才与资源的合理配置。
但很多合伙还有一种情况，就是当自己有能力但是缺资金，而你找到的合伙人也只想出钱不出力，而当他的出资比例大过你，但是你又不想丧失公司的控制权，应对这样情况：
1、签署“投票权委托协议”，让他的投票权利转给你；
2、签署“一致行动人协议”，他必须听从你的决策；
3、设立AB股制度，A股投票权是B股的两倍，这样即使你的有少数股权，也会有跟多的投票权。
最后是要签好散伙协议，中国古话说“散买卖不散交情”，合伙做生意难免会遇到合伙人想要退出的情况，所以提前签好散伙人协议，必须规定退出后股权的处置情况，回购价格，违约条款等，这是避免反目成仇最好的办法。
第二、脱离能力互补谈分工合作都是耍流氓
很多人合伙之前都谈好了分工合作，你负责外勤，他负责内务，设定好的责权利，但制度是死的，人是活的，现实中往往一方工作出现失误了，另一方难免质疑，然后就慢慢插手，久而久之，又变成合作不分工，相互指责。
这方面的榜样就要数SOHO中国的潘石屹张欣夫妇，他们的分工也是最普通的男主外，女主内，但是他们没有出现一般合伙人的分裂，是因为他们不仅分工合作，还做到了最重要的是能力互补。
潘石屹是国内做生意出身的土鳖，而张欣是外企打拼过的海龟，一个典型的“海龟陪土鳖”，一个熟悉国内经营环境就负责卖房子，一个熟悉国外的标准管理就负责建房子，彼此能力互补，才是不互相干涉的基础，也才能实现真正意义的分工合作。
第三、共同进步，解决未来分歧
也有些合伙人经历了亏损的泥潭不分家，扛过了经营的困境不吵架，最后在扩大经营生意蒸蒸日上之时，却分道扬镳。这是为什么呢？很多人把原因归于彼此可以同患难，不能共富贵。但在参某看来，这只是表面理由，真正深层的原因在于认知不同步。
合伙创业抗得过创业初期，当时双方的认知学识复合当时的经营要求，但是经营扩大之后，当一家店变成上百家店，一家小公司变成一家大公司，它对于创始人的能力认知就会发生质变，而这时一旦双方不是共同进步，存在认知的差异，那么就为矛盾买下伏笔了。
餐某曾采访过一个餐饮的老板，她跟合伙人一起创业十年，相安无事，但是当网络时代兴起，美团大众点评开始萌芽，她觉得这是未来的趋势，应该开拓线上O2O市场，另一个对互联网认识不足，觉得O2O都是骗人的东西，正是这个认知的分歧谁也说服不了谁，最后导致了她们劳燕分飞。
第四、利用合伙人机制做好员工激励
俗话说水能载舟，亦能覆舟，虽然合伙做生意有满满的坑，但是利用得好，合伙人制度也可以在员工激励方面起作用。
水饺连锁品牌喜家德，创办17年来，在全国40个城市拥有400多家店，员工4000多人，他们公司神奇的地方是一个擀面女工，年收入可以达到30万。
喜家德公司真是利用“358合伙人制”颠覆了传统餐饮的“雇佣制”。
他们的“358合伙人制”是指：
“3”是指3%，所有店长考核排名靠前的，可以获得干股收益，不用出资，即可分红。
“5”是指5%，如果一名店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资投资入股5%。
“8”是指8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以获得新店投资入股8%的权利。
喜家德的“358合伙人制”，从实际上，解决了人才培养的三大问题：
第一，358合伙人机制将人才培养与股权激励直接挂钩，解决了人才培养的动力问题。
第二，358合伙人机制通过股权激励将老店长的激励收益持续同新店长的绩效表现挂钩，有利于人才的长期培养，解决了人才培养的短视问题。
第三，358合伙人机制中老店长需投资才能入股新店，有利于强化人才培养的成效和责任意识，解决了人才培养的“结果负责”问题。
小结：
如果问大家，你觉得中国最成功的合伙人是谁吗？也许很多人会说，是《三国演义》的刘关张，但也有很多人不知道，刘关张在公元184年决定起义征讨黄巾军，直到公元214年在蜀中建立根据地，整整花了30年时间。
这30年间刘关张三兄弟一直处于颠沛流离，被动挨打的状态。但哪怕是居无定所，曹操还是挖不动关羽，分散不了他们三人，为什么呢？
马云谈到自己的组织观时，这样说过，三级的组织是共同规则，二级组织是共同利益，一级组织是共同信仰，顶级组织呢？是至情至圣。刘关张正是这样至情至圣的顶级组织，这也是我们所有合伙创业的终极榜样。
最后，再跟大家分享真格基金CEO徐小平说过的一句话：不要用兄弟情义来追求共同利益，一定要用共同利益追求兄弟情义。
祝愿大家的合伙创业，都有一个至情至圣的结局。
一假期接近尾声。
近来咨询比较多的一个问题：
合伙创业，中途想退出怎么办？
< class="pgc-img">中途退出主要涉及的核心问题是：投资，要不要返还？如何返还？返还多少？
根据创业所设立的目标主体类型，有不同的解决方案。
如以设立有限责任公司作为经营主体，合伙各方作为股东，则中途退出的问题就是股东退出的问题。
有限责任公司股东退出的路径相对固定：
1）如在合伙前期，已约定有退出方案，则按照先前的约定进行。
而忽视提前约定退出机制的现象普遍存在。
2）如未提前制定退出机制，则可选的退出方式基本围绕股权转让展开，通过各种形式实现股权转让，进而退出。
关于有限责任公司股东退出的具体路径，可以参考我们之前的文章《股东争议｜股东退出机制的设置方法和原理》，不再赘述。
< class="pgc-img">同时，在创业初期，签订合伙协议、成立合伙企业也是合伙的可选方式。
在有书面协议的前提下，中途退出可以按照协议的约定进行。
但实践中，因中途退出而较难解决的原因主要是：
1）合伙各方无书面协议
2）合伙未进行工商登记注册
3）借用他人营业执照经营
4）多人合伙而注册为个体工商户或个人独资企业
在合伙关系中，即使未订立书面协议，也需要注意以下内容：出资数额、盈余分配、债务承担、入伙、退伙、合伙终止等。
合伙中途退出一般面临两个选择：
一是合伙事业存续，则退出涉及的是财产份额的转让；
一是合伙终止，则退出涉及的是合伙财产的分割。
如合伙终止，则合伙财产的分割按照以下进行：
① 有约定，从约定
② 无约定，合伙各方进行协商
③ 协商不成按照出资比例分割
④ 出资比例难以确定，则平均分担
如合伙事业存续，则退出方需转让财产份额：
① 向其他合伙人转让财产份额，由受让方支付费用
② 向合伙人之外的第三人转让财产份额，由第三人支付费用
转让财产份额的对价，可以由转让方和受让方协商。
如无人接收，或无法对转让价格达成一致，则容易陷入僵局。
< class="pgc-img">最后总结
合伙创业，中途退出，协商为主。
“无纸化合伙”是造成合伙纠纷难以处理的一大原因。
合伙合同是《民法典》合同编新增的有名合同，旨在引导人们在合伙时签订书面的合伙合同。
如遇纠纷，首先需要判定的是双方是否存在合伙关系。
如一贯口头约定，则对基础法律关系的认定造成障碍。
基础不牢，维权难牢。
规则在前，创业不难。
