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中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名 ，都必须通过别人来完成任务。要做个"服众"的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计画表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计画上。在计画的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於创造80%的业绩。
指挥能力
无论计画如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计画，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的 高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚 理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计画、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚 好的协调关系就是实现共蠃。
授权能力
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
判断能力
判断对於一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机， 后变成良机。
创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那麽，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有 重要的两点：
1学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事， 终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：
一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；
二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
六个必须”
身份必录
信息必验
体温必测
口罩必戴
消毒必做
突发必处
近日，广州市商务局正式印发《广州市展览活动新冠肺炎疫情常态化防控操作指引》的通知（以下简称《通知》），要求参展主体要做到“六个必须”，并建立“主办方/承办方+场馆方+参展商+搭建商”的疫情防控联防联控机制。文/广州日报全媒体记者赵方圆
中高风险地区人员须提供七天内核酸检测结果
展览活动依然严格执行实名制进行身份录入。从布展、开展、撤展全过程，所有进馆参与展览活动的人员都必须登记身份信息，建立全员信息建档。对所有进入展馆参与展会服务工作的人员相关单位都应在进行健康排查后方可安排上岗，进行实名登记后办理相关证件。
对所有进入展馆参与展会活动人员，都应严格查验身份、健康码。对健康码异常或来自中高风险地区人员，须提供进馆前七天内的核酸检测结果，无异常者方可进馆。
所有进馆人员都要在入口处接受体温测量，体温正常者方可进馆。在馆内逗留期间，还需接受随机测温抽查或相关特定场所测温检查；同时，应严格按规定要求佩戴好口罩，并保持在馆内全程佩戴口罩。
此外，展馆现场要设置医疗服务点和隔离区，指定专人负责处理现场发热、咳嗽或其他呼吸道症状人员。
原则上不组织聚集性表演活动
《通知》要求，展会现场需进行流量控制。利用进场的信息登记系统、监控设备等多种方式，随时监控场馆内人员扎堆及流动情况，按照预先计算的最大人流量灵活控制进馆人数。当馆内人员数量达到预警峰值时，暂停人员进馆，并提醒和告知馆外等候人员待下批入场。
在展位管理方面，要求各展位要配备充足的防疫物资物品，做好本展位预防性消毒和日常消杀等工作以外，在洽谈区域要保持通风、通气、宽敞，洽谈桌设置要保持安全距离。
值得注意的是，各展位原则上不组织人群聚集性表演活动。如开展现场促销，应确保展位人群保持在安全距离，且在现场拉好警戒线。
设置专用进、取餐通道和用餐区
展会活动最受关注的是餐饮方面的管理。对此，《通知》要求场馆方、主办方、承办方须对展会的餐饮服务商资质证明文件核查备份。服务商团队须具备法定上岗从业资格，做好服务人员的体温检测、口罩、手套、餐帽等卫生防护，严格遵守国家食品安全相关法律、法规规定开展餐饮服务工作。
工作人员应按场馆方、主办方、承办方统一要求，在指定的餐饮机构订餐，分批分时用餐，用餐人员保持安全距离、避免交谈。餐饮服务商工作人员应服从场馆方、主办方/承办方的现场管理，在指定通道运输、指定区域领发餐食，设置专用进、取餐通道和用餐区。开餐前和用餐结束后，餐饮服务商要对用餐区进行清场消毒作业。
发生突发状况如何应急处置？《通知》要求，主办方、承办方、场馆方、参展商、公安、市场监管、卫健、疾控中心、定点医院等要保持沟通及联动，积极妥善处理相关突发事件。
同时，合理设置临时医疗观察点，医务人员全程驻点值守。发现有发热、乏力、干咳、腹泻等可疑人员时，快速移送至临时医疗观察点，由专职医护人员检查处理。
此外开辟医疗服务应急通道，一旦发现须移送医院作进一步排查的可疑人员，立即按疫情防控要求及时移送指定医院处理，并做好相关场所、物品等的消杀工作。
<>为合作伙伴之间出现问题，导致合作无法继续的案例很普遍，甚至已经成为餐饮创业失败的最大原因。
那有没有什么办法，能够防范？有，我们可以在合作开始前商量好退出机制，通过这些规则和限制，让每个人尽量能一起抵抗煎熬。具体怎么设置呢？
合伙创业，为什么要有退出机制？
这和国内创业讲究人情关系分不开。绝大多数创业者，在创业之初组建合作团队时，都不自觉的奉行你好我好大家好的作风，没考虑后期的退出风险。但现实中，毕竟有很多例外的情况，并非每一个创业团队都能百分之百预估到后面的事情，这里面既有合情合理的原因，也有莫名其妙因素。
原则上，在签订合作协议之前，大家需要有一个共识：不管因为什么原因，在创业的前半年（最好是第一年），最好不接受资金方面的退出。因此做决定前，让每个人务必就此计算自己的资金占用比，和未来可能的资金运用情况，对此没有信心的，建议直接放弃合作。
为什么要设定这样一个共识呢？因为正常情况下，绝大多数餐饮的养客期需要半年到一年的时间。这个时间内餐厅还没有盈利，抽离店内资金，可能会让一家原本有机会熬过养客期的餐厅，面临直接死亡。因为除了资金，更主要的是创业团队很可能因此分崩离析，也就是俗话所说的“人心散了”。
所以，为了防止后面突然出现要求退股和退钱，影响创业进展的情况，就需要：
在最开始将后期可能面临的退出机制沟通好，协商好某一个股东想退出时的折价计算方法和规则，并形成书面文字，让每个股东除了签字确认，最好对着镜头录下自己签订的内容。通过这些规则和限制，让每个人在创业前期都尽量保持一致性，能一起抵抗煎熬。
退出机制有几种，怎么设置？
一般分三种情况：折价退出，平价退出和溢价退出，每一种退出情况，都和餐饮的经营阶段息息相关，也和餐厅的发展以及合作伙伴之间的目标相关。
方式1
未盈利阶段：折价退出
餐厅经营一段时间，发现并不如大家所设想的那样理想和顺利，于是有股东打退堂鼓，不想再继续，但是其他股东觉得还有希望能做起来，因此产生分歧。而这时的餐厅并没有盈利，如果有一个股东坚持要退出，就只能是折价退出。
| 折价退出 |
即与投入的资金相比，能拿回来的将是一个“打折”后的资金。具体打几折，一方面要靠合作伙伴之间的协商，另一方面要看当时餐厅的营业情况。
对于一个还处于亏损阶段的餐厅来说，这个折扣价可能非常低，最糟糕的情况就是亏得一干二净，一分钱的投资款都拿不回来。
比如，那种被房东限定了不能转让的餐厅，一旦投资出现经营困难，想脱手却又不能转让的情况下，餐厅唯一能回收的资金，只有卖店内的那些破铜烂铁，对于中小餐厅来说，不管你前期投入了多少钱，最后卖破烂的价格估计都不会超过5万，甚至连两万块钱都卖不到。
因此，在餐厅还没有实现盈利的情况下，如果有合作伙伴想中途退出，就需要做好血本无归的心理准备。如果存在转让费的情况，由其他合作伙伴按照投资比例，花钱买下退出者的这个份额，只有在现有股东不愿意购买的情况下，想退出者才能转让给第三方接手（概率很低）。
具体怎么核算这个转让费呢？举例说明，假设甲乙丙三个人合作开餐厅，比例是三人均摊，三个月后甲想退出，乙丙不想退出，但是又不知道这个铺面能转让多少钱，可以由甲提出一个别人愿意接手的转让价格。
在有第三方愿意接手的情况下，比如30万可转出去，那么乙丙只需要给甲支付10万块钱即可，剩下的那些设备和餐桌椅，也只能按照废品的销售价，折算比例后补给甲方。
总之，在餐厅没有实现盈利之前，有合作伙伴想退出，那一定是折价退出，会亏损一部分投资款，不可能，也不应该让其他想继续经营的股东，按照最原始的投入资金数量原价退出。当然，有一种情况例外：那就是其他股东心甘情愿的让对方原价退出。
折价退出是一种伤人伤己的行为，在合作中要尽量避免这样的情况发生。
方式2
达到盈亏平衡点：平价退出
正常情况下，如果合伙人在餐厅养客期没有选择退出，那么在实现盈亏平衡，再努力一把就可能实现盈利的局面下，不会有人选择这个阶段退出，因为大家一起努力不就为了实现这样的结果么？但现实中确实又存在这样的例子。
| 平价退出 |
在餐厅达到盈亏平衡点，处于盈利预期比较明朗，合伙人之间在后续的发展上出现意见不一致。
在互不让步的情况下，导致其中某一个，或者某几个股东，以不损伤彼此的情分为由，而选择平价退出：只拿回自己最开始的投资金额即可。
我身边就恰好有这样的案例：两个合伙人一起开了一个小店，第一年没有亏损，勉强打平，在第二年如何做的问题，两人发生分歧，其中一个股东想继续做，而另外一个股东看不到希望，担心第二年又只能勉强维持，因此提出退股要求。就需要由剩下能看到希望的合作伙伴，对股份进行平价回购。
当然，平价回购的前提是自愿，而不是“必须”。正常情况下很多人都愿意，因为餐厅实际上度过了最艰难的养客期，实现了盈亏平衡，不存在巨大损失的后期风险，回购回来的股份，可以有更高的价值。
比如甲乙合作，各自拿出5万元开了一家面馆，半年后，甲觉得每天卖一两千块钱，只能赚个工资收入，提出来不想干了；乙拿出5万块钱，把甲的股份收回来，然后找到丙，丙觉得没什么风险，自己加入可以做得更好，愿意拿5万元从乙手里买30%的股份……
这样一来，甲以平价退出，乙也变相的通过股份回购的方式赢得了更大的股份，也可以挑选一个更合适，更有能力，有希望把这个店做得优质合作伙伴，属于双赢局面。
所以，对于愿意留守这个项目的人来说，如果有朋友在餐厅实现盈亏平衡点后提出退股，其实可以坦然接受，否则留一个对项目没有信心的合作伙伴在团队里，不仅无法起到帮助作用，还处处拖后腿。
只是，在平价退出中要涉及到一个付款方式的问题，到底是把所有款项一次性退还？还是约定一个付款期限，分阶段分周期的付款，这个由合作伙伴之间自己协商，达成一个彼此接受的协议即可。大家一起经历过困难，现在又好聚好散的氛围，这里并没有太多问题。
方式3
正常盈利阶段：溢价退出
正常情况下，在餐厅已经实现正常盈利的阶段，甚至餐厅正在面临大的发展机遇，后期可想象空间很大，也不会有股东选择退出，但现实中同样会有这样的情况发生，原因在于股东之间对以后的发展目标出现分歧。
| 溢价退出 |
在餐饮正常盈利阶段的退出，就必须是溢价退出。溢价的多少，既要看品牌的现有价值（盈利能力），也要考虑到后期的盈利空间（发展的规模和门店的数量）。只要在退出的条件上合理，完全可以做到不伤筋动骨的和平退出。
我所了解的一个汤锅品牌，曾经红遍川渝地区，在面对蜂拥而至的加盟商时，股东之间出现分歧：有的股东想只做直营，全部自己开店，因为直营的盈利空间最大，对品牌的保护最好；而有的股东则想赶快放加盟，既然别人抱着钱找上门，不赚是傻子，谁知道自己的品牌能红多少年呢？
（网络图）
最后，虽然股东之间达成了妥协，选择了加盟的方式，在成都和重庆发展出超过50家分店，但短短三年时间内就死掉了。后来分析这个案例发现，他们原本不应该死这么快的，或者说他们的快速衰败不是因为加盟商的原因，而是因为股东之间的内耗，互相责怪和推诿责任，最终导致惨败。
因此，在餐饮正常盈利阶段，在后期发展方向和方式问题上，股东之间如果出现意见不一致，不管最终选择哪条路，为了保持团队的战斗力，都建议持悲观态度的那一方退出，以防止在后续发展中，他们随时随地挑刺找毛病，给团队合作与品牌发展带来负能量和阻力。
那么怎么退出呢？这就需要一定的代价了，正常情况下，需要在退回对方的投资款之外，额外按照年利润的6~10倍来作为标准安股份比例退出，举例说明：
甲乙两人各拿出20万投资开了一个汤锅，股份各占50%（假设），结果半年后生意异常火爆，但甲乙出现发展分歧。
甲方要做加盟，乙方想做直营，最后乙方选择退出，那么甲方除了要退回乙方20万投资款之外，还需要额外拿出一笔钱作为对乙方股权的回购补偿，数额是当前品牌年利润8倍的一半，假设年利润为60万，那么甲方就需要拿出240万（480万的一半）给乙方。
对于乙来说，选择现在退出能达到几十倍于自己投资款的回报，也算是“功成身退”；
而对于甲来说，虽然这一次拿出了240万的费用，但是因为他对品牌后续发展很有信心，可以用回购的股份去找到新的合作伙伴，大家一条心的做加盟。那么不仅只需要付出很少的股份，就能找到擅长于做加盟的合作伙伴，而且光是加盟费就可能赚上千万，也是好事儿。
当然，现实中，有些股东即便是不同意其他股东的做法，也不愿意选择退出，而选择闭嘴，遵守少数服从多数的原则。
小 结
上述三种退出方式，分别出现在餐厅经营的不同阶段，并且彼此不会混淆：
在餐厅没有实现盈利的阶段，只能是折价退出，不太可能平价退出，绝不可能溢价退出；
在餐厅实现盈亏平衡时，一般只能平价退出，折价和溢价退出也会有阻力；
在餐厅正常盈利阶段，只能溢价退出，绝不可能折价和平价退出。
不管是作为拥有主动权的留守方，还是被动权的退出方，都不妨仔细想清楚里面的关系；不管是哪种退出方式，都建议股东之间能心平气和，坦诚相待协商。
多想想创业之前大家为什么能走到一起，能让步的就适当让步。毕竟生意很多，钱亏了可以再赚，但是朋友感情一旦受损，会是一辈子的遗憾！
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作者：蒋毅，本文由红餐网专栏作者原创，转载请注明。红餐网，头号餐饮新媒体，百万级订阅量。趋势、实战、菜谱，你们关注的，我们都提供。（微信公众号：ygcywzz）
