连锁餐饮员工管理办法！

、建立人才升级淘汰制度。

有的新进人员不适应企业的文化和制度，而有的老员工又可能会形成顽固势力，为避免这些员工影响公司的正常运作，我们必须建立人才升级淘汰制度，人为地制造“鲶鱼效应”，使整体员工始终保持活力，积极地面对营运中所遇到的任何问题。企业发展需要不断地淘汰不合格的人员和挖掘新人才。通过淘汰不合格的员工，也可以不断地提高员工的整体素质，增加企业的知识资本。

二、建立有效的信息反馈渠道。

作为一名管理员，如果不了解基层情况，那是瞎指挥；作为基层员工，如果没有机会说出内心的真实想法，那表明所在的企业已经处在垂危当中。在一般企业，基层的重要信息经常未被重视，或受压制，以至高层领导制定的一些方案不切合实际，无法产生效用。所以，要想让全体员工上下打成一片，形成1+1>2的管理绩效，就必须建立有效的信息流通渠道。

总结餐饮业的员工管理方法，最主要体现在以下三个方面：

第一、把企业塑造成家；

第二、把企业培养成为教育场所；

第三、以“顾客满意”为发展战略。

文化是明天的经济，企业的生命力来源于内部丰富的管理文化。文化的价值永远超过于现实的经济价值，因为文化是潜在而永恒的。给员工创造一个深邃的文化环境，才可以留住人才；也只有如此，才能让员工全力以赴于开拓和创新。

随着社会经济的变化，各式各样的餐饮业如雨后春笋般地产生，然而由于市场发展空间有限，再加上同行业的激烈竞争，众多企业犹如压石底下的青草很难健康、茁壮地成长。

所以，在这样的市场背景下，如何寻找发展出路便成了要探讨的问题。餐饮业是一种人性化的服务业，服务品质的好坏直接影响到经营效果，而服务品质是由企业员工创造出来的，所以企业员工素质的高低也就变成了主宰企业命运的重要因素。

谈到企业的员工素质，无疑会让人想到一张张精美、标致的大学文凭，因为它是衡量企业知识资本雄厚与否的一个标准。

?餐饮业技术含量较低，它不需要高学历，它需要的是一种服务质量。而服务它又不是一种专业，不能从人才市场直接获得专业人才。它需要在企业内部建立自己的专业培训系统，通过内部的培训和教育来提高服务质量。

餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把它叫做思想基因改造工程。

我们分析一下员工的思想状况，归纳总结普遍存在以下几个问题：

第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通；

第二，缺乏自信。因为受教育程度较浅，再加上社会就业的压力，很多人不相信凭着薄弱的教育基础有机会创业。他们不敢去梦想，最后是因此而失去了时机；

第三，缺乏纪律观念。平时很少严格要求自己，到企业却受那些条条框框的管制，自然是适应不过来；

第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象；

第五，缺乏系统思考方法。

因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反而可能会出现割肉补疮、挖东墙补西墙的笑话。

比如，有的员工不经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油腻的托盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了这个道理。这个道理也提醒我们在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途；

第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷衍和应付，所以谈不上什么“服务”；

第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的思想氛围中，很容易让人感觉到工作的压力。其实，这并不是工作本身难度大，而是人际关系和心灵的问题。

下，餐饮行业进入一个新的发展周期，这对企业整条产业链上的组织管理能力的考验是巨大的，餐企应该如何构建高效的组织管理机制？

在“首届餐饮创业马拉松”现场，微海咨询CEO朱小聪发表了自己的看法与思考。

作为“2021中国餐饮好项目大赛”的重磅环节，“首届餐饮创业马拉松”在12月3日圆满落幕。在这场72小时高强度沉浸式的闭门培训中，特邀了餐饮、投资与战略咨询等领域的资深业内专家，从企业战略梳理、合伙人与组织人才机制等角度，全面细致地解构梳理企业运营过程中的相关问题，提供“战略X组织X人”的企业进阶路径。

其中，微海咨询CEO朱小聪作为此次活动重磅特邀嘉宾，现场为学员们带来《我对高效组织的理解与思考》的主题演讲，以下为现场实录：

△微海咨询CEO朱小聪

这两年来，餐饮行业确实不太容易，表面上看大家都是餐饮行业，但在谋求发展的路上已经发生了变化，部分餐饮企业可以说本质上已经变成零售行业、供应链行业、品牌运营企业，部分在垂直赛道的甚至成为“生物工程”企业。

首先介绍下，微海成立于2016年，我们从一个创业初期只有六十人的小团队，发展到今天已经成为一家具备一定规模的服务型企业，服务中国上千家连锁品牌，其中20%是非餐饮企业。但我发现，无论是哪一领域，其实很多底层逻辑是相通的。

关于如何构建高效的餐饮组织管理机制，这方面目前我们也在学习和摸索中。今天我就将这些年来我们对客户企业的洞察以及微海咨询内部组织管理的一些经验在这里跟大家分享。

连锁服务业的基本特征

直接影响管理模式的有效性

首先讲一下我对组织的理解和思考。谈到连锁服务业，其实就是一个从0到1，再从1到N的过程。而它的特性在于：

一是其呈现的是分布式的结构，在中后台建设的基础上通常设立多个业务前端（门店），分布在不同区域；二是连锁服务属于劳动力密集型行业，用工需求非常大，且劳动时长相对较长；三是一旦商业模型和业务路径确定后，便会产生相应的一些作业流程和标准，如SOP、SQC等；四是随着行业分工的细分以及市场竞争加剧，连锁企业会逐步提升对中后台各模块专业和效率的诉求，这里的效率也包括组织效率。

我们在翻开财务报表时，可以看到左边的收入和右边的支出两大项，这直接决定我们最终的利润。其中收入分为“一纵一横”两个逻辑，一纵是商业模型本身的合理性，它包括选什么品类、SKU、动线、定价体系等等，直接决定你能不能赚钱，这是在座所有人都最为关注的；但是它也有天花板，比如翻台率达到一定程度就很难再提升；这时候要增加收入只能横向发展，也就是两个可复制的问题，可复制的商业模型及前端可复制的管理模型。

而支出方面主要有四大维度构成：第一是食材成本，它直接决定了企业的毛利率；第二是人力成本，我认为未来人力成本很可能与食材成本持平甚至超过食材成本，但这需要一定的时间；第三是房租成本与大额固摊；第四是组织成本，狭义的组织成本也可以等同于管理成本，也就是财务报表中常涉及的“管理费用”，而这一块是很多企业容易忽略的。

那么，组织能带来什么？从前端来看，组织可以通过可复制的管理模型来促进我们营收的增长；而后端也是我们与竞争对手拉开差异化的重要地方，这主要体现在数据层面。比如，在毛利率相似的情况下，我们需要考虑如何去优化管理费用和人力成本。

除了上述提到的可复制商业模型外，我一直在讲连锁服务行业可复制的管理模型。所谓的可复制管理模型，就是企业要实现规模化的发展需要有内在因素推动。

首先，雇佣企业一定是前端的运营体系，因为在某种程度上，你的人均产生一定是要可量化的，基于这样的前提，你前端的复制属性将决定你企业的规模化。其中分为两大概念，一个叫“顶天立地”，强调的是像LV这样有百年以上的生产经营活动的老品牌；另一个叫“铺天盖地”，指的是优衣库、Zara这一类在全国拥有多家门店的连锁品牌。无论是哪种商业选择，都没有对错之分，但关键在于企业要清楚自身的定位和战略。

其次，从现状出发，目前行业中普遍存在一些痛点，比如，新店要开了，发现店长和骨干没有准备好；服务不稳定，员工不积极；前后厨出矛盾，一二线扯皮等一些问题。而对于企业而言，我们都期望的是一个健康、正向的发展局面。

组织架构决定了企业发展的可持续性

接下来，我将从几大维度阐述我对组织的理解。

一、公司架构VS组织架构

首先是整体组织架构的问题，主要在于区分公司架构与组织架构。公司架构，顾名思义是基于法律主体，强调公司的股权结构，包括旗下子公司的设立；而组织架构是基于业务架构的，显示的是各管理层级的隶属、分工与协作关系。

以上两大概念对于很多企业而言，并不清晰，往往容易混淆。简单来说，公司架构主要以法人为主体，根据财务合规性构建的应用属性。而组织架构涉及的是管理会计，需要精确到每一个核算单元。

在公司架构和组织架构中，组织架构直接决定了这家企业在未来一到两年的可持续发展情况，这一点我深有体会。随着规模越来越大，企业在做最后决策和商业结果呈现上，往往存在延迟，如同人的反射弧一样。每个企业都应该去梳理一张这样的组织架构图，这样才能对每个部门的职能分工了然于心，并且可以通过每个模块的情况判断企业内部业务是否健康运作，这是第一个关键的对标概念。

二、财务会计VS管理会计

第二关键的对标概念是财务会计与管理会计。财务会计是完全基于公司架构层面，严格遵照会计准则，而管理会计是基于组织架构层面，两者在很多方面存在不同：

一是对象不同。财务会计对外面向的是投资人、政府部门，对内则需要对接股东会、董事会、CEO等；管理会计的对象则相对简单，主要面向各个核算单元管理者。

二是产出不同。财务会计主要体现在三大报表，分别是资产负债表、利润表、现金流量表等，而这些数据也可以间接反映出企业内部的运营状况。管理会计主要在于管理报表，一般情况下，管理报表和财务报表之间会存在差异，这个差异主要由财务部门解决，但是作为企业经营最高决策者，他们都需要定期查看自己部门的报表，以便更好地为后续规划发展做准备。

三是标准和口径不同。财务会计是基于法人主体（公司架构），需要严格遵循会计准则；管理会计基于核算单元（组织架构），无需遵循会计准则，但需要分析核算单元成本动因。

四是使用人员的要求不同。财务会计一定是标准的财务人员，拥有会计师职业资格证明；管理会计可以为非标准财务人员，可以不是非专业出身，但是一定要有很强的逻辑性，能够深刻理解业务，掌握相关的业务信息。可以看到，很多企业的CEO大多来自CFO，但这个CFO一定是兼顾到管理会计的CFO，他能够做出一系列与业务相关的重大分析与决策。

五是用途不同，财务会计主要用于外部投资决策以及内部合规性建设，判断哪些资产可以持续，或哪些资产需要进行切割以及如何达到税务平衡等；管理会计主要用于内部管理决策和员工激励，比如判断业务是否开展，团队奖金如何发放等问题。

三、“正金字塔”模型VS“倒金字塔”模型

区别公司架构与组织架构之后，接下来我们重点分析组织架构，从前后端关系维度讲述二线（中后台）与一线的关系。

首先在企业管理模型中，我们经常提及一个叫“正金字塔”的管理模型，这种模型到今天为止依旧存在。按照金字塔结构，其塔尖一般为老板或董事会，分层级下来之后是各部门的决策者，包括行政、财务、人事、采购等；再往下是区域督导，可能还划分为大小区；之后是门店店长。

在这种管理逻辑下的潜台词叫“管控”，什么都得管什么都得控。从决策层、管理层到操作层，逐层增大。而其中也不可避免地存在一些问题，比如该模式十分讲究层级结构，日常运作涉及到的决策管理、审批等都需要逐级上报，组织各层级人员的自主空间不大，甚至是抱着“多一事不如少一事”的心态。但它可以“集中力量办大事”。

当然，也有部分企业将这一模型进行调整，转换成“倒金字塔”结构， 因而潜台词也发生了改变：一是由原先的“管控”变成了“平台赋能”；二是最小作战单元为连锁企业门店，店长由原先的执行者变成经营者， 这时候他所负责的核算单元与门店利润性存在较大关联，并且拥有一定的自主权。

无论是“正金字塔”模型还是“倒金字塔”模型，只要能给市场带来一定推动作用，就有其存在的价值和意义，只不过在企业发展的不同商业阶段，其做法和选择会有所不同。比如，“正金字塔”模型在中国的企业管理中是大量存在的，但其实这一模式来自于西方，它有它那个时代的客观性。因为早在20年前，国内整体社会结构、行业结构都不够成熟，其中存在至少三个以上的客观因素，包括管理半径问题、信息不对等问题以及社会及行业专业化分工与协作不充分问题等，因此在那个年代下需要有一种强管控的管理模式。

而发展至今，以上三个客观因素某种意义上都不存在，比如便利的交通解决了管理半径问题；信息化和智能化的建设完全打破了信息不对等问题；更多专业化的第三方服务平台的出现解决了社会专业化分工和协作问题。

基于这些客观因素的解决，也让市场从一个“正金字塔”的管控模型慢慢转化为“倒金字塔”模型，出现平台赋能的概念，并且通过相对快速的裂变和复制，在一定时间内做到最优。

四、二线与一线的关系

回到组织架构的话题，在公司内部组织里，如何去区分一线和二线。一线，顾名思义就是门店，从门店员工到运营总监整个运营线都统称为一线，它是面向客户，为客户带来价值。二线是以一线为中心，围绕价值链来给一线提供支撑与服务的，也就是“二线支撑一线，一线服务顾客”的逻辑。

在这里面，支撑和服务存在重大的属性区别，其中关键的一点就是从你的用户开始来化解整个公司的价值链，然后确定你价值链的前后以及上下关系，要清楚地知道每一个价值链上的每一个核算单元对应的上游是谁？属性是什么？用户是谁？

另外，我们经常说到的职能部门，包括财务、行政、人事、采购等，其实是不“精确”的，需要对每个部门的工作内容重新进行拆解。说实话，在我的观念里，企业不需要去建立太多的部门，因为每多建一个部门就意味着要多设立一个总监，这样会多一个山头或边界，在执行工作过程中需要经历多重审批。我们的逻辑是要把原来部门的工作内容进行结构化拆解。基于这样的逻辑，我们大致分为三种属性：

一是业务主导型，其实就是主导业务，所做的决策和事情会直接牵制前端一线门店业务的发展，比如开店速度、菜单调整等。

二是业务管控型，它确定企业内容的条条框框，更多在于协助CEO或者老板来构建企业内部的制度体系和监督体系。

三是业务服务型，这完全服务于一线。

那么，对应这三类属性究竟要如何定义？举个例子，如果你的财务老大协助你去做了报表分析，协助你去做投融资，协助你去做资产重组，协助你完成整个产品的升级以及背后的管理，这些基于管理报表的成本结构分析的角色，说明你的财务大都属于业务主导型，他就是协助CEO以及老板一起来牵引和主导业务的发展。但日复一日、年复一年的核算工作就完全是另一码事了。

在组织架构中，我们还要留意组织架构中不同核算单元的决策逻辑，这里大概有三种形式：第一是利润中心，分为外部利润中心和内部利润中心。什么是外部利润中心，比如你的门店就是典型的外部中心，直接面向客户服务，从外部赚取收入，这部分就是外部利润中心；而内部利润中心就是赚前端门店的钱，为门店提供服务。第二是成本中心，也就是上述提到的业务管控型，涉及到你的法务、信息风控等。第三是投资中心，它是介于预算与核算之间。

最后，谈到一线与二线的关系，我们还要反过来站在二线的视角，也就是所谓的中后台视角。什么是中后台？中后台应该如何建设？它又是如何赋能前端的？

在这里，我以人力资源与运营的关系为例子。多年前，我们谈人力资源主要有六大板块，分别为人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理等。而发展到今天，从原先的六大板块已经转为三大支柱模型，分为人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（COE）以及人力资源共享中心（SSC）。

而三大支柱模型，每个部分的内容有所不同。在我的理解中，HRBP是最为核心的，它关乎制度的落地、需求管理、业务支撑以及员工沟通等方面。COE属于人事工作中的专业性建设，比如标准的确定、专项问题解决及流程的优化等。SSC则主要用于入转调离、薪酬核定等事务性工作。

对于微海来说，人力资源一把手是CEO；对于很多企业来说，人力资源一把手其实是老板自己。说穿了老板的核心就是商业模型优化与组织建设来回两件事，顶多再加一个内外部资源配置，因此人力资源不等同于人事工作。

第二部分涉及到一线的管理闭环，也就是运营线的核心，主要是从培训体系到绩效体系，到薪酬体系，再到升迁体系，每一部分互相关联，形成完整的闭环。当然， 每个体系里面都存在很多坑：

第一是培训体系，我更愿意说岗位认证体系，也称之为人才管理体系，很多企业在做培训的时候，总会出现为了培训而培训的错误认知，本质上是个培训，但事实上培训的价值并没有到位。培训的价值主要是基于岗位体系的人才认证，来进行企业整体人才体系的建设。另外，培训完成之后需要通过理论和实践的结合加以认证。

通过培训建立起来的人才体系能给企业带来哪些好处？这主要集中体现在企业的快速扩张之下，需要做好人才储备，如果能提前通过培训建立起对应的人才体系，这时候就拥有了充足的后备力量，比如店长，能够为企业提供源源不断的人才供给。

在绩效考核方面，一线是有绩效体系的，它的底层逻辑是量化考核，也就是所谓的PK。而没有体系的考核，我称之为“柔性考核”。那么什么场景下适合用于考核体系？什么场景又适用于没有考核体系的柔性考核，这主要取决于你从事岗位员工的数量。

对于企业而言，首先我们需要明确考核的真正目的是什么？第一是保证客户的满意程度；第二是解决问题；第三是以考代培，培养优秀团队。

有些企业谈到考核就会简单的与业绩挂钩，比如每个月营业额要达到多少怎样、超额完成多少怎样。但其实这不属于考核范畴，这属于薪酬制度范畴。这也涉及到第三板块薪酬体系。所以考核体系是由客户满意度进行倒推，而薪酬的结果与门店利益直接挂钩， 双管齐下，才可以保证良性的发展。如果单纯与个人利益挂钩，则会导致他们追求短期利润最大化，忽略顾客体验，而这时候如果加上用户满意度的考核，则可以达到一个很好的平衡。

以上涉及的是一线管理闭环中的四大环节，那么这核心是要解决什么问题？一是解决员工会不会的问题，主要体现在岗位认证培训方面。二是解决愿不愿意的问题，主要体现在薪酬体系以及升迁路径。三是允不允许的问题，关键在于找对负责人，配备够资源。

可复制管理模型的四大关键点

第三个要讲的关键话题是前端可复制的管理模型。前面提到企业要做大，必须实现两大可复制，一个是可复制的商业模型，一个是可复制的管理模型。这里讲的可复制模型主要针对直营连锁门店，其可复制的管理模型有以下几大关键点：

一是层级尽量简化，可能一百多人的门店只由一个店长负责，店长拥有公司规则内的人事权，此外还设有核心管理团队厨师长、领班以及员工。

二是岗位明确，讲究先认证再上岗，避免出现先上岗再学导致顾客满意程度降低。

三是薪岗匹配，岗位是固定的，员工是流动的，由于岗位有高低级别之分， 所以要根据不同员工的能力进行划分，并给予相应的薪资激励。

四是除了薪资匹配外，还应该做好层层储备，有意识地培养优秀人才，这样能极大地保证新店的经营稳定性，从下至上形成升迁机制，从根本上提升员工的积极性。

关于企业组织管理的三大思考

最后，我提一下我的一些思考。

第一部分是关于六项权力的保障。其中包括业务规划权、组织构架权、考核权、薪酬福利权、制度建设权、人事任免权等，这些都是“枪杆子”，如果一把手没有得到这些权利的保障，他是没办法拿到想要的结果的，尤其是组织架构。

近一两年来，很多企业都在走变革之路，主要进行运营端的扁平化、职能部门市场化以及新技术应用三大方面的调整。坦白讲，组织扁平化主要看企业的状态，如果你的中后台足够强大，业务模式完全成型，及前端已形成管理闭环比机制推动，而且在中短期内不会进行重大调整可以试一试扁平化。反之则要小心，小心“民粹”甚至“失温”。

在上述三大调整中，其中有一点关于新技术的应用，涉及到信息化、智能化和自动化，这三者有其先后顺序，基于信息化的前提下才会有智能化，基于智能化之下才会有自动化。信息化大家可以简单理解为软件， 但注意下，你千万别指望你的IT总监给你解决信息化问题。

什么是信息化？信息化是来自于管理流程和业务流程的固化，来自于底层管理逻辑。在你的业务管理流程没有确定的情况下，谈信息化都是空谈。当下，很多企业一直在强调大数据，但其实他是没有根的，他连数据从何而来都不知道。而智能化基于信息化之下产生的各种各样经营数据，包括人力资源、运营管理、用户流量等数据，这些要在一定量的情况之下才会形成智能化。

第二部分是关于使命、愿景、价值观。我们总是强调要低头走路，但偶尔也要抬头看天。

这其中需要注意的第一点是，企业要先有制度，包括薪酬体系，制度体系、薪酬体系、升迁体系等，只有这些组织管理体系建设完成才有价值观。

第二点是价值观里充斥着大量的正反面，需要全新阐释，这就涉及到企业内部价值观的建设，包括我们常说到的空杯心态。

第三部分关于组织。我们不能脱离商业谈组织，否则会变得十分狭隘。我们在经营企业过程中经常提到三大变量。第一变量就是战略，到底是要直营还是要加盟，是要做餐饮企业还是品牌企业，这是十分严肃的问题，这关于到你未来五年，甚至十年的发展。

其次是商业模式/业务路径这一变量，在战略确定之后，商业模式源自于业务架构的固化，企业要明白是先有业务架构，还是先有商业模式。实际上，我们是基于商业模式才有业务路径，基于业务路径才有业务架构。

而第三变量是关于组织/机制，其中包含考核、薪酬、制度、文化、人才培养等等一系列机制，它是个三角关系，也是我们经营企业的三大变量。

提出三大思考之后，我在这里也有三点衷心希望：一是希望我们的餐饮企业在发展的过程中少走弯路；二是餐饮从业者能获得不错的收入、获得多一点的尊重；三是餐饮的消费者能够享受越来越好的就餐体验。

饮连锁店经营模式

眼下，跨国酒店集团将在占领和巩固沿海大中城市及高星级酒店市场的基础上，逐渐向内陆中小城市及低星级酒店市场扩张，并与中国现有酒店集团或管理公司进行 直接挑战。除“华美达国际”外，如美国的“天天”集团(DaysInn)就是近年来通过特许经营形式进入中国中小城市及低星级酒店市场的，并计划在未来五 年内以特许经营或输出管理形式托管50家以上的中国中小型酒店。我国酒店管理集团应有危机感，联盟将从以下几个方面探索建立自身经营模式：

　　创建特色品牌。特许经营是有效、低成本、发展速度快的酒店经营扩张方式，此种扩张方式的关键是企业的品牌要过硬。品牌的作用在于它能将一种 产品与另一种同类产品相区别，品牌是产品质量识别的媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。酒店的著名品牌，是酒店产品质量和信誉的标志，是酒店产品满 足宾客需要能力的反映。著名品牌既是一种重要的知识产权，也是一种可以量化的重要资产。由于名牌产品可产生名牌效应，因而可使酒店产品的商标具有很高的价 值或市场价格。但我国的酒店行业或酒店管理公司中，多数仍缺乏商标意识和品牌意识。品牌的形成必须依托CIS(酒店企业形象系统)，联盟从诞生之日起，就 注重CIS设计，MI(理念识别)是CIS的根基，它涵盖了酒店的经营理念，包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略等。BI(行动识别) 可以应用到酒店的管理规程和操作流程范畴。VI(形象识别)是运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，包括企业名称、标志、标准字、标 准色等，让市场与顾客清楚地识别与界定。

　　建立预订销售网络。预订销售网络是品牌资产的物化载体，是成熟的酒店集团的标志，也是跨国酒店集团以特许经营方式扩张酒店成功的主要原因。没有 强大的预订网络，中国酒店集团的特许经营过渡空间就会非常有限。联盟的预订销售网络和VIP客户服务体系，可以帮助各联盟店控制并引导客源流向，联盟内相 互预订，信息共享，统一促销。预订销售网络的建立对我国酒店特许经营的发展十分重要。信息网络则要求酒店集团在各种新闻媒体、互联网建立自己的信息网页， 定期发送联盟成员酒店产品服务信息动态，并对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。

　　注重人力资源开发。近几年有些跨国酒店管理集团通过特许经营方式加盟的酒店数量过大，也存在专业管理人才短缺，有捉襟见肘之感。假日集团在北京 丽都假日酒店开办的假日大学班，主要是为了培养中国地区的主管以上的酒店管理人才。锦江集团也意识到人才的重要性，早在十几年前就斥资几百万元与交大联合 设立了旅游管理系，定向为“锦江”输出管理人才。联盟也把教育培训、人力资源开发放在优先的、重要的位置上：探索建立国际、国内的人才培训基地；为各联盟 店广为网罗人才；从形式到内容，探索建立培训的新套路.

　　连锁餐饮业员工管理

　　随着社会经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，然而由于市场发展空间有限，再加上同行业的激烈竞争，众多企业犹如压石底下的青 草很难健康、茁壮地成长。所以，在这样的市场背景下，如何寻找发展出路便成了要探讨的问题。餐饮业是一种人性化的服务业，服务品质的好坏直接影响到经营效 果，而服务品质是由企业员工创造出来的，所以企业员工素质的高低也就变成了主宰企业命运的重要因素。

　　谈到企业的员工素质，无疑会让人想到一张张精美、标致的大学文凭，因为它是衡量企业知识资本雄厚与否的一个标准。餐饮业技术含量较低，它不需要 高学历，它需要的是一种服务质量。而服务它又不是一种专业，不能从人才市场直接获得专业人才。它需要在企业内部建立自己的专业培训系统，通过内部的培训和 教育来提高服务质量。

　　餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把它叫做思想基因改造工程。 我们分析一下员工的思想状况，归纳总结普遍存在以下几个问题：

　　第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通；

　　第二，缺乏自信。因为受教育程度较浅，再加上社会就业的压力，很多人不相信凭着薄弱的教育基础有机会创业。他们不敢去梦想，最后是因此而失去了时机；

　　第三，缺乏纪律观念。平时很少严格要求自己，到企业却受那些条条框框的管制，自然是适应不过来；

　　第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象；

　　第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反而可能会出现割肉补 疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油腻的托盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需 要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了这个道理。这个道理也提醒我们 在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途；

　　第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷衍和应付，所以谈不上什么“服务”；

　　第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的思想氛围中，很容易让人感觉到工作的压力。其实，这并不是工作本身难度大，而是人际关系和心灵的问题。

　　针对以上的问题和症状，并根据系统思考方法，我们可参考试行以下管理方案：

　　第一、 建立人本管理制度，健全和完善奖惩制度。

　　人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。企 业要想拥有广大的发展空间，首先必须提供给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。这样，工作才不会盲目，而有所定位；工作本身也会增加许多价值和意义。在奖 惩制度上要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作 能力，又喜欢摆弄官僚架子。如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。在人本管理当中，把员工看作人才，平 等、公正地对待每一个人，这一点尤为重要。

【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。

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