一节将为大家详细分析，连锁的组织结构演变，不同的连锁阶段，应该如何调整组织架构，以及如何根据组织结构分析目前需要梳理总部还是门店标准化，原因是什么。
最终我们学习的目的就是了解后，梳理出：总部和门店的标准化
连锁企业从1家门店到全国连锁的组织架构演变的全过程，很多连锁企业老板都觉得自己标准化做得不好，因为做连锁就是做复制，复制前提就是标准化，那标准化如何做呢？
我们经常给企业家分享说，要建立标准化体系
运营系统（建立标准化）
训练系统（输出标准化）
督导系统（执行标准化）
以及，落地到手册，标准化手册三要素：
梳理业务流程（流程）
进行规范说明（规范）
形成常用表单（工具）
但是我们会发现，这是具体的落地方法技巧，这是术，如果我们不知道企业现阶段需要梳理哪些标准化，也不明白为什么要做标准化，那标准化反而是阻碍企业发展的。
最后我们才发现，学习方法不可怕，最要命的是不知道自己的问题，然后拼命去学不是真正这个问题的方法去落地。
有句话说得很对：最要命的不是解决不了问题，而是没有真正的发现问题。
所以，我们先看一下整个连锁企业的组织演变过程：
< class="pgc-img">我们先了解一下，连锁组织结构的三种类型
连锁的三种组织结构：
职能型组织结构
跨区域组织结构
混合型组织结构
第一种 职能型组织结构
职能型组织结构，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理 业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
这样讲大家可能不是很明白，通过一个小故事：
< class="pgc-img">一个个体户老板，刚开一家门店不错，成功了，然后开第2家，第3家，直到开了10家，老板发现好多东西都需要管理，采购也需要自己采购，招聘也需要亲自做，选址和开店也要自己做。
精力慢慢被掏空，于是组织慢慢出现了支持部门：例如财务部，人力资源部，行政部，采购部等。
这种组织架构叫：职能型组织架构
< class="pgc-img">< class="pgc-img">首先我们要关注，从企业的价值链分析，企业一般有两个“活动”，一个是基础活动，一个是支持活动，我们可以这样理解：
基础活动就是对外活动（服务消费者的）
支持活动就是对内活动（服务企业的员工的）
即如图：
< class="pgc-img">那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：
< class="pgc-img">这个阶段，开了10多家门店，慢慢打磨了样板店，也慢慢清晰和总结出一套可盈利可复制的单店模式。
这个时候，还是以门店为主，即强门店，弱总部（甚至有些还是没总部），一位总部的职能没有完善起来，一些老板看不到总部给门店带来什么价值。
但是有些老板就会把成功的开店经验传递给员工，侧重初创团队的培训。
此阶段特征：
（1）非规范化
（2）组织简单高效
（3）职能部门功能缺失
（4）组织侧重团队与培训
通过这个简单的讲述，相信大家对职能型组织架构有所了解，也就是简单的专业化分工，那职能型的组织架构有什么优势和劣势？
职能型组织架构的优劣势，如下图所示：
< class="pgc-img">第二种 跨区域型组织结构
区域型结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务的组织结构 它可以按地理位置设立分部，分部有独立性更强、更加分权的职能部门。
为了加深理解和印象，还是以刚刚上述的故事，进行展开讲述：
< class="pgc-img">当这家企业发展不错，例如在广东市场已经成为区域品牌，具有一定的影响力，这时考虑的问题就是如何做跨区域连锁，假设水土不服又该如何。
当老板想在湖南拓展市场，就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人，然后把成功经验复制到湖南地区。同理，在江苏地区发展也是。
< class="pgc-img">这时要考虑的是总部如何进行赋能给门店，例如：
（1）选址如何标准化
（2）建店的流程如何规范
（3）开店前的准备工作和开业后的运营标准
（4）以及门店的关键岗位如何标准化复制
（5）单店投资回报分析预测等等
那么此时就需要强化总部职能，完善总部架构，例如这时候需要设立训练部门，负责培养和选拔人才，以及人力资源完善公司章程和制度，门店一多管控起来不好操作，就需要组建督导部门。
当然，我们一定要理解，总部和门店不是上下级关系，而是更好的赋能和支持门店活动。
所以发展到这个阶段的企业，就必须完善总部职能，才能更好上一个台阶。
这种组织架构叫：跨区域组织架构
在这次过程中还是离不开企业价值链的基础活动和支持活动，请看图：
< class="pgc-img">那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：
< class="pgc-img">这个阶段，需要企业家更清晰战略方向，如何一旦战略明确后，企业就能聚焦做事更快的发展，以及企业的盈利模式设计，连锁背后不是单纯赚产品的差价，而是可以整合上游供应商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（单店可赚钱但企业不赚单店的钱。）
再到企业扩张，到底是直营还是加盟，还是两者一起，加盟和直营比例大概是多少等等一系列的思考。（即战略明确，模式确立。）
同样地，那跨区域型的组织架构有什么优势和劣势？
职能型组织架构的优劣势，如下图所示：
< class="pgc-img">第三种 混合型组织结构
是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构 ，如下图所示：
< class="pgc-img">同样的，以上述故事继续讲：
当湖南区域试点运营不错后，也需要当地分公司开始专业化分工，分公司也开始出现了“支持活动”的部门，例如财务，人力资源，行政等职能部门。
总部也开始优化业务流程，以及训练与督导部门开始更专业化，训练部门可以发展为企业的商学院甚至企业大学，督导部也从训练部分裂出来，专门有人巡店督导等等。
这种组织架构叫：混合型组织架构（职能和跨区域都有），我们简单看一下，国美电器的混合型组织架构：同时有专业化分工，又有多品牌和跨区域运作。
< class="pgc-img">这个阶段的连锁组织生命周期的特征：
企业发展离不开人才，连锁表面复制的是门店，实际复制的是人。做连锁最终走向必定是做平台，经营企业就是经营人的需求，连锁平台规范起来后，应该建立一种感觉：平台能实现员工的梦想，平台是完善机制，选拔人才的舞台。
< class="pgc-img">此阶段特征：
（1）流程优化、完善
（2）组织专业化分工合作
（3）控制性授权
（4）职能明确、岗位增加
（5）组织侧重规范执行、训练与督导 总结
同样地，那混合型的组织架构有什么优势和劣势？
混合型组织架构的优劣势，如下图所示：
< class="pgc-img">上述就是三种连锁的组织架构，一般来说：
启动阶段的连锁企业，0-20家门店大部分是职能型组织架构，简单高效。
扩张阶段的连锁企业，20-100家门店大部分是跨区域组织架构，恰当放权。
变革阶段的连锁企业，100家以上大部分是混合型组织架构，模式创新。
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连锁就是做复制，复制的前提就是标准化。那么连锁企业应该做什么标准化，有的人说要做店长的标准化，要做选址、建店、开店的标准化，要做商品陈列的标准化，要做培训的标准化。
那应该谁是正确的，团长觉得都正确，因为标准化的建设，是要看目前企业的阶段，如果说现在企业处于启动阶段，那你就大可不必建设总部的标准化，因为门店不多的情况下，就建立总部，我只能说：老板，你太豪气了。
今天就撇开企业阶段，我们全面来了解和普及一下，做标准化的三个层次：
- 总部
- 分部
- 门店
这个就涉及到了组织结构了：
组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等，其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。
通常说来，连锁企业包括总部——分店或总部——地区分部——分店两种结构。
< class="pgc-img">一、总部结构——为门店赋能
（一）总部定义：
连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。
（二）总部职能：
其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。
（三）主要部门构成：
一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：拓展部、营运部、商品部、财务部、管理部、营销部等。
< class="pgc-img">各部门的职能如下：
(1)拓展部的职能。
包括：
①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；
②制定选址标准、设备标准和投资标准；
③决定自行建店、收购店或租店；
④9开店流程安排及进度控制；
⑤开店工程招标、监督及验收；
⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；
⑦新开分店的投资效益评估。
(2)营运部的职能。
包括：
①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；
②对分店的经营进行监督和指导；
③ 编制营运手册并监督、检查其执行情况；
④营运人员调配及工作分派；
⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(3)商品部(采购部)的职能。
包括：
①商品组合策略的拟订及执行；
②商品价格策略的拟订及执行；
③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；
④配送中心的经营与管理。
(4)财务部的职能。
包括：
①融资、用资、资金调度；
②编制各种财务会计报表；
③审核凭证、账务处理及分析；
④每日营业核算；
⑤ 发票管理；
⑥税金申报、缴纳，年度预决算；
⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)的职能。
包括：
①企业组织制度的确定；
② 人事制度的制定及执行；
③员工福利制度的制定与执行；
④人力资源规划，人员招聘、培训；
⑤奖惩办法的拟定及执行；
⑥企业合同管理及公司权益的维护；
⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。
(6)营销部的职能。
包括：
①分店商品配置、陈列设计及改进；
②促销策略的制定与执行；
③企业广告、竞争状况调查分析；
④企业形象策划及推出；
⑤公共关系的建立与维护；
⑥新市场开拓方案及计划的拟订，可单设也可并入营运部。
二、连锁分部——加强区域的管理
分部定义：
是连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。
这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同门店的关系。
三、门店标准化——提高开店成功率
< class="pgc-img">门店定义：
门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。
其基本职能是：
- 商品销售及服务
- 进货及存货管理
- 绩效评估
商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。
进货进货及存货管理是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动，门店的存货包括卖场的存货(即陈列在货架上的商品存量)和内仓的存货。
经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。
总体来说就是：
< class="pgc-img">一、提供什么产品和服务？
商品结构
服务组合
环境体验
门店布局
商品陈列
二、如何吸引客户？
宣传推广
营销集客
促销活动
三、如何促成销售？
导购销售
现场服务
连带销售
值得注意的是总部与门店的关系不是上下级关系，而是总部是服务门店的，很多企业在理解这方面就有了误区。
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